Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы

4. Стратегия развития хозяйственного портфеля фирмы

Хозяйственный портфель (business portfolio) - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации.

Фирмы для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии - стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса.

Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегию развития хозяйственного портфеля фирмы. Можно, например, использовать матрицу "рост сбыта - доля рынка", которая разработана Бостонской консультационной группой (рис 4.1.)

Рис. 4.1. Матрица Бостонской консультационной группы.

В ней для определения перспектив развития используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов предприятия - его доля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию типов организаций - "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки", и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них. [3, c.156-157]

"Звезды" занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия "звезды" - это рост или, при недостатке средств, - ограниченный рост.

"Дойная корова" находится на этапе зрелости жизненного цикла, занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Стратегия "дойной коровы" - ограниченный рост.

"Дикая кошка" находится на этапе выведения на рынок, имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Стратегия "дикой кошки" предполагает альтернативу - рост или уход с рынка, т.е. сокращение.

К "собакам" относят фирмы на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. Они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия "собаки" - сокращение. [3, c.157-158]

Фирма выбирает стратегию, анализируя сочетания стратегий СХЕ. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста всей компании.

Наряду с наглядностью и простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки (трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка, статическая картина положения и т.д.). Поэтому для учета взаимозависимости отдельных видов бизнеса используется многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (матрицы Мак-Кинзи) - рис. 4.2.

Рис. 4.2. Матрица GE.

Матрица GE применяется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. [4, c.461-462]

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики).

В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывается на потоке денежной наличности, в матрице GE, наоборот, на оценке отдачи инвестиций, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях. [4, c.474-475]

В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы "конкурентоспособность - стадия жизненного цикла", отметим, что существуют и иные, более сложные методики портфельного анализа.

В заключение вопроса отметим, что руководству компаний необходимо сосредотачивать свое внимание не только на количественно измеряемых показателях, но и на таких важных, но плохо измеряемые факторах, как культура организации и климат в ней, мораль сотрудников и т.д., порой оказывающих решающее влияние на успех или провал маркетинговых инициа