Ценовая - соперничество за дополнительную прибыль за счет снижения издержек и цены на продукцию

1.                Ценовая - соперничество за дополнительную прибыль за счет снижения издержек и цены на продукцию.

2.                Неценовая - ведется неценовыми методами: изменение свойств продукции, придание качественно новых свойств, изменение квазикачества товара (т.е. обновление свойств товара, являющихся символами моды, престижа), совершенствование услуг, сопутствующих товару (демонстрация, установка, гарантийный ремонт и т.д.), присвоение товарам марочных названий, индивидуализация товара, реклама и стимулирование сбыта (купоны, скидки, премии).

Ранее - преобладание методов ценовой конкуренции, сегодня - преобладание неценовых методов (в основе - борьба за дифференцированный спрос) - более эффективная конкуренция. Более того, в условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары - конкуренты, близкие или аналогичные по качеству и цене - характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т.е. тех социопсихологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное общественное восприятие фирмы.

3. Креативная (деструктивная) конкуренция.

Интенсивность и форма конкурентной борьбы на товарном рынке изменяется в зависимости от природы конкурентной структуры. Это необходимо для понимания уровня взаимозависимости конкурентов и степени рыночной силы каждого из них.

Для того чтобы анализировать конкретные рыночные ситуации необходимо выявление прямых конкурентов, а значит надо уметь их различать.

Конкурентов различают:

·                   По уровням конкуренции.

·                   По ролям, которые они играют на рынке.

·                   По функциям, которые они выполняют в бизнесе.

Уровни конкуренции

В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют 4 уровня конкуренции:

·                   1 уровень - Общая конкуренция: при ней фирма видит конкурента в каждом производителе, участвующем в борьбе за деньги потребителей. (Все фирмы, присутствующие на рынке).

·                   2 уровень - Формальная конкуренция: фирма считает конкурентами всех, кто производит продукцию, призванную удовлетворить одни и те же потребности. (Например, потребность в передвижении - велосипед, автомобиль, мотоцикл).

·                   3 уровень - Отраслевая (видовая) конкуренция: конкурирующими являются фирмы, производящие тот же продукт или группу продуктов. (Автомобили - Форд, Ниссан, Ауди, Мерседес, ВАЗ, ГАЗ).

·                   4 уровень – Конкуренция торговых марок: имеет место в том случае, если фирма рассматривает в качестве своих конкурентов фирмы, предлагающие сходный продукт и/или услуги тем же целевым покупателям по сходным ценам (Coca - Cola, Pepsi).

Роли, выполняемые конкурентами на рынке.

Эту классификацию предложил Филипп Котлер. Он привязывает её к конкурентному статусу предприятия (в первую очередь к степени его доминирования на рынке); в основе классификации - ролевая функция фирм на рынке.

1. Рыночный лидер - доля рынка не менее 40% (но не более 50%) /; в основе деятельности - новаторство (креатив) или масштаб (снижение издержек)

2. Бросающие рыночный вызов (Претенденты на лидерство) - доля рынка не менее 30%; отличаются значительным атакующим потенциалом.

3. Ведомые (Последователи) - доля рынка не менее 20%; следуют за N1 и N2 на почтительном расстоянии, экономя время и средства.

Типы последователей:

·      плагиаторы - полностью копируют лидера (его товары, систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия); ничего не изобретают и ничего не порождают сами.

·      подражатели - кое-что копируют у лидера, но вносят и некоторые отличия в комплекс услуг, ценообразование, рекламу и т.д.; чаще всего это оптовые и розничные торговцы, создающие свои торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидеров.

·      освоители - строят свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их; во избежание конфронтации с лидером могут уходить на другие рынки (например, географические); часто перерастают в претендентов на лидерство.

4. Окопавшиеся в рыночных нишах (Нишевики) – это новички и аутсайдеры - их суммарная доля рынка до 10%.

Матрица формирования конкурентной карты рынка.

Конкурентная карта рынка представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке и служит для определения статуса конкурентов и систематизации конкурентных преимуществ.

Рыночная доля	Классификационные группы
Темп прироста рыночной доли, Тi	Лидеры рынка	Фирмы с сильной конкурентной позицией	Фирмы со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	5	9	13
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

Тi – темп прироста рыночной доли i-того предприятия можно рассчитать по формуле:

Матрица формирования конкурентной карты рынка основана на перекрестной классификации размера и динамики рыночных долей конкурентов по конкретному типу продукции.

Она позволяет выделить 16 типовых положений фирм, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурента.

Наиболее значимым статусом обладают фирмы 1-ой группы (лидеры рынка с быстроулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – фирмы 16-ой группы (аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией).

Функции, которые выполняют в бизнесе.

Эта классификация принадлежит швейцарскому эксперту в области конкуренции Харольду Фризенвинкелю, который предложил классификационный принцип зоологического обозначения различных типов компаний, по-разному действующих против своего конкурентного окружения.

В основу классификации положена содержательная функция, которую выполняют фирмы на рынке. К тому же она учитывает внутривидовую конкуренцию и не предлагает «бросаться с гордым звериным рыком» на всё, что движется на рынке.

Фризенвинкель выделяет 4 основные группы фирм: виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты, в соответствии с которыми возможны 4 группы стратегий:

Виды стратегий конкурентной борьбы.

·                   Виолентная (силовая) стратегия (гордые львы, могучие слоны, неповоротливые бегемоты).

Специфика: широкий ассортимент стандартной продукции по средней цене и среднего качества, занятие большой доли рынка.

Источник силы: массовость производства и преимущества, которые дают широкомасштабные научные исследования, развитая сеть сбыта, крупные рекламные кампании.

·                   Патиентная (нишевая) стратегия (хитрые лисы).

Специфика: необычная продукция и её незаменимость для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента.

Источник силы: элитная рабочая сила, хорошее оборудование, опыт мелкосерийного производства, иногда уникальность продукции.

·                   Коммутантная (приспособительная) стратегия (серые мыши).

Специфика: повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради неё к любым средствам, локальная деятельность.

Источник силы: небольшой размер фирм, который позволяет им маневрировать, меняя виды деятельности.

·                   Эксплерентная (пионерская) стратегия (быстрые ласточки).

Специфика: создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначального единоличного присутствия на нём.

Источник силы: научный потенциал (кадры и разработки), баснословная прибыль в случае реализации проектов. Но обычно после реализации проекта – изменение стратегии и переход в другую группу.

Рыночные стратегии

Тип стратегии	Коммутанты (мыши)	Патиенты (лисы)	Виоленты (львы, слоны, бегемоты)	Эксплеренты (ласточки)
Профиль производства	универсальное мелкое	специализированное	массовое	экспериментальное
Размер компании	мелкие	крупные средние мелкие	крупные	средние  мелкие
Устойчивость компании	низкая	высокая	высокая	низкая
Расходы на НИОКР	низкие	средние	высокие	высокие
Факторы конкурентного преимущества	гибкость, многочисленность	приспособленность к особому рынку	высокая производительность	опережения в нововведениях

Поле стратегий конкурентной борьбы

Главный вывод в теории – это естественность процесса конкуренции и возможность эволюции на рынке за счет неисчерпаемости набора конкурентных стратегий и метаморфоз из одного конкурентного состояния в другое.

Эволюционный цикл жизни фирмы на рынке

Эта эволюция носит наступательный характер:

·                   Либо оставаться в бизнесе, а значит развиваться и изменяться.

·                   Либо покидать бизнес.

Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли – разработка карты стратегических групп.

Этот стратегический приём связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности.

Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практически невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам:

·                   Могут выпускать похожие виды изделий.

·                   Осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени.

·                   Предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь.

·                   Предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары.

·                   Использовать одни и те же каналы распределения.

·                   Быть зависимыми от использования одинаковой технологии.

·                   Осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией.

Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

·                   Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

Типичными характеристиками являются:

- уровень цены / качество (высокий, средний, низкий);

- географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

- ассортиментный набор продукции (широкий, узкий);

- использование каналов распределения (один, несколько, все);

- набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный).

·                   Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

·                   Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство в одну стратегическую группу.

·                   Нарисовать окружность вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп.

Пример: в качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов.

I – Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы).

II – Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки).

III – Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля.

IV – Полный ассортимент массового спроса.

Названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам:

1.                Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. (Carlyle & Co Gordon’s).

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10000 магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы – производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch’s, Kay’s, Busch’s.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks, Fifth Avenue, Neiman-Marcus, Nordstrom’s Parisian.

6. Суперкрупные универсальные магазины: May’s Jordan Marsh, Dillard’s, Bloomingdale’s, May, Marshall-Field’s Rich’s, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J.C.Penny Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn’s, Cohoes (N.Y.), Marshall’s.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты (место продажи, в котором собраны под одной крышей магазины, реализующие товары по низким ценам).

Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций:

1.                Обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированны. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет широкого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм даёт такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.

2.                Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе.

3.                Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации.

4.                Использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы.

5.                Если в качестве осей может быть использовано более 2 переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы:

1.                Движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.

2.                Анализ стратегических групп позволяет определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах.

Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом. Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, а Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.

Методика исследования конкуренции на рынке

Как правило, конкурентов изучают в такой последовательности:

Этапы:

1.                Классификация и выявление основных конкурентов.

2.                Анализ показателей деятельности конкурентов; выявление сильных и слабых сторон деятельности каждого.

3.                Сравнительный анализ конкурентов: составление Листа оценки конкурентоспособности фирмы относительно основных конкурентов; «Многоугольник конкурентоспособности».

4.                Выбор стратегии фирмы в конкурентной борьбе.

1 Этап: Классификация и выявление основных конкурентов, составление банка данных.

Осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Типовое содержание сведений о фирме оформляется в виде “Справки на фирму”, включающей различные разделы, которые размещаются в определенной последовательности и дают наиболее полное представление о её производственно-сбытовой деятельности, организационной структуре, финансовом положении, реноме и престиже.

Справка на фирму.

1.                Полное или сокращенное наименование фирмы на иностранном и русском языках.

2.                Почтовый адрес фирмы, страна регистрации, номер телекса, телефакса и телефона, e-mail.

3.                Величина фирмы в зависимости от размеров акционерного капитала, активов, оборотов, продаж.

4.                Вид собственности (частная, государственная, кооперативная, общественная, смешанная).

5.                Правовое положение фирмы (акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, полное или коммандитное товарищество, частная фирма)

6.                Характеристика фирмы по капиталу и контролю (национальная, иностранная, смешанная).

7.                Год основания и основные этапы развития фирмы (включая данные по слияниям, поглощениям, реорганизациям и изменениям наименования фирмы).

8.                Сфера деятельности (промышленная, торговая, транспортно-экспедиторская и т.д.).

9.                Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции, основные товары или группы товаров, направления специализации, номенклатура экспорта и импорта, место фирмы на рынке по важнейшим товарам: удельный вес в национальном, мировом производстве (торговли, услугах) основных товаров; доля в экспорте и импорте страны).

10.           Банки, через которые фирма осуществляет свои операции.

11.           Владельцы фирмы или материнская компания (для дочерних компаний). Тип монополистического объединения, в которое входит фирма, и её положение в нем (материнская, дочерняя, ассоциированная компания). Форма: концерн, торговый дом, консорциум и т.д. Представительства фирмы.

12.           Состав руководящих органов. Организационная структура аппарата управления фирмой. Схема аппарата управления фирмой, численный и персональный состав правления, фамилии главных административных лиц фирмы, названия производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура изделий, название подразделения.

13.           Производственная и материально-техническая база фирмы. Число и местонахождение предприятий, их мощность. Число и местоположение сбытовых организаций, складов, станций технического обслуживания.

14.           Число занятых на фирме.

15.           Основные показатели финансового положения и деятельности фирмы за ряд лет и последний год: акционерный капитал, активы (основной и оборотный капитал, объемы продаж, чистая прибыль, капиталовложения и т.д.).

16.           Важнейшие фирмы-контрагенты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.

17.           Принадлежность к отраслевым и / или национальным союзам предпринимателей.

18.           Производственно-технические и прочие связи с другими фирмами (с указанием наименования фирм и форм связей). Связи с другими фирмами через участие в капитале. Персональные связи с другими фирмами и организациями (личная уния).

19.           Краткие библиографические сведения о руководителях фирмы.

Выявленные фирмы-конкуренты объединяются в группы, как правило, на основе одного из двух подходов:

1. по товарному принципу: цель - сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет товар.

При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:

2.                фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар.

3.                фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов и марок.

4.                фирмы, выпускающие товары-заменители (масло-маргарин).

2. по типу используемой стратегии: цель - т.к. для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен, то надо выявить в рамках какой стратегии конкуренты предпочитают работать в данный период.

При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:

1.                на тех, кто работает в рамках стратегии низких издержек производства, а значит, осуществляет экспансию на рынках и имеет потенциальную возможность проводить гибкую ценовую политику.

2.                на тех, кто использует стратегию дифференциации, и, следовательно, может вытеснить на рынке “старые” товары “новыми”, улучшенными, модифицированными, более полно удовлетворяющими потребности покупателей.

3.                на тех, кто использует стратегию диверсификации своей деятельности.

2 Этап: Анализ показателей деятельности конкурентов.

Классификация показателей

Количественные (объем производства, продаж, выручка от реализации, размер прибыли, доля рынка и т.д.) Делятся на: ·                     абсолютные (физические и стоимостные – рубли, кг, тонны, шт.) ·                     относительные (индексы, проценты)

Качественные (особенности организации сбыта, уровень управляемости компании и т.д.)

Смешанные - объединяют и качественные и количественные показатели: рекламная активность, ассортимент и его характеристики и т.д.

Задача анализа: изучить специфику маркетинговой и коммерческой работы конкурентов при параллельном сравнении с возможностями и особенностями собственной фирмы.

Возможные направления сравнения:

·                   методика и способы изучения рынков.

·                   товарная политика, в т.ч.

·                   технология разработки новых товаров.

·                   формирование оптимального ассортимента.

·                   ценовая политика.

·                   организация каналов товародвижения.

·                   реклама и средства стимулирования сбыта.

·                   кадровая политика.

·                   особенности заключения контрактов.

·                   методы ведения переговоров.

·                   поддержание отношений с потребителями и партнерами и т.д.

Для обобщения показателей обычно по каждому конкуренту составляется банк данных. Существуют и более простые методики, например, анализ сильных и слабых сторон конкурентов (по наиболее значимым факторам).

Таблица сильных и слабых сторон конкурента «N»

Сильные стороны	Слабые стороны
Технические нововведения
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Финансы
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Производство
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Управление (уровень управленческой культуры)
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Сбыт
1.	1.
2.	2.
n.	n.
Потребители
1.	1.
2.	2.
n.	n.

Для перехода к третьему этапу анализа необходимо отобрать из всех выявленных конкурентов фирмы группу приоритетных.