В поведенческих мотивациях важнее то, что вытекает, чем то, что предшествует

3. в поведенческих мотивациях важнее то, что вытекает, чем то, что предшествует.

Основными стратегиями регулирования поведения является :

n положительное подкрепление - усиливает предпочтение индивида

в отношении данного результата, оно увеличивает вероятность того, что действие или поведение появится еще раз.

n отрицательное подкрепление - отражает стремление исключить

определенный результат, который нежелателен.

n наказание - прямое воздействие на человека с целью изменить его

 поведение в «+» направлении;

стратегия наказания малоэффективна, т.к. даёт « - » результаты.

n гашение - процесс, при котором определенные реакции, действия,

поступки никак не подкрепляются.

Цель использование стратегий - изменение в поступках и в частоте проявлений этих поступков.

Выделяют несколько групп мотивации, которые могут либо применяться, либо игнорироваться в рамках избранной стратегии:

Методы мотивации делятся на две группы:

1. экономические	2.поведенческие
Прямые экономические методы: n сдельная оплата труда n повременная оплата труда n премии n плата за отсутствие прогулов n оплата за обучение косвенные экономические методы: n льготное питание n доплата за стаж n соц. Защита n дополнительные выплаты и компенсации n групповые премии	Методы престижности работы: n продвижение по службе n признание результативности n повышение квалификации и обучение n имидж работы методы удовлетворенности работы n заработанные отгулы n гибкий рабочий график n гарантированная работа n качество труда n охрана труда n самореализация n поощрение различных творческих групп и неформальных объединений

 

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В отличие от процессных теорий мотивации, содержательные теории направлены не на объяснение выбора поведения, на изучение того, что побуждает действовать человека и что стимулирует его действовать.

1. Теория потребностей Маслоу.

А.Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Мы более подробно говорили об этой теории в предыдущих главах, но еще раз отметим несколько важных её положений.

Потребность - ощущение дефицита сопровождаемая стремлением ликвидировать его. Она является основой активности человека. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность.

По мнению Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий:

1.первичные потребности:

n физиологические

n стремление к безопасности и защите от риска

2.вторичные потребности:

n социальные (стремление к контактам)

n признания (стремление к престижу и уважению)

n развития (стремление к самовыражению)

 

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости.

По мере удовлетворения более низких потребностей приоритетными становятся высшие потребности. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставлять им возможности для самореализации; приобретения социального статуса и т.д. более подробно мы рассмотрели методы удовлетворения высших потребностей, поместив их в соответствующую таблицу:

	МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ
I.	Что необходимо для удовлетворения социальных потребностей
	1	давать сотрудникам работу, позволяющую им общаться
	2	создание на рабочих местах духа единой команды
	3	проведение с подчиненными периодических совещаний
	4	поддержка неформальных организаций в коллективе
	5	создание условий для социальной активности вне организации
II.	Что необходимо для удовлетворения потребностей в уважении
	1	обеспечение работника более содержательной работой
	2	обеспечение положительной обратной связи с достигнутыми результатами
	3	привлечение подчиненных к управлению
	4	диллигирование полномочий
	5	продвижение подчиненных по службе
	6	обучение и повышение квалификации
III.	Что необходимо для удовлетворения потребностей в самовыражении
	1	обеспечение подчиненных возможностями для обучения и развития
	2	обеспечение подчиненных сложной важной работой
	3	поощрение и развитие творческих способностей работников

Таким образом, смысл управления по мнению Маслоу, заключается в том, что в одинаковых ситуациях разные люди ведут себя по-разному, в зависимости от сложившихся ценностных ориентиров а искусство менеджера в управлении заключается в том, чтобы четко представлять потребности каждого человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

 

Теория Маклевена

добавляет теорию Маслоу и выделяет ещё 3 потребности :

n власти

n успеха

n принадлежности

- это потребности высшего порядка.

Двухфакторная теория Герцберга.

 

В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников – факторы, связанные с внешними условиями (контекстом труда), и факторы, связанные с содержанием труда. Группа факторов, которая непосредст­венно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, называется - гигиениче­скими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отноше­ния в коллективе, политика администрации, степень не­посредственного контроля за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влия­ния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие явля­ются источником неудовле­творения работой. К приме­ру, конфликты внутри педа­гогического коллектива или задержки с выплатой заработ­ной платы, естественно, не способствуют желанию учите­лей трудиться эффективно, заниматься нова­циями, стремиться к самосовершенст­вованию. Но со­гласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических фак­торов также не сти­мулирует персонал к хорошей работе.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Эти факторы у Герцберга полу­чили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологи­ческие, потребности человека: потребности в признании и ува­жении, эстетические и познава­тельные, в реализации своих воз­можностей и развитии собствен­ной личности.

К факторам—мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одоб­рение результатов его труда, продвижение по службе, высо­кую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, по­буждают сотрудника к эффек­тивной работе. Как мотивирую­щую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая за­висит от результативности дея­тельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточ­ность мотивирующих факто­ров не приводят к неудовле­творенности работой. Сотруд­ников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в слу­чае крайней необходимости.

Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельно­сти работников, должен обеспе­чивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предвари­тельно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Осо­бую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное из­менить ситуацию в малой груп­пе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обра­щать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда счи­тают их реализацию недостаточ­ной или несправедливой.

Для более полного представления об этих двух группах факторов, представим их в виде таблицы:

Все факторы работы разделил на :

Непосредственные мотивирующие факторы:	Гигиенические Факторы:
n Самореализация n Частная собственность n Ответственность n Признание n Успех n Повышение	n Отношения с начальством n Отношения с коллегами n Стиль руководства n Политика предприятия n Условия труда n Личная жизнь

и то и другое:

n оплата труда

n перспектива развития

n статус

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности труда, они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучестью кадров – следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

Несколько слов хочется сказать об управлении, которое получило название ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ.

Этот компонент мы рассматриваем отдельно от всех теорий мотиваций, так как он сам по себе является мощным мотивационным фактором и должен быть не только учтен в управлении персоналом, но и активно применяться для эффективного руководства предприятия в целом. Мы уже неоднократно обращали внимание на тесную взаимосвязь мотивации и целеполагания в предыдущих главах. Поэтому рассмотрим данный элемент в контексте управления предприятием лишь схематично, выделив основные моменты.

Цели направляют поведение индивида и всего коллектива, в связи с этим выделяют следующие ЭТАПЫ целостной системы целеполагания:

1.   постановка цели (формируются стратегии, цели, задачи)

2.   планирование мероприятий (разработка программ...)

3.   самоконтроль (внедрение и осуществление системы корректировки действий)

4.   периодический пересмотр цели (оценка степени достижения цели, определение общей результативности, подкрепление поведения и усиление мотивации )

Процесс формирования цели при правильном подходе - это мощное мотивирующее средство осознания причастности к управлению, поэтому

РОЛЬ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ заключается в следующем:

n концентрация внимания и усилий на определенных направлениях к действиям

n цели служат в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты

n служат в качестве механизма при распределении МПЗ

n степень сложности поставленной цели влияет на структуру и организацию производства

n отражают глубокие мотивы и особенности в поведении людей.

Рассматривая цели, как факторы мотивации, можно выделить следующие требования ТРЕБОВАНИЯ :

n цели должны быть измеримы

n цели должны быть однозначны

n цели должны иметь конкретные сроки достижения

n цели должны быть реальными, достижимыми

n цели должны быть контролируемыми

n цели должны поддаваться оценке

n цели должны концентрировать внимание на возможности повышения эффективности деятельности

n цели должны рассматривать потенциальные стимулы

n цели должны пользоваться поддержкой всего коллектива

Таким образом, если удовлетворены все вышеназванные требования к целям, можно констатировать, что

1.   Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими.

2.   Трудные, но конкретные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие цели или при постановке в общем виде.

3.   Цели смягчают непосредственное руководящее воздействие на работника.

3.2 Анализ мотивации работников структурного подразделения на основе теста «удовлетворенность работой».

Для нашего исследования, мы использовали Тест «Удовлетворенность работой». Это стандартный тест, применяемый при изучении факторов влияющих на мотивацию и позволяющий выявить параметры удовлетворяющие или не удовлетворяющие сотрудников организации условиями работы, организацией руководства и отношениями в рабочем коллективе.

Данный тест содержит 14 утверждений, каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. При оценке удовлетворенности работой трудового коллектива, используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15-20 баллов вполне удовлетворенны работой

21-32 балла удовлетворены

33-44 балла не вполне удовлетворены

45-60 баллов не удовлетворенны

свыше 60 баллов крайне не удовлетворенны

Испытуемым предлагается следующая инструкция:

- Сделайте свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1 – вполне удовлетворен;

5.   – удовлетворен;

6.   – не вполне удовлетворен;

7.   – неудовлетворен;

8.   – крайне неудовлетворен.

№	Утверждение
1	Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	1	2	3	4	5
2	Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	1	2	3	4	5
3	Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
4	Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
5	Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	3	4	5
6	Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5
7	Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
8	Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5
9	Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	1	2	3	4	5
10	Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения	1	2	3	4	5
11	Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности	1	2	3	4	5
12	Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека	1	2	3	4	5
13	Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
14	В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время	1	2	3	4	5

В тестирование приняло участие 11 человек одного структурного подразделения крупной организации. Необходимо отметить, что 5 сотрудников на момент тестирования отсутствовали (отпуска, командировки) и один человек отказался принимать участие в тестировании, объясняя свой отказ тем, что от его ответов ничего не изменится. Поэтому, результат тестирования может быть отнесен не ко всему структурному подразделению, а лишь к его части. Но сразу же хотелось бы отметить и тот факт, что те сотрудники, которые приняли участие в проводимом исследовании, серьезно отнеслись к предлагаемому заданию. Они внимательно прослушали инструкцию, с энтузиазмом и вдумчивостью принялись за исполнение задания. Это может служить показателем значимости для них результатов тестирования, как возможности выразить свое мнение по данным вопросам. А для нас это может служить показателем важности проведения такрго рода исследований.

Итак, в результате проведенного исследования, нами был получен следующий результат: средняя величина, полученная в результате деления суммы результатов по каждой отдельной анкете на число участников опроса, равна 24,5 баллам, что по шкале теста соответствует показателю «удовлетворенны». Таким образом, в целом коллектив удовлетворен условиями и характеристиками работы на данном предприятии и конкретно в своем структурном подразделении.

Но полную картину мы сможем увидеть, лишь проведя качественный анализ полученных результатов. Следует отметить, что на фоне общей удовлетворенности работой в целом, наблюдается дифференциация результатов по отдельным анкетам.

Так, один человек полностью удовлетворен всеми параметрами трудовой деятельности, то есть каждое предложенное утверждение, он оценил в 1 балл – «вполне удовлетворен»; еще четыре человека оценили каждое утверждение либо в 1 балл, либо в 2 балла – «удовлетворен», то есть также удовлетворены теми условиями, которые предлагает им организация.

В анкетах остальных участников исследования появляется отрицательная оценка условий труда.

У трех сотрудников эта неудовлетворенность проявляется лишь один раз, то есть они оценивают какой-либо параметр в 3 балла – «не вполне удовлетворен». Причем эти параметры не связаны у этих участников опроса. Так одного из них не устраивает длительность рабочего дня на предприятии, другого – заработная плата, по сравнению с другими организациями, а третьего не вполне удовлетворяют требования работы к интеллекту человека. Но в целом, по сумме баллов (24,25 и 26), полученных в результате обработки анкет этих сотрудников, они относятся к категории работников, удовлетворенных работой. То есть мы можем объединить их в предыдущую группу.

Таким образом, в нашем поле зрения остаются еще три анкеты. Сразу же оговоримся, что две из них имеют общие суммы баллов (27 и 31), соответствующие по шкале ключа показателю «удовлетворен», но так как многие утверждения оценены, как не вполне удовлетворительные, то рассмотрим их более подробно вместе с анкетой, результат которой по сумме баллов (34) соответствует показателю «не вполне удовлетворен».

Первого из сотрудников (27 баллов) не вполне удовлетворяют слаженность действий работников и те параметры, которые характеризуют возможность использования своего потенциала и возможность продвижения по службе. Второй и третий сотрудники (31 и 34 балла) так же не удовлетворены служебным продвижением и возможностями своего продвижения, причем один из них не вполне удовлетворен длительностью рабочего дня и неудовлетворен заработной платой по сравнению с другими организациями, другой же неудовлетворен работой вообще.

Таким образом, можно заключить, что наряду с работниками, которые удовлетворенны работой, есть сотрудники не вполне удовлетворенные некоторыми параметрами труда, хотя в целом удовлетворены работой, а так же один сотрудник не вполне удовлетворен работой в целом и неудовлетворен некоторыми её параметрами. Причем интересно отметить, что всех их не удовлетворяет в общем возможность продвижения по службе. Хотя у двух из них преобладает неудовлетворенность содержательной стороной работы (удовлетворенность работой, использование своего опыта и способностей), то у одного работника на фоне той же неудовлетворенности служебного продвижения, явно преобладают внешние мотивирующие факторы (продолжительность рабочего дня, заработная плата).

Итак, можно заключить, что даже при общей удовлетворенности работой всего коллектива, на основе качественного анализа результатов анкетирования, возможно увидеть ряд особенностей мотивации отдельных сотрудников и при помощи правильно подобранных управленческих приемов повысить эффективность каждого работника в целях оптимизации работы всего предприятия. Так в нашем случае, для двух сотрудников наибольшее мотивирующее начало будут иметь предоставленные возможности для реализации своего потенциала, признания их трудового вклада и похвала за ответственную работу, а так же возможность увидеть перспективу развития , продвижения в будущем (не следует понимать это как немедленное повышение, но и постановка их кандидатуры в список резерва послужит мощным толчком в работе, при этом ни к чему не обязывая организацию). В отличие от предыдущего примера, для работника, ориентированного на внешние стимулы, сильным мотивационным фактором послужат, соответственно внешние стимулы (премии, льготы, отгулы и т.п.).

Мотивирование персонала – важный компонент в управлении персоналом на предприятии и в организации, а так же прямой путь повышения производительности труда при умелом использовании знаний структуры мотивации и применении их на практике.

Искусство управления в том, чтобы четко представлять потребности человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

Заключение.

Итак, в результате проведенных нами теоретических и практических исследований, на основе анализа различных теорий по изучению мотивации, можно заключить, что мотивационная сфера человека очень сложна и неоднородна.

В современной психологии в настоящее время существует множество различных теорий, подходы которых изучению проблемы мотивации настолько различны, что порой их можно назвать диаметрально противоположными. Тем не менее мы не ставили перед собой задачи привести качественный анализ отдельных теорий, мы лишь пытались рассмотреть основные направления в современных исследованиях. Нам кажется, что сама сложность данного понятия, многоуровневая организация мотивационной сферы человека, сложность структуры и механизмов ее формирования, открывает широкие возможности для применения всех упомянутых нами теорий. То есть утверждения отдельных теорий могут направляться на различные элементы мотивационной структуры и именно в этих направлениях будут наиболее компетентными и валидными. Целостная картина может сложиться только при интегрированном подходе к изучению проблемы мотивации на современном этапе развития психологической мысли, с учетом прогрессивных идей различных теорий.

При изучении различных теорий мотивации, при определении механизма и структуры мотивационной сферы, мы пришли к заключению, что действительно мотивация человека является сложной системой, имеющей в своей основе как биологические, так и социальные элементы, поэтому и к изучению мотивации человека необходимо подходить, учитывая данное обстоятельство. Мотивация человека, с одно стороны, имеет много общего с мотивацией животных, в части удовлетворения своих биологических потребностей. Но, с другой стороны, имеется ряд специфических особенностей, присущих только человеку, что так же необходимо учитывать при изучении именно человеческой мотивационной сферы. Нельзя умолять влияния ни той, ни другой части мотивационной сферы человека, на систему мотивационной направленности личности в целом, так как это может привести к искажению целостного понимания данного вопроса.

Структура мотивационной сферы человека в процессе жизнедеятельности проходит этапы формирования и становления. Новорожденный еще не имеет мотивационной системы, поэтому в процессе его развития происходит и формирование его мотивационной сферы. Это формирование представляет собой сложный процесс, происходящий как под влиянием своей внутренней работы, так и под влиянием внешних факторов окружающей его среды. Поэтому большое внимание в своей работе мы уделили воспитательному воздействию в процессе формирования мотивации ребенка. Необходимо знать и использовать на практике механизмы формирования мотивации, используя общие возрастные особенности психического развития ребенка и индивидуальные различия, основываясь на ведущей деятельности каждого возраста и сообразуясь с естественными принципами развития ребенка.

Мы уделили особое внимание этому вопросу, так как сформировавшаяся система мотивации человека оказывает большое влияние не только на его поведенческие особенности, но и, как динамическая характеристика личности, на структуру личности человека в целом. Определяет общую направленность личности, стремления человека, его жизненный путь.

Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны одинаково. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

Как видно из проведенного нами исследования, даже при наличие удовлетворенности сотрудников условиями работы, возможно выделить ряд моментов, на основе качественного анализа отдельных анкет, которые позволят руководителю повысить эффективность своего управления.

Итак, сфера применения знаний по мотивации очень обширна. А результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности.

Мы считаем, что изучения в области мотивации будут продолжены в исследованиях современных психологов, так как актуальность этой темы очевидна и практически значима.

Список литературы:

1.   Арестова О.Н. влияние мотивации на структуру целеполагания. //Вестник Московского университета. № 4, 1998.

2.   Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. – м.,1976.

3.   Бакурадзе А. Факторы-мотиваторы.// Директор школы №1 1997.

4.   Бодалев А.А. Мотивация и личность.Сборник научных трудов. – М., изд. АПН СССР, 1982.

5.   Божович Л.И. Личность и ее формирование в детском возрасте. – М.,19686.

6.   Братусь Б.С. Психологические аспекты нравственного развития личности. – М., 1977.

7.   Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. – М., 1990.

8.   Вилюнас В.К. Психологические механизмы биологической мотивации. – М., 1986.

9.   Виллиам С. Гриффис Понимание и применение исследований в области мотивации. – интернет, 1999.

10.       Десслер Г. Управление персоналом. - М., 1997.

11.       Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М.,1982.

12.       Маркова А.К. и др. Формирование мотивации учения: Книга для учителя. – М., 1990.

13.       Мерлин В.С. Структура личности. Характер, способности, самосознание: Учебное пособие к спецкурсу. – Пермь, 1990.

14.       Мерлин В.С. Личность как предмет психологического исследования. Пермь: ПГПИ, 1988.

15.       Пол М.Дизель и др. Поведение человека в организации. – М., 1993.

16.       Симонова Л.В. Курс лекций по психологии общения., 1996.

17.       Симонов П.В. Мотивированный мозг. Высшая нервная деятельность и естественные основы общей психологии. – М.,1987.

18.       Симонов П.В. Эмоциональный мозг. Физиология. Нейроанатомия. Психология эмоций. – М., 1981.

19.       Словарь практического психолога. /сост. С.Ю.Головин/,1997.

20.       Стародубский Э.Е. как управлять персоналом. – М.,1998.

21.       Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. – М.,1997.

22.       Фейдимен Дж., Фрейгер Р. Абрахам Маслоу и теория самоактуализации. – интернет, 1999.

23.       Хакхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.,1986. – Т.I

24.       Хакхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.,1986. – Т.II

25.       Хьелл Л., зиглер Д. Теории личности. С.-П., 1997.

26.       Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.,1997.