Контроль каждого этапа осуществляется в сроки запланированные ранее, проверяется соответствие выполненной работы выданному заданию

4.   Контроль каждого этапа осуществляется в сроки запланированные ранее, проверяется соответствие выполненной работы выданному заданию.

5.   Оценка

-     последствий: желательные последствия – увеличение объема продаж, прибыли и заработной платы продавцов; нежелательные – затраты не окупятся; ясные – желаемый результат будет несколько ниже запланированного из-за изменений во внешней среде.

-     результатов. Ограниченный успех.

-     людей. Сформированы суждения о членах группы как о дисциплинированных и исполнительных работниках.

6.   Мотивация. При качественном выполнении всех этапов, детальном анализе круга потребителей, большинство целей было достигнуто, следовательно потребности руководителя и представителя рекламного агентства в самоактуализации были удовлетворены. Бухгалтер, большее время проводящий за рутинной работой с цифрами, участвовал в принятии решений и совещаниях, следовательно его социальные потребности были удовлетворены. Увеличение объема реализации повлекло увеличение заработной платы продавцов.

7.   Организация. Менеджер создал структуру, в рамках которой рабочая группа смогла выполнить свое задание.

8.   Личный пример. Чтобы сфокусировать внимание подчиненных на важности рекламы, менеджер привлекал к управлению представителя рекламного агентства, проявлял к нему должное внимание.

Выполнение этих восьми функций (последовательно или параллельно) помогло согласовать потребности задания, индивидуума и группы и добиться эффективного выполнения задания.

Не менее важным фактором был здесь и стиль руководства, обоснованно выбранный исходя из ситуационной теории руководства Танненбаума и Шмидта. Согласно этой теории подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных:

-     руководитель – его личные качества и предпочитаемый стиль руководства;

-     подчиненные – их потребности, устремления и навыки;

-     задание – требования и цели работы, которая должна быть выполнена;

-     контекст – организация, ее ценности и традиции.

Танненбаум и Шмидт предложили рассматривать непрерывный континуум стилей руководства, различающихся по способам использования своей власти менеджера и степенью свободы предоставляемой менеджером своим подчиненным.

В данной ситуации руководитель в силу своих представлений о том, как следует обращаться с людьми, был сторонников демократического подхода. Он доверяет своим подчиненным и коллегам, на что имеет все основания. Проект для него было новым, с решением такого рода задач он раннее не сталкивался, поэтому счел возможным предоставить свободу действий своим подчиненным.

Подчиненные охотно принимали участие в выработке решений, так как была велика заинтересованность в увеличении объема продаж, а, как следствие, и заработной платы. Они являются сторонниками демократического стиля управления.

Задание было творческим и нестандартным, требовало принятия множества ответственных решений, а привлечение к управлению большего числа людей способствует снижению вероятности ошибок и повышению качества решений. Времени на выполнение задания было не очень много.

Контекст. ЦМПО МГТИ является организацией с жесткой иерархической структурой. Работу всех структурных подразделений регламентирует много правил и инструкций. Здесь доминирует автократический стиль руководства.

Диаграмма «наилучшего согласования» представлена на рис. 7.

Как видно из диаграммы «наилучшего согласования», все переменные
согласуются с демократическим стилем руководства.

На рисунке 8 выбранный стиль управления (точка А) характеризует значительную степень свободы подчиненных и ограниченное использование власти менеджером.

Резюмируя, можно сказать, что использование теории менеджмента в практике управленческой деятельности позволяет добиваться намеченных целей в запланированные сроки, исключая нерациональные затраты времени, ресурсов и таланта.

7. Управление изменением
в области маркетинговой политики
магазина «Panasonic»

Продукция торговых марок «Panasonic» и «Technics» имеет хорошую репутацию и доверие со стороны покупателей благодаря своему качеству и разнообразию товаров. Продукция в магазине «Panasonic» в силу высокого технического уровня дороже, чем у конкурентов. Отсюда следует, что большинство наших потребителей ‑ люди, разбирающиеся в аппаратуре, с высоким уровнем дохода. Кроме того, продукция имеет спрос со стороны таких организаций, как банки, Парламент РА, коммерческие учреждения и фирмы. Поскольку спрос на данных сегментах рынка практически насыщен и произошли существенные изменения во внешней среде, то назрела необходимость в расширении рынка сбыта.

Анализ внешней среды организации
(СТЭП-факторы)

 

Социальные. В последние годы ценности людей меняются. Ореол, созданный вокруг идеальной социалистической семьи, потускнел. Люди стремятся жить богато, удобно и пользоваться высококачественной техникой. Предложение на рынках аудио- видеоаппаратуры сформировало спрос, а, как следствие, изменились вкусы потребителей.

Технологические. Постоянные совершенствования своих товаров фирмой «Panasonic» ведет к увеличению спроса на продукцию. Оптимизация способов и технологий производства сокращает издержки и обусловливает снижение цен.

Экономические. В последнее время произошел значительный рост курса доллара. Следствием этого стал рост цен, и темпы инфляции продолжают увеличиваться, в то время как платежеспособный спрос остается на одном уровне.

Политические. Сейчас наблюдается значительное влияние оппозиции на настроение масс. Люди боятся, что в экономической зоне будет запрещено хождение иностранной валюты и экономика станет «закрытой». Поэтому они стремятся вложить свои сбережения в товары длительного пользования.

Анализ внешней среды указывает на то, что в ближайший год спрос на клиентурных рынках, в которыми мы сейчас работаем, уменьшится (эта тенденция уже приобрела устойчивый характер). Спрос со стороны потребителей со средним уровнем дохода увеличится.

Это открывает нам возможность увеличить объем продаж, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры, в случае проведения соответствующих изменений.

Согласно модели диагностики изменения Надлера и Ташмена при изменении одного из элементов внутренней или внешней среды организации, должны изменяться и другие если организация хочет остаться здоровой. Изменения потребуются в следующих областях организационной жизни:

Задачи:

·     Расширение ассортимента предлагаемой продукции, в частности, более дешевой аудио- и видеоаппаратуры (чтобы сохранить имидж фирмы, качество должно оставаться высоким) и бытовой техникой различного назначения.

·     Исследование рынков сбыта.

·     Проведение рекламной кампании.

·     Поиск новых поставщиков, оценка их надежности, закупка товаров.

Организационные структуры и системы:

·     Создание службы маркетинга.

·     Установление гибкой системы цен.

·     Усложнение системы учета товаров и используемой информации.

·     Ужесточение контроля со стороны бухгалтерии.

Организационная культура.

Магазин «Panasonic» считается организацией с высокой культурой обслуживания клиентов и общения работников между собой. У магазина сложилась репутация дорогого, только для состоятельных клиентов. Этот имидж является нашей сильной стороной и изменения должны быть направлены только на то, чтобы потребитель со средним уровнем дохода мог сказать: «Этот магазин для меня!» Достичь этого можно только за счет правильно проведенной рекламной кампании и четко спланированного ассортимента товара.

В качестве фактора мотивации для сотрудников можно предложить проведение вечеров награждения «Лучшего продавца года».

Люди.

Потребуется переподготовка продавцов в области знаний функциональных особенностей бытовой техники, которая будет представлена в нашем магазине. Снижение доли услуг, выполняемых под заказ, и увеличение объема продаж «с прилавка» повлечет за собой увеличение риска. Поэтому необходимо будет проводить маркетинговые исследования, изучать спрос и делать прогноз объема продаж с достаточно большой степенью вероятности. Такая работа потребует большого профессионального опыта и знания методов изучения рынка сбыта, планирования и управления поставками.

Естественно, на пути к желаемому состоянию, будет сопротивление как со стороны внутренних, так и внешних факторов. Чтобы принять решения о программе проведения изменения, необходимо оценить движущие и сдерживающие силы, их относительную мощность.

Движущие силы	Сдерживающие силы
1.     Возросший спрос на технику со стороны покупателей со средним уровнем дохода. 2.     Возможность увеличения прибыли. 3.     Возможность лучшей мотивации персонала. 4.     Потенциал профессионализма менеджеров и продавцов.	1.    Конкуренты (магазин «Орион» и «Электрон»). 2.    Недостаток опыта продажи бытовых приборов у персонала. 3.    Традиционная культура (сложившийся фирменный стиль магазина «Panasonic»). 4.    Недовольство со стороны клиентов, придающих большое значение собственному имиджу.

На рис. 9 представлена диаграмма поля сил, на которой отображены движущие и сдерживающие силы в данной ситуации. Ширина стрелок отражает относительную мощность сил.

 

Из диаграммы видно, что мощность движущих сил больше мощности сдерживающих, следовательно, изменение будет эффективным, то есть выгоды полученные в результате изменений превысят затраты на его проведение.

Сопротивление может быть обусловлено также:

·     узкособственническими интересами;

·     непониманием и недостатком доверия;

·     различной оценкой ситуации;

·     низкой терпимостью к изменению;

·     давлением со стороны коллег;

·     усталостью от изменений;

·     предыдущим неудачным опытом изменений.

Характер изменения и взаимоотношения, сложившиеся между руководством и подчиненными, свидетельствует о том, что сопротивление во внутренней среде будет минимальным. Так, само изменение дает преимущество по материальному вознаграждению персонала. Люди вовлечены в процесс планирования и достаточно информированы.

Для наиболее успешного проведения изменения могут быть использованы следующие подходы:

Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создания условий для открытого общения. Образование и информирование поможет людям понять, почему изменения необходимы и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различной оценке ситуации.

Участие и вовлечение означает, что инициаторы изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Подход с применением участия и вовлечения является актуальным в данных условиях, так как руководство нуждается в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

Помощь и поддержка. Необходимо проводить совещание для обсуждения общих проблем, а также предоставлять необходимые условия для того, чтобы эти сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка.

Эти подходы будут использоваться на этапе размораживания. Осуществление изменения, в целом, будет проводиться в три этапа:

-       размораживание;

-       изменение;

-       замораживание.

Размораживание – этап, где важно настроить людей на изменения.

Характеристика этапа	Сроки проведения
1. Проведение совещания с работниками всех уровней, на котором будет описана сложившаяся ситуация и обоснована необходимость изменения. Будет предложено работникам сформировать свою точку зрения на изменение и разработать конкретные мероприятия (в зависимости от поступивших предложений, этапы на стадии изменения могут быть изменены).	1.12.98 г.
2. Разработка программы изменения с участием всех сотрудников.	5.01.99 г. – 10.01.99 г.

 

Изменение. Степень ожидаемого сопротивления будет минимальной, и достаточная власть инициатора изменения помогут продвинуть изменение к быстрому концу континуума. Однако, сдерживающим фактором быстрого проведения изменения будет необходимость получить информацию (данных маркетинговых исследований) и заручиться поддержкой других людей и организаций, в частности, рекламного агентства «Гранит». Поэтому ситуация может быть изображена на месте континуума, отмеченной точкой А на рисунке 10.

Мероприятия, производимые на этапе изменения представлены ниже:

Характеристика этапа	Сроки проведения	Стоимость, в руб.
Создание службы маркетинга, обеспеченной современными программными пакетами для исследования рынка сбыта.	1.02.99 г. – 1.03.99 г.	6.000
Исследование рынка сбыта. Разработка рекламной кампании.	1.03.99 г. – 1.04.99 г.	10.000
Планирование ассортимента новых товаров.	1.04.99 г. – 15.04.99 г.
Поиск новых поставщиков, оценка их и заключение договоров на поставку на максимально выгодных условиях.	15.04.99 г. – 1.05.99 г.	40.000
Продвижение товаров на рынок.	с 1.05.99 г.	около 3.000 в мес.

Замораживание. На этапе замораживания закрепляются изменения, произошедшие в результате его проведения в области задач, структур, систем и культуры.

Оценка изменения будет производиться по следующим критериям:

-    технико-экономические критерии – увеличение объема продаж, прибыли, заработной платы сотрудников, соответствие времени проведения этапов запланированным ранее.

-    социологические критерии – уровень профессионализма, доход работников.

Заключение

В ходе проведенного исследования были получены следующие выводы:

1.   Необходимо самосовершенствование менеджера в областях управления своим временем, эффективного делегирования полномочий и управления стрессом.

2.   Рассмотрев теории мотивации, мы пришли к выводу, что основой всех теорий являются теории потребностей Маслоу и Альдерфера.

3.   Характер работы в магазине «Panasonic» определяет возможность удовлетворения всех уровней потребностей. Мотивация – это не только забота менеджера, работник должен сам анализировать свою работу и искать в ней способы удовлетворения, значимых для него потребностей.

4.   Для эффективной мотивации трудового коллектива необходимо составлять мотивационный профиль каждого работника, определить какой результат может быть достигнут в ходе выполнения задания и поручить его именно тому, кто больше всего будет ценить полученный результат.

5.   Аргументирована эффективность применения теорий Дж. Адера и Танненбаума и Шмидта для руководства разработкой рекламной кампании магазина «Panasonic», в частности, наиболее эффективным стилем руководства заданием является демократический («консультируется»).

6.   В ходе анализа внешней и внутренней среды организации определена необходимость изменения в маркетинговой политике предприятия: ориентация на сегмент рынка со средним уровнем дохода, и проведение рекламной кампании. Разработана программа проведения изменения на всех его этапах: размораживание, изменение, замораживание.

Содержание:

Введение. ............................................................................................................  2

1.                                                                                                                            Характеристика объекта исследования. ..............................................................................  3

2.                                                                                                                            Актуальность исследования................................................................................................ 8

3.                                                                                                                            Теории мотивации и их взаимосвязь................................................................... 13

3.1.                                                                                                            Теории потребностей Маслоу и Альдерфера как основа теорий мотивации........................................................................................... 13

3.2.                                                                                                            Рационально-экономическая модель................................................................ 14

3.3.                                                                                                            Социальная модель............................................................................................. 15

3.4.                                                                                                            Модель самоактуализации........................................................................ 15

3.5.                                                                                                            Двухфакторная теория мотивации и удовлетворения от работы Герцберга...... 16

3.6.                                                                                                            Комплексная модель мотивации. Психологический контракт.................... 17

4.                                                                                                                            Возможность применения теорий мотивации для магазина «Panasonic»............. 18

5.                                                                                                                            Практическое применение теорий ожидания................................................................ 21

6.                                                                                                                            Применение функции менеджмента Дж. Адера и теории Танненбаума и Шмидта для руководства разработкой рекламной кампании магазина «Panasonic». 26

7.                                                                                                                            Управление изменением в области маркетинговой
политики магазина «Panasonic»................................................................. 34

Заключение...................................................................................................... 41

Литература.

Литература.

1.      Эффективный менеджер. Книга 1. «Управление собой».

2.      Эффективный менеджер. Книга 2. «Коммуникации (общение)».

3.      Эффективный менеджер. Книга 4. «Мотивация и проектирование работы».

4.      Эффективный менеджер. Книга 7. «Руководство и власть».

5.      Эффективный менеджер. Книга 10. «Организация: культура и качество».

6.      Эффективный менеджер. Книга 11. «Управление изменениями».

7.      Пью Д.С., Хиксон Д. Дж. «Исследователи об организациях. Хрестоматия». –М.,
 – 1997.

8.      Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации. /Под ред. Дж. Биллсберри, -М., -1997.

Выступление. Уважаемая экзаменационная комиссия!

Вашему вниманию предлагается дипломная работа на тему: «Теории мотивации, их взаимосвязь и практическое применение на примере магазина «Panasonic».

Магазин «Panasonic» занимается продажей аудио- видео- и бытовой техники. Покупателям предоставляется широкий спектр услуг по доставке, установке техники и гарантийному обслуживанию. Магазин «Panasonic» является структурным подразделением ЦМПО МГТИ, осуществляющим коммерческую деятельность.

Я являюсь администратором магазина, в мои обязанности входит:

·     следить за внешним видом магазина.

·     давать рекомендации по расстановке товаров и ценников.

·     предоставлять информацию продавцам о сроках завоза товара.

·     формирование портфеля заказов в ходе работы с клиентами.

·     работа с поставщиками.

·     контроль работы продавцов.

Последнее время изменения, произошедшие в экономической жизни страны, отрицательно повлияли на деятельность магазина, результатом этого стало снижение объема продаж, снижение заработной платы продавцов (установленная форма оплаты труда «процент от продаж»). В этих условиях особенно важно эффективное руководство, лучшая мотивация персонала и изменения в маркетинговой политике предприятия. Этими факторами и был обусловлен выбор темы дипломной работы.

Что касается эффективного управления, то необходимо управление своим временем, делегирование полномочий своим подчиненным и нужно время от времени заниматься канцелярской работой.

Теперь о мотивации персонала.

В основе теории мотивации лежат теории потребностей Маслоу и Альдерфера. Применение теории потребностей сводится к тому, чтобы вознаграждение соответствовало насущным потребностям индивида. Три теории
Э. Шейна различаются лишь тем, что во главу угла ставятся разные потребности.

Рационально-экономическая модель

 

Согласно этой модели, основным фактором мотивации для людей является личный экономический интерес, то есть люди стараются делать так, чтобы получить максимально возможные материальные и финансовые вознаграждения.

Социальная модель

 

Кратко ее можно описать следующим образом:

·     на работе люди мотивируются прежде всего социальными потребностями;

·     на поведение людей сильнее влияют их товарищи по работе, нежели управленческий контроль и поощрения;

·     люди реагируют на руководство в той степени, в какой руководство обеспечивает удовлетворение их потребностей в причастности, признании и самоуважении.

Модель самоактуализации

 

Согласно модели самоактуализации, люди хотят участвовать в принятии решений, непосредственно влияющих на их работу, только в этом случае можно добиться самоотдачи и преданности работников в своей организации.

Убедительные подтверждения справедливости модели самоактуализации дает исследование проведенное Герцбергом.

Двухфакторная теория мотивации
и удовлетворения от работы Герцберга

 

Основой этой модели является то, что чувство удовлетворенности или неудовлетворенности работой определяется двумя группами факторов: гигиенических (отражают степень неудовлетворенности) и факторов мотивации или удовлетворения.

Недостатками каждой из вышеупомянутых моделей является претензия на универсальность. Каждая из моделей находит подтверждение лишь при определенных условиях.

Комплексная модель мотивации.

Комплексная модель мотивации, предложенная Э. Шейном, пытается учесть переменчивость и многообразие мотивов человеческого поведения. Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуации, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.

Согласно Шейну, менеджеры должны быть хорошими диагностами, ценить различия. Шейн выдвинул концепцию, получившую называние психологического контракта. Она может помочь менеджеру в диагностике мотивации.

Психологический контракт. Эта теория позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самооактуализации. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы – энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и определенные представления о вознаграждении, которые должна в ответ работнику.

Исследователи теории мотивации изучали мотивацию работников различных профессий и различного по содержанию труда.

Каждое исследование получило разный результат и утверждать, что на практике нужно применять ту или иную модель было бы неверным.

Из всего этого можно сделать один важный для цели нашего исследования методологический вывод: характер работы, отсутствующие в нем элементы для гармоничного развития личности, и являются определяющими факторами мотивации.

Чтобы применить на практике магазина «Panasonic» теории мотивации нужно определить характер работы продавцов магазина и посмотреть насколько целесообразна установленная система оплаты труда.

Характер работы таков, что предполагает постоянное взаимодействие с коллегами, клиентами, поиск индивидуальных подходов к каждой личности, следовательно потребности социального характера для продавца могут быть полностью удовлетворены. Установленная система оплаты труда «процент от продаж» стимулирует продавцов к увеличению объема реализации, если для них в работе важна именно ее оплата. Увеличение объема продаж возможно лишь при более внимательном отношении к клиенту, совершенствовании способов взаимодействия с ним. То есть за счет взаимоотношений с другими людьми. Налицо тесная взаимосвязь в удовлетворении социальных и экономических потребностей. Остается нераскрытым вопрос: есть ли реальные возможности для удовлетворения потребностей роста?

Необходимость постоянных контактов продавцов с клиентами приводит к тому, что продавец получает большой опыт в общении, базу данных для анализа промахов и удачных моментов, и на основе своих наблюдений может выработать стратегию общения с клиентами. Следствием удачно выбранной стратегии и тактических подходов может быть получение признания и авторитета. Из вышеизложенного следует вывод: работа продавца происходит в двух полях: социальном и экономическом. Причем, они находятся в тесной взаимосвязи, так как успех на первом поле является определяющим фактором успеха на втором. А успех может быть достигнут за счет профессионального роста и коммуникабельности работника.

Таким образом, характер работы позволяет удовлетворять все уровни потребностей, которые для данного индивида являются насущными в данный момент.

Во всех рассмотренных до сих пор теориях мотивации предполагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако работа менеджера не сводится только к выбору вознаграждений и поощрений. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания.

Любая теория представляет ценность лишь в том случае, если может быть применена на практике. Я применил ее для мотивации сбора данных о посещаемости магазина и спроса на тот или иной товар. Требуемые данные могут основываться на чисто визуальных, интуитивных ощущениях продавцов или быть получены эмпирическим путем. Для того, чтобы данные были точными и наиболее полно отражали действительность, необходимы постоянные наблюдения и четкая фиксация количества посетителей и проданного товара по номенклатурному перечню. Дополнительные усилия будут прилагаться продавцами лишь в том случае, если продавцы будут уверены, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения вознаграждения.

Связь между усилиями и показателями выполнения работы показана на рис. 1.

В своих действиях как менеджера, я должен буду предусмотреть два
момента:

·     определить, какой результат может быть достигнут продавцом в ходе
выполнения задания;

·     выбрать именно того продавца, для которого этот результат будет наиболее значимым.

Чтобы достичь этого необходимо построить мотивационный профиль каждого из своих подчиненных.

Для эффективного руководства рекламной кампанией я предложил применить функции Дж. Адера:

1.             Постановка задания

2.             Планирование

3.             Инструктаж

4.             Контроль

5.             Оценка

6.             Мотивация

7.             Организация

8.             Личный пример.

Руководство магазина «Panasonic» приняло решение о необходимости разработки рекламной кампании. Для этого была сформирована группа, целями которой были сбор идей и информации, обработка информации, принятие решений.

Обеспечение согласования требований задания, потребностей индивида и группы осуществлялось за счет использования функций менеджмента Адера. Была создана структура, в рамках которой группа смогла эффективно выполнить свое задание. Ее вы можете увидеть на рисунке 2.

Не менее важным фактором был здесь и стиль руководства, обоснованно выбранный исходя из ситуационной теории руководства Танненбаума и Шмидта. Согласно этой теории подходящий стиль руководства будет зависеть от четырех переменных:

-     руководитель – его личные качества и предпочитаемый стиль руководства;

-     подчиненные – их потребности, устремления и навыки;

-     задание – требования и цели работы, которая должна быть выполнена;

-     контекст – организация, ее ценности и традиции.

Как видно из диаграммы «наилучшего согласования» на рисунке 3, все переменные согласуются с демократическим стилем руководства.

На рисунке 4 выбранный стиль управления (точка А) характеризует значительную степень свободы подчиненных и ограниченное использование власти менеджером.

Продукция торговых марок «Panasonic» и «Technics» имеет хорошую репутацию и доверие со стороны покупателей благодаря своему качеству и разнообразию товаров. Продукция в магазине «Panasonic» в силу высокого технического уровня дороже, чем у конкурентов. Отсюда следует, что большинство наших потребителей ‑ люди, разбирающиеся в аппаратуре, с высоким уровнем дохода. Кроме того, продукция имеет спрос со стороны таких организаций, как банки, Парламент РА, коммерческие учреждения и фирмы. Поскольку спрос на данных сегментах рынка практически насыщен и произошли существенные изменения во внешней среде, то назрела необходимость в расширении рынка сбыта.

Анализ внешней среды организации социальных, экономических, технологических и политических факторов показал, что спрос на технику со стороны потребителей со средним уровнем дохода увеличится.

Это открывает нам возможность увеличить объем продаж, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры, в случае проведения соответствующих изменений.

Согласно модели диагностики изменения Надлера и Ташмена при изменении одного из элементов внутренней или внешней среды организации, должны изменяться и другие если организация хочет остаться здоровой. Изменения потребуются в следующих областях организационной жизни:

·    Задачи.

·    Организационные структуры и системы.

·    Организационная культура.

·    Люди.

Естественно, на пути к желаемому состоянию, будет сопротивление.

Характер изменения и взаимоотношения, сложившиеся между руководством и подчиненными, свидетельствует о том, что сопротивление во внутренней среде будет минимальным. Так, само изменение дает преимущество по материальному вознаграждению персонала. Люди вовлечены в процесс планирования и достаточно информированы.

Для наиболее успешного проведения изменения могут быть использованы следующие подходы:

·     Образование и предоставление информации.

·     Участие и вовлечение.

·     Помощь и поддержка.

Эти подходы будут использоваться на этапе размораживания, где важно настроить людей на изменения. Осуществление изменения, в целом, будет проводиться в три этапа:

-       размораживание;

-       изменение;

-       замораживание.

На этапе изменения будут осуществлены следующие мероприятия:

·     Создание службы маркетинга, обеспеченной современными программными пакетами для исследования рынка сбыта.

·     Исследование рынка сбыта. Разработка рекламной кампании.

·     Планирование ассортимента новых товаров.

·     Поиск новых поставщиков, оценка их и
заключение договоров на поставку на максимально выгодных условиях.

·     Продвижение товаров на рынок.

Замораживание. На этапе замораживания закрепляются изменения, произошедшие в результате его проведения в области задач, структур, систем и культуры.

Оценка изменения будет производиться по следующим критериям:

-    технико-экономические критерии – увеличение объема продаж, прибыли, заработной платы сотрудников, соответствие времени проведения этапов запланированным ранее.

-    социологические критерии – уровень профессионализма, доход работников.

Связь между факторами, влияющими на мотивацию

 

Структура,
созданная для разработки рекламной кампании

Диаграмма
наилучшего согласования

 

 

Теория Танненбаума и Шмидта
для выбора оптимального стиля руководства
разработкой рекламной кампании