Методы управления персоналом

2.1 Методы управления персоналом

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы (рис. 2.1, № 36, стр. 76):

-организационно- административные, основанные на прямых директивных указаниях;

- экономические, обусловленные экономическим стимулами;

- социально - психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

1)   обязательное предписание (приказы, запрет);

2)   согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3)   рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

- вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

- пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

- осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

 Все методы связаны между собой.

Рис.2.1 Система методов управления персоналом.

2.2 Построение системы управления персоналом

Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.

Системный подход предполагает, что работы не могут быть строго распределены между отделами организации, а должны рассматриваться как частично перекрещивающиеся подсистемы. Этот подход при построении системы УП обеспечивает более эффективную основу для мотивации и интеграции деятельности участников организации, даёт лучшую базу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.

Проект системы управления персоналом включает в себя:

- технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления. ТЭО включает в себя разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты, выводы и предложения;

- задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией. В разделах ЗО раскрываются: а) основания разработки проекта совершенствования системы управления, б) цель разработки проекта, в) анализ состояния производства и системы управления, г) требования к построению системы управления, д) положения по совершенствованию системы управления организацией, е) технико-экономические результаты внедрения проекта, ж) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта, з) порядок приёмки проекта совершенствования системы управления организацией, и) источники информации;

- организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждённого ЗО на систему управления организацией;

-организационный рабочий проект (ОРП) системы управления организацией разрабатывается на основе утверждённого ООП. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организацией.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение приложение №7 (№ 36, стр.82).

Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от её полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени её воздействия на кадровые процессы. Поэтому службы УП начинают свою деятельность как штабные звенья с консультативными функциями, а затем по мере развития кадрового потенциала и всё большего влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственно участвовать в руководстве организацией.

Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов (№ 36, стр.99-101).

Вариант 1 Структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию (рис.2.2). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

 

Рис. 2.2 Первый вариант местоположения кадровой службы в организации.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации (рис.2.3).

Рис. 2.3 Второй вариант местоположения кадровой службы организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчинённость службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации (рис.2.4).

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя ещё не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Рис. 2.4 Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией.

Вариант 4: организационное включение службы УП в руководство организации (рис.2.5).

Рис. 2.5. Четвёртый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией.

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «контроллинга» (рис.2.6).

Рис.2.6 Типовая структура «Контроллинога» с возможным включением кадровой службы.

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом состоит из этапов:

-Структуризация целей системы управления персоналом;

- Определение состава функций управления, реализации целей системы;

- Формирование состава подсистемы оргструктуры;

- Установление связи между подсистемами оргструктуры;

- Определение прав и ответственности подсистем;

- Расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

- Построение конфигурации оргструктуры.

Важнейшим этапом построения структуры управления является формирование состава её подсистем. Под подсистемами понимается подразделение (или их ряд) или должностное лицо, выполняющее функции управления для достижения определённых целей. Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей организации представлен в приложении 1. Здесь изображена возможная типовая оргструктура управления персоналом.

Это типовая оргструктура названия подсистем, характеризует главную целевую задачу, которое решает то или иное подразделение, и при необходимости может быть скорректированное. Численность сотрудников зависит от сложности решаемых задач, которые в свою очередь определяются от уровня профессиональной подготовки кадровиков, их структурного состава. Предлагаемая типовая оргструктура УП больше подходит для достаточно крупной компании с большими финансовыми возможностями.

В общем случае подобное структурное построение можно рассматривать не только как организационно закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию основных функций управления персоналом.

Видоизменение оргструктуры зависит от возможности организации, кадрового потенциала и прочего. Кроме того, здесь важное значение имеет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участи внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

 Исходя из управленческого опыта, изложенного в соответствующей литературе, возможны следующие варианты изменений оргструктуры служб УП. Если персонал немногочисленен, то незначительные по своей суммарной трудоёмкости функции системы управления персоналом могут быть поручены конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остаётся постоянным. Меняется только трудоёмкость их выполнения.

 Ряд функций может быть передан другим службам, не входящим в службу УП. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции могут быть переданы в компетенцию подразделений по организации управления.

При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант представленный на рис. 2.7.

 

 

 

Рис. 2.7 Схема оргструктуры системы УП, ориентированная на

обслуживание функциональных сфер организации.

При продуктовом типе построения оргструктуры возможен вариант, представленный на рис.2.8.

Рис.2.8 Схема оргструктуры системы УП при продуктовой структуре.

Следует отметить, что само наличие централизованной службы УП определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях наблюдается дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы, например, подразделения в отделе обучения персонала (рис. 2.9).

Рис. 2.9 Структура отдела обучения персонала.

Для определения функций подсистем оргструктуры УП необходимо, помимо структуризации целей, сформулировать критерии достижения целей и, в каком виде будут представлены результаты достижений. Т.е. на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы:

-                      что нужно делать для реализации целей;

-                      каким образом предоставить результаты деятельности для их дальнейшего использования;

Состав функций также представлен в приложении №1.

При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

Различают четыре вида организационных связей:

линейное (непосредственное администрирование) подчинение;

функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);

соисполнительсво (совместное выполнение работ);

функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности очень важен, т.к. должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой- либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто- либо из исполнителей. Примером этого может служить формирование оргструктуры по продукту.

Для наглядности можно составить баланс прав и ответственности в виде матрицы, где по строкам указываются функции, а по столбцам их исполнители. Пересечение строк и столбцов состоит из 2 частей: ответственность (полная или по промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности. Существует правило: « Для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав» (№ 36,стр. 107). На основе этой матрицы может быть составлена должностная инструкция.

На следующем этапе построения оргструктуры определяют трудоёмкость каждой функции с учётом требуемой квалификации при её выполнении, и на основе этого рассчитывается численность подразделений. После необходимых расчетов формируется окончательная конфигурация оргструктуры.

Как было уже изложено выше, роль и статус службы УП определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностями развития. Организационная форма также оказывает влияние на построение системы УП. При этом под организационной формой понимается сочетание двух понятий: организационно - правовая форма организации и параметры организационной структуры (её тип, мощность подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

В приложении № 8 (№ 36, стр.105) представлены некоторые особенности построения системы УП в зависимости от организационной формы общей системы управления.

В приложении № 9 (№ 33, стр.147) представлены возможные варианты построения системы УП в крупной организации.

 Этап внедрения спроектированной системы включает в себя стадии: материально - техническая подготовка; профессиональная подготовка управленческих работников (обучение, переподготовка или повышение квалификации); разработка систем стимулирования внедрения проекта (материальное и моральное поощрение); опытное внедрение и внедрение проекта; король за ходом внедрения; расчёт фактического эффекта от внедрения проекта.

 Итак, перечислим этапы построения системы УП:

1.                    структуризация целей организации;

2.                    определение состава функций управления для достижения целей;

3.                    формирование состава подсистем (подразделений);

4.                    установление связи между подсистемами (подраздделениями);

5.                    определение прав и ответственности подсистем;

6.                    расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

7.                    построение конфигурации оргструктуры.

2.3 Развитие и совершенствование системы УП

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в России назрела необходимость совершенствования и развития системы управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо нечётко определить принципы управления компанией. При этом приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления, табл.2.1

( № 5, том 1, стр.514).

Таблица 2.1

Принципы управления компанией

Старые	Новые
Приказное управление	Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей
Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени	Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой	Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций	Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты	Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления	Решения принимаются на всех уровнях управления
В случае необходимости работника легко заменить	Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции	Оплата труда зависит от квалификации работника
Имеется специальный аппарат для контроля качества	Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок	Руководство отмечает успехи подчинённых
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные функции	Функции управления выполняют менеджеры и рабочие
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений	Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений

Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.

При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объёме представляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способностей работников и возможности их творческого роста. Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и ильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.

Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры можно использовать организационную структуру с двойным подчинением. Подобная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихся не только производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-исследовательскую деятельность.

Рис.2.10 Организационная структура с двойным подчинением.

Этот вид оргструктуры относится к децентрализованным организационным структурам. Ответственность за руководство и координацию деятельности отдельной группы отделений предоставляется вице-президентам, которые обеспечивают единство деятельности подчинённых отделений. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Непосредственному высшему руководителю организации подчиняется всё меньшее число штабных служб и выполняемых ими функций. Отличительные признаки:

-самостоятельность отделений: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются на каждом из этих подразделений;

-непрерывный рост числа отделений и выгод от этого;

-чёткое распределение персонала и номенклатуры изделий между отделениями;

-простая форма основного структурного звена компании (отделения) способствует организационной гибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов;

-возможность осуществления непрерывной реорганизации, которая главным образом относится к периферийным подразделениям. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

Для обеспечения взаимодействий между различными группами имеются соответствующие службы. Они занимаются проблемами планирования и развития корпорации, руководят научно-исследовательскими работами, решают организационные вопросы и т.п. В зависимости от конкретных условий масштабы деятельности этих службы могут быть различны.

Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь основное направление развития – повышение организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков.

При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Местоположение кадровой службы может быть различным. Эти варианты были представлены выше. При этом должны быть учтены все особенности производственной деятельности организации.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предприятия. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму корпоративной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством. Такой политики придерживаются концерны – IBM, «Кодак», «Хьюлет-паакард», «Форд» и др.

 Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

 Применение на практике триады соучастия персонала: - участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусов и т.п.), - участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения, создание российских «кружков качества»), - участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании среди сотрудников).

Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций. При этом следует различать делегирование ответственности и полномочий.

Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

Здесь следует использовать передовой опыт ведущих учебных центров страны. Например, при РАО «Газпром» действует уникальный в своём роде Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр (г. Калининград), где разработаны программы обучения персонала по различным направления деятельности, при этом используются современные средства компьютерного обучения.

При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям. Например, использовать так называемые «отложенные премии». Это означает, что за создание новой продукции выплачиваются значительные премии, но выплата их откладывается на фиксированный срок, в течение которого происходит создание и первичная реализация новинки. Подобные системы стимулирования особенно подходят для крупных компаний, занимающихся не только производственной деятельность, но и активно работающих в области исследований и разработок. Например, «Газпром», в состав которого входят не только добывающие и перерабатывающие предприятия, но и научно-исследовательские институты.

Использовать принципы наукоёмкого бизнеса для оплаты труда, передача хозяйственных полномочий и сокращение плановых показателей, составляющих основу премирования, самому подразделению. Т.е. персонал самостоятельно изыскивает перспективы развития и сбыта продукции, которые приведут к росту личного дохода. Наглядным примером может служить компания «Кевекс» (США). Высококвалифицированный персонал отделения создает уникальное оборудование, компьютерные компанениты и специальные программные обеспечения. Хозяйственная деятельность отделения контролируется корпоративным руководством по двум показателям: доле затрат по труду в объёме продаж и по норме прибыли. Подразделению установили норматив затрат по труду 33%, при этом фонд зарплаты должен составлять 100 тыс. $ , т.е. предполагаемый объём продаж должен составить не меньше 300 тыс. $ . Разница объёма продаж и нормы прибыли идёт на покрытие издержек производства (120 тыс. $), амортизацию и налоги (60 тыс.$) и прочее

( 20 тыс. $), оставшиеся 20 тысяч идут на премии и бонусы. Если бы целевая установка нормы прибыли составила 20%, то дополнительных средств для премирования не получили бы. Эти средства надо заработать: персонал, имеющий широкие поисковые полномочия и возможности, стоит перед необходимостью изыскать резервы, новые решения и перспективные идея для повышения эффективности работы в целом.

Таким образом, установление более тесной зависимости доходов и дополнительных социальных выплат с конечной эффективностью достижения целей подразделения, проектов, нововведений и прочего заставляет персонал прилагать дополнительные усилия для разработки и реализации проекта, укреплению групповой ответственности и работы, поддержание инициативности и энтузиазма.

Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

-                       целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;

-                       развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается);

-                     использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения. Это необходимо по нескольким причинам: 1) менеджер по кадрам должен иметь представление о деятельности всей организации, о сути всех работ, выполняемых линейными менеджерами. Зная это, менеджер будет лучше себе представлять потребности работников и условия их труда. Следовательно, его работа будет эффективней, т.к. будет основана на практических знаниях. Например, менеджеры, занимающиеся планированием карьеры, при перемещении их на какой – либо производственный участок смогут лучше познакомится с кандидатами на продвижение, будут реально себе представлять в каких областях следует планировать обучение, как совершенствовать организацию труда и отдыха. 2) не секрет, что работа в кадровых службах отчасти рутинная и бумажная. Многие работники начинают ощущать застой, неудовлетворённость. Временный перевод даст точек для развития, самообразования, вызовет интерес к новым обязанностям, а по возвращении на старое место работник с новым усердием возьмётся за прежнюю работу. 3) временный перевод может рассматриваться как альтернатива увольнению.

-                       тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации;

-                       разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу;

-                       использовать современные разработки в области кадрового менеджмента (например, компьютерное обеспечение в области обучения, аттестации, организации тестирования и т.д.);

Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров. Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У “ пожилых” работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. “Молодым” не хватает опыта работы, не достаточно знаний. При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов (если организация в состоянии предусмотреть их в своём штате).

Развитие и совершенствование оргструктуры неизбежно отразится на организации труда и качестве трудовой жизни. Возникает проблема изменения характера труда таким образом, чтобы труд давал работнику внутреннее удовлетворение и возможность удовлетворения высших потребностей человека – самоутверждение, заинтересованность и развитие личности. Следовательно, необходимо: а) расширение объёма работы (увеличение ответвенности, расширение круга общения); б) обогащение содержания его труда (улучшение социально- экономического содержания труда, развитие таких характеристик трудового процесса, которые позволяют более полно использовать творческие, новаторские и организационные способности человека); в) должна наблюдаться отдача от работы, т.е. как работник, так и его руководитель должны видеть, что результат труда применяется на практике. Последнее особенно важно, т.к. на практике очень часто рекомендации и разработки кадровых служб остаются без должного внимания.

Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даёт возможность сотрудникам выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы.

Возможен также вариант работы, называемый телеработой, которая выполняется дома на персональном компьютере, подключённым к сети фирмы.

Разделение должностей – это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице и роста картеры.

Продвижение по службе для: - рабочих – по принципу иерархии должностей; - служащие – параллельная служебная лестница (одновременно с иерархической лестницей выстраивается параллельная цепочка из различных званий, присваиваемых квалифицированным специалистам, занимающимся профессиональными задачами, а не административной работой); - высших руководителей – система двух иерархий (должностей и статусов). Иерархия должностей состоит из: главы предприятия, главы отдела, главы сектора, группы и т.п. Иерархия профессионального статуса: главный инженер, зам. главного инженера, старший инженер и т.п. Продвижение по статусу происходит в соответствии со стажем работы в компании автоматически. Повышение по должности учитывает личные способности и рвение, содержание работы и её результативность и т.д., т.е. скорость продвижения индивидуальна и различна в зависимости только от личных качеств. Между уровнем должности и уровнем статуса есть определённое соответствие. Но работник может продвигаться по иерархии статусов, при этом оставаясь на прежней должности.

Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы УП. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования.

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей в работе на данном месте.

Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

В системе рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает требования, возлагаемые на службу УП. Менеджеры персонала должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному направлению развития систем управления персоналом – расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации.

Одна из насущных проблем системы УП – слаборазвитое информационное и техническое обеспечение. Зачастую информационный обмен между всеми подразделениями затруднён из-за организационных и технических сложностей. В последнее время всё чаще стали использовать внутреннее информационное обеспечение через компьютерную сеть. Но кадровая служба, к сожалению, в техническом обеспечении остаётся слаборазвитой. Это также затрудняет применение автоматизированных систем управления (АСУ).

Использование АСУ – это достаточно перспективное направление развития, при этом управление кадрами в нашей стране несколько специфично, что для его компьютеризации мало подходят зарубежные аналоги. Но российские программисты их успешно адаптируют или сами на местах занимаются созданием и внедрением АСУ-кадры.

АСУ-кадры позволяет решить вопросы, связанные в учётом кадров, движением трудовых ресурсов, как по предприятию в целом, так и внутри подразделений. Система даёт необходимую и полную информацию о количественном и качественном составе работников. Это повышает качество учёта и способствует созданию оптимальной базы для планирования и организации работы с кадрами (определение потребности в кадрах, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, планирование карьеры и т.п.). Современные разработки предназначены для автоматизации всех управленческих функций, связанных с персоналом от формирования структуры организации до бухгалтерских расчётов (например, система управления « Босс-кадровик» от фирмы BAAN).

Необходимо широко внедрять системы участия работников в прибыли, собственности и управлении компании. Участие в прибыли - при этом трудовой доход разбивается на две части: постоянная (основная заработная плата, определяемая в ходе выработки тарифного соглашения в пределах коллективного договора) и переменная. В отношении второй части администрация, и работник заключают особое соглашение, которое регистрируется в налоговых органах для получения налоговых льгот. Величина переменной части зависит от множества факторов. Постоянная часть зарплаты не ниже, чем в аналогичных компаниях. Из части прибыли постоянным работникам выплачиваются бонусы (премии), составляющие примерно четверть зарплаты или более. Формы выплат из прибыли: годовые платежи занятым, выплаты в пенсионный фонд, прочее. Участие в собственности - передача части собственности рядовым работникам с помощью акций. Эта концепция исходит из того, что основные фонды приобретаются в счёт будущих доходов. Можно это сделать за счёт распространения акций среди  работников (децентрализация собственности). Участие в управлении – выражается в функционировании специальных органов – производственных советов, консультативных комитетов, рабочих директоров. Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организации труда, форм и уровня зарплаты, консультации по вопросам кадровых программ. Работники могут организовать наблюдательный совет или рабочий комитет.

Каждое предприятие должно само разрабатывать гибкие, прогрессивные системы управления, активизирующие деятельность работника. Основные системы активизации деятельности работников:

- организация рационализаторского движения;

- создание небольших творчеких групп;

- целевое управление с использованием количественных критериев оценки работы;

- периодическое изменение характера работы;

- расширение сферы деятельности с целью исключения монотонности;

- использование премиальных систем.

Прогрессивные системы управления:

- система планирования;

- система активизации персонала;

- система участия в прибыли, управлении и собственности;

- система управления качеством труда;

- логистическая система управления.

Также необходимо совершенствовать систему повышения квалификации и уровня образования работников. Следует заранее предусматривать в бюджете средства для программ образования сотрудников. Используя при этом современные методы обучения, например, тренажёры, компьютерные программы и т.п.

На основе вышеизложенного можно обозначить основные направления совершенствования и развития систем управления персоналом:

Совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника;

Совершенствование организационной структуры управления;

Изменение организационного статуса службы УП таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы УП должны увеличится;

Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;

Совершенствование программ подготовки и обучения кадров;

Использовать двойную иерархическую лестницу для карьерного роста работников;

Обновление материально- технической базы, использование типовых систем «АСУ-кадры»;

Более конкретные рекомендации должны разрабатываться на каждом предприятии с учётом его особенностей.