Электронный Бизнес

4. Электронный Бизнес

«В атмосфере dot.com, царившей в конце 90х, все были готовы списать со счетов большие старые компании. Всё внимание было обращено на новичков открывающих Интернет бизнес. Я никогда не впадал в понятие „старая экономика против новой“. Люди просто покупали и продавали товар через Интернет, так же как сто лет назад в лавке. Единственная разница была в технологиях. Да, этот новый метод был скор и более глобален и у него был новый взгляд на бизнес. Мы прозрели, когда поняли, что для создания Интернет сайта не нужно быть Нобелевским лауреатом. Как только мы поняли, что цифровое программирование было вполне досягаемо, стало ясно, что большим корпорациям нечего было бояться. Наоборот — мы были в выигрышном положении».

Как только Джек увидел в Интернете возможность расширения, он разделил его на три части:

1. «Покупка» — ежегодно GE покупает товаров и услуг на $50 млрд. перевод только лишь 5-10% поставщикам из Интернета сэкономил бы внушительную сумму.

2. «Создание» — в процессе функционирования, в GE накопляется большое количество работы с бумагами. Перевод этой и другой кропотливой работы в цифровой формат сэкономил бы большие средства. (По плану GE, в 2001 году только эта сфера принесёт $1 млрд. сэкономленных средств, даже после покрытия расходов на введение этой программы равных $600 миллионам).

3. «Продажа» — GE может задействовать Интернет для предоставления потребителям лучших услуг. (К 2001 году, GE заработает $14- $15 млн. на продажах по Интернету). Чтобы мобилизовать компанию, в GE создали группы под названием «уничтожьсвойбизнес.com» для определения новых бизнес моделей цифровой эры. (Со временем эти команды поняли, что есть море потенциальных достоинств, и стали называться «поднимемнашбизнес.com). Всем руководителям также посоветовали поработать с Интернет-наставниками — людьми до 30 лет знакомых с системой Интернет и в состоянии помочь набрать обороты. GE запустила собственные Интернет-бизнесы — включая Polimerland.com (для подразделения занимающегося пластмассами), и GECapital.com

„Интернет-бизнес стал частью ДНК нашей корпорации, потому что мы со временем увидели в нём возможность трансформации и обновления GE. Скептики, решившие что GE уже не эффективно, интересовались, есть ли у меня ещё порох в пороховницах. Интернет дал нам не только пороховницы, но и бочку, а может даже и вагон пороха. Интернет-бизнес позволил нам расширить рынок и найти новых покупателей. Объем наших поставщиков стал всемирным. Размер нашей компании помог инвестировать в технологии так, что наша величина нам даже помогла. Для меня последней каплей Интернет мира стало понятие: рост продуктивности в компаниях „старой экономики“ мешал росту возможностей компаний „новой экономики“.

„Я поздно пришёл в Интернет, но когда уж это ударило мне в голову, то ударило сильно“.

Посмотри назад, посмотри вперёд

Вопрос, который всегда задают Джеку Уэлчу: „Что нужно для того чтобы быть хорошим президентом компании?“

„Нет универсальной формулы. Каждый делает это по-своему, и нет правильных или неправильных линий поведения. У меня, конечно, нет волшебной формулы, но уж коль я был достаточно самонадеян, чтобы написать эту книгу, я попробую поделиться некоторыми идеями, которые помогли мне. Надеюсь некоторые из них пригодятся. Выбирайте для себя лучшие, или же просто пробуйте все подряд“.

Хороший президент компании:

— Говорит прямо — он преподносит информацию прямо и честно, безо всякого скрытого смысла. Как сказал Джек Уэлч: „Люди могли не всегда со мной соглашаться, да и я не всегда был прав, но они всегда знали, что я говорю, как есть: прямо и честно“.

— Обеспечивает финансовый успех компании — так что у нее будут финансовые ресурсы и возможность делать то, что нужно и занимать хорошее положение в обществе. Когда компания сильна, она:

= Платит налоги, предоставляющие важные услуги;

= Строит рабочие помещения мирового уровня;

= Предоставляет хорошие и надёжные рабочие места;

= Заново инвестирует в людей и предприятия.

„У каждого свой взгляд на роль корпорации в обществе. У меня тоже. Я считаю, что социальная ответственность начинается с сильной, конкурентно способной компании. Только здоровое предприятие может улучшить и обогатить жизнь людей. Вот почему главной социальной обязанностью президента компании является обеспечение финансового успеха компании. Только здоровое, выигрышное предприятие обладает ресурсами и возможностями делать правое дело“.

— Устанавливает тон бизнеса — потому что все в компании будут следовать примеру главы. „Я всегда говорил бизнес лидерам, что то, как они работают, определяет, как будет работать организация. То, как тяжело они работали и скольких людей участвовало, будет повторено ещё тысячу раз. Президент задаёт тон. Каждый день я пытался влезть в шкуру каждого работника. Я хотел, чтобы они чувствовали моё присутствие“.

— Максимизирует интеллект компании, умственно задействуя каждого работника. Хороший руководитель умеет получить от каждого идею, а потом поделиться ней с остальными. Это достигается:

= Открытостью к новым идеям.

= Умением эффективно проводить обучение во всей организации.

= Соединением всего вместе, чтобы поймать момент.

„Задействовать умственные способности каждого работника в игре, это большая часть того, что делает президент. Поиски лучших альтернатив и внесение новых идей сегодня стали второй природой GE“.

— Сначала думает о людях, а потом уже о стратегических планах — и старательно назначает нужных людей на нужные места. „Я годами сидел в кабинете, рассматривая перспективные стратегии, которые никогда не давали результата. У нас были классные планы по созданию ультразвука, но не могли их осуществить, пока не нашли человека, у которого этот ультразвук был в крови. На ошибках мы научились тому, что у нас могут быть наилучшие стратегии в мире. Но не имея лидеров, которые их бы развивали, мы бы получали хорошие презентации, и средние результаты“.

— Создаёт неформальную атмосферу — потому что в формальном бизнес — климате бюрократия процветает. „Неформальность отнюдь не означает обращения по имени, отсутствия распределения парковочных мест или повседневную одежду. Всё намного глубже. Это значит, что со всеми нужно считаться, и каждый должен знать, что с ним считаются. Поток энергичности, течений и идей между разными уровнями организации — вот чему придаётся значение. Каждого призывают и приветствуют так поступать“.

— Хорошо отличает высокомерие от самоуверенности — самоуверенный лидер приветствует перемены и новые идеи в независимости от того, откуда они идут. Самоуверенным лидерам нравится, когда им бросают вызов по поводу их взглядов, так как это их обогащает и выносит на поверхность потенциальные проблемы. „Высокомерие убивает, и одевание маски амбициозности может иметь тот же эффект. Разумная самоуверенность — вот самый выигрышный вариант. Настоящей проверкой самоуверенности становятся перемены — принятие их в независимости от источника“.

— Работает с самоотдачей — и вызывает то же чувство энергичности и обязательности в окружающих. „Для меня напряженность работы снимает многие грехи. Если и есть какое-то качество, свойственное всем победителям, так это то, что все они заботятся о ходе дела более чем кто-либо другой. За любую мелочь стоит попотеть, и всякая глобальная цель достижима“.

— Отдаёт предпочтение высоким целям и дальним мишеням, — а не легко достижимым. “Долгосрочность может уйти даже дальше, чем вы можете ожидать. В такой среде, команду просят прийти с „рабочим планом“, отражающим их мечты — самые высокие цели: их цели. Дискуссия вертится вокруг новых направлений и роста — вещей, придающих энергию. Рабочий план отображает то, что они будут делать в бизнесе. Команда знает, что результаты будут сравнивать с прошлым годом, а её деятельность с деятельностью конкурентов, а не с обсуждаемыми внешними цифрами. Они должны тянуться к своей высокой цели. Мы ещё никогда не делали „долгосрочного рабочего плана“. Однако, мы всегда имели намного лучшие результаты, чем сами ожидали, и чем того ожидали на Уолл Стрит„.

— Знает когда праздновать достижения — так, что это придаёт энергии всей организации.

— Тяжело работает, чтобы поощрения соответствовали уровню результатов — потому, что-то, что поощряется и измеряется, постоянно занимает умы работников организации.

— Решает тяжёлую задачу градации результатов деятельности работников — дает возможность лидерам делать больше, и поощряет желание слабых работников искать возможности более подходящие их способностям. “Никому не нравиться строить из себя Бога и распределять людей, особенно тех, кто составляет нижние 10 процентов. Выделять людей по способностям, это непростое задание, с которым приходится сталкиваться каждому менеджеру„.

— Развивает людей вокруг себя — и помогает им зарабатывать большие награды и, одновременно, продвигаться по карьерной лестнице. “Мы всегда говорили бизнес лидерам: „Вы владеете бизнесом. Вы просто арендуете людей“. Наши управляющие знали, что будут награждены за развитие работников с высоким потенциалом. Наша культура отсутствия границ изменила игру. Мы перестали прятать лучших людей, а стали делиться их умением. Мы наблюдали за развитием, наградами и успехами наших лучших менеджеров. Мы запустили человеческий конвейер по производству лидеров„.

— Постоянно оценивает людей — так, что все знают на каком счету находятся, что нужно чтобы подняться выше, и какие конкретные действия нужно предпринять.

— Стоит на страже культуры организации — и избегает любых ситуаций, в которых может возникнуть неопределенность.

— Использует динамичную и отзывчивую бизнес стратегию — а не статичную и неприступную с изменяющимися рыночными условиями. Джек Уэлч: „Пять простых вопросов оживили для меня стратегическое мышление:

1. Каково положение вашего бизнеса и конкурентов?

2. Что сделали конкуренты, чтобы изменить среду?

3. Что для этого сделали вы?

4. Что такое могут сделать конкуренты в будущем, чего вы боитесь?

5. Что вы сделаете, чтобы опередить действия конкурентов?“.

— Никогда недооценивает конкуренцию, — и когда вы стараетесь расширить свой сегмент рынка, всегда готов к агрессивным ответным действиям.

— Чтобы понять, что реально происходит, всегда проводит больше времени на месте производства, чем в главном управлении корпорации, пытаясь об этом догадаться. „Я всегда себе напоминал, что управление ничего не производит и не продаёт. Пребывание же на местах, всегда было лучшим способом понять, что же, на самом деле, происходит“.

— Понимает, как изменить способ мышления человека путём постановки нужных вопросов. Например, когда говорят, что рынок созрел, хороший президент компании попросит бизнес-руководителя дать новое определение рынку, так чтобы настоящая часть рынка составляла не более 10 процентов. Итак, то, что представлялось зрелым рынком, может быть рассмотрено по иному — как возможность роста.

— Делает всё, чтобы организация была сориентирована — различая краткосрочные задачи и долгосрочные бизнес инициативы.

— Хорошо изъясняется. „Когда у меня была идея или мнение, которое хотел внедрить в организации, я высказывал его, но высказать один раз было для меня недостаточно. Я постоянно его повторял, вновь и вновь, на каждом собрании и встрече, годами, пока сам себе не надоедал. Я всегда чувствовал, что чтобы за моей идеей стояли ещё сотни тысяч человек, нужно было переборщить“.

— Приветствует отзывы работников — и имеет кучу способов, чтобы получить эти отзывы. „Мы никогда не управляли компанией при помощи голосования, но откровенность наших работников в анонимных Интернет опросах действительно помогла нам правильно распределить силы. Знать — и стоять лицом к идеям работников было основной частью нашего успеха“.

— Берёт в свои руки руководство подразделением — если существующее лидерство не так сильно как ожидалось. „В середине 80х, когда наши расходы на закупки не снижались с достаточной скоростью, стало ясно, что нужно что-то менять. Я организовал совет, который ежеквартально собирал начальных лидеров всех бизнесов на встречу со мной в Феирфилде. Мы делали то же самое с лидерами сервисных услуг, лидерами Шести Сигм и людьми, поддерживающими Интернет бизнес — со всеми теми, кто что-либо для нас значил. Собирая совет и приглашая всех лидеров в Фейрфилде, помогло выделить лучшие и самые светлые головы в нашей организации. Как только у нас появились энергичные лидеры на местах, идеи потоком хлынули на остальные подразделения компании“.

— Управляет имиджем компании — и лично просматривает каждую рекламную кампанию.

— Знает когда попридержать, а когда отпустить — на основании инстинктов и выдержанной реакции.

— Пользуется таблицами — чтобы прояснить процесс решения проблемы и упростить сложные моменты в организации.

— Продвигает по службе человека, ответственного за связи с инвесторами, а не держит его пожизненно на одном месте.

— Готов „побарахтаться“ если нужно — что значит собирать людей и спонтанно работать над сложными вопросами. „Идея состоит в том, чтобы получить трезвые рассуждения без бумагомарательства, потом ночку посидеть над выводами, ещё побарахтаться. Из такого барахтанья получились одни из наших лучших решений. Вся соль в том, чтобы преломить принцип иерархии. Все знают, что за столом они все равные партнёры, где мысли могут быть выражены с прямотой и безо всяких формальностей“.

— Понимает, где в организации добавляется истинная ценность — и бросает на это лучших людей и ресурсы, сокращая всё остальное. „Не нужно владеть столовой — пусть этим займётся общепит. Не нужно владеть полиграфией — пусть этим займётся полиграфическая компания. Задние комнаты, по определению, никогда не привлекут лучшие силы. Мы превратили наши комнаты в центральные комнаты для других, и настояли на том, чтобы получить лучших от них. Это так много раз срабатывало. Вот в чём состоит процесс выделения посредственности. В этом заключался смысл многих из наших программ по увольнению в начале 80х“.

— Быстро принимает решения. „Я тысячу раз убедился в том, что редко сожалел о содеянном, но часто жалел о том, что не сделал этого быстрее. Когда я спрашивал себя: Как часто нужно было бы не принимать то или иное решение и как часто нужно было сделать что-то быстрее? Я неизбежно понимал, что второе случалось гораздо чаще“.

— Следит за тем, чтобы в горячке никогда не забывать о мелких деталях. “У нас было много успешных случаев, когда мы разбивали проекты и рассматривали их, как отдельные небольшие дела в крупных организациях. Меньшие начинания были более видимы и создавали героев, приветствуя победителей равно как и побеждённых и принося нам цену риска. Самое плохое, что компания может сделать с масштабом, это его „регулировать“. Масштаб дела либо развязывает руки, либо парализует. Ежедневно мы старались помнить о том, что привилегиями нашей масштабности была возможность свободы действий».

«Быть президентом компании — сумасшествие. Тебя накрывает целой лавиной мыслей: Это выше крыши. Дико. Классно. Вопиюще. Безумно. Энергично. Вечное движение. Давать и забирать. Совещания до ночи. Невероятные знакомства. Хорошее вино. Празднования. Классные курсы по гольфу. Большие решения в настоящей игре. Кризисы и давление. Много перемен. Несколько побед. Трепет победы. Боль поражения. Хорошо настолько, насколько может быть. Тебе много платят, но настоящей оплатой является удовольствие. Как в любой работе здесь есть плюсы и минусы — но хорошее точно преобладает над плохим. Расписание забито, с часами расписанными на годы вперёд, но каждый день в состоянии принести кризисы, которые безжалостно рушат все планы. Дни тянутся до сумасшествия, в то время, как часы стремительно летят, так как ты всегда стараешься выбить больше времени. Работа никогда тебя не покидает, что бы ты не делал — то, что вертится в голове всегда поглощает» — Джек Уэлч.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/