Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные дейст­вия и решения

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные дейст­вия и решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Ус­ловия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, ко­торый будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каж­дого ' решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недо­статочно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях не­определенности руководитель на основе собственного суждения должен устано­вить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а по­скольку способность человека усваивать и использовать се ограничена, такая ин­форма­ция не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение до­полнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — явля­ются распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для орга­ни­зации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными по­следствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен со­отнести с ожидаемой выгодой.

ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА. ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть скон­центрированы на том уровне иерархия управления, где для этого имеется соответствующая информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находя­щихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции. выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, за которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации; должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следую­щих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных пра­вил и процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений осуществляется боль­шинст­вом фирм с целью координации деятельности и усиления цент­рализации в управле­нии.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои пол­номочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором име­ется больше необходимой информации и который непосредственно уча­ствует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, на­ходящимися более чем на один иерархический уро­вень ниже, чтобы не на­рушать принцип звенности в управлении.

• Использование целевых межфункциональных групп о принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подраз­делений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. То­гда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой вы­сшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руково­дителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вы­шестоящий руководитель, который может заменяться другим специали­стом по ходу выполнения работ.

• Использование формальных правил и процедур в принятии реше­ний — это эффективный путь координации действий. Однако инструк­ции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

• Использование планов в принятии решений нацелено на координацию дея­тельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленче­ской деятельности, на который руководители тратят значитель­ную часть своего вре­мени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и це­лей между различными уровнями уп­равления. Системы контроля бухгалтерского учета приспособлены в аме­риканских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствую­щем обосновании такой необходимости перед высшими руково­дителями фирмы или руководителями производственных отделений.

• Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует приня­тию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполне­ние принятых решений. В американских фирмах руководи­тели разных уровней имеют право осуществлять непосредственные кон­такты с внешними по отноше­нию к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими ор­ганизациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяю­щимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятием решений.

• Правила принятия решений.

• Планы в принятии решений.

• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

• Целевые группы и их роль в принятия решений (групповое взаимо­действие на равных уровнях).

• Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три горизонтальную связь в координации прини­маемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм вза­имодей­ствия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений и возможно­стей их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс при­нятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который под­чинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь со­здается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководите­лем, а не с вышестоящим руково­дителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характе­рен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную от­вет­ственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудо­выми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых резуль­татов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители фун­кциональных под­разделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и от­читываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руково­дитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчи­ненных, но и отдельных работни­ков, которые обычно высказывают его при заклю­чении коллективных дого­воров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и из­даются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реали­зации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осу­ществление координации между различными подразделениями и делятся на опера­тивные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем уп­равленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, ор­ганизации сбытовой сети способов установления цен; ус­ловий и гарантий при про­даже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на выс­шем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют времен­ных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как опре­деление цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государст­венными учреждениями, правовой формы и устава фирмы: Эти правила ус­танавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и преми­альные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в преде­лах которых ру­ководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

 Планы являются средством координации деятельности различных подраз­де­лений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, "необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов, Преиму­щество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся ус­ловиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструмен­том координации деятельности на крупных пред­приятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с оп­ределения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделе­ния или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень ответствен­но­сти в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за раз­работку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое производст­венное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изде­лия, доходы от новых изделий, издержки про­изводства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончатель­ному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руко­водителем производ­ственного отделения. По итогам оценки принимаются ре­шения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или при­менения конкретных мер. О лю­бых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать, высшее ру­ководство фирмы, которое может принять собст­венные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на ос­нове индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со сво­ими об­щими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ ко­ординации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные липа в на­ходящихся на одном уровне управленческой структуры производственных от­деле­ниях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полно­мочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководи­тели, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к раз­работке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты ко­торых изготавливаются в разных производст­венных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руко­водителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функцио­нальных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и при­ни­мают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для дос­тижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональ­ных подразделений и специализированных производст­венных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководи­тель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласова­ния с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают нахо­диться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонталь­ных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразде­лений. Возникает се­тевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся ус­ловиях, касающихся все более сложных проблем.