Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ТОО "Цветная"

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский Государственный Университет им. А. Байтурсынова

Экономический Факультет

Кафедра бухгалтерского учёта и аудита

Реферат

На тему:

Анализ маркетинговой деятельности предприятия на примере ТОО «Цветная»

Выполнила: Шишкина О.

Проверила: преподаватель, доцент,

к.э.н. Курмангалиева А.К.

г. Костанай

2010 г.

Содержание

Введение

1. Сущность маркетингового анализа.

2. Маркетинг и его стратегия

2.1 Товар и цена

2.2 Продвижение

3. Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии

4. Расчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности, конкурентоспособность предприятия и эффективность его маркетинговой деятельности на примере ТОО «Цветная»

Заключение

 

Введение

Одной из основных задач отдела маркетинга является, несомненно, маркетинговый анализ.

Под маркетинговым анализом мы понимаем сбор информации о деятельности предприятия, изучение ее по нескольким основным направлениям (товар, цена, покупатели, продвижение) и использование полученных результатов для выбора направлений развития бизнеса в целом и его отдельных составляющих.

Необходимо отметить, что такой анализ совершенно необязательно должен быть сверхсложным, задействующим большое количество информации, труда, времени и других ресурсов (именно боязнь начинать такое сложное дело часто отвращает руководителей от использования маркетингового анализа). Для большинства средних и малых предприятий вполне достаточно тех инструментов анализа, о которых пойдет речь в нашей статье. Крупные же предприятия обычно используют соответствующее программное обеспечение, что обусловлено как большими массивами собираемых данных, так и более широким спектром решаемых задач.

В данной статье мы не будем подробно описывать различные маркетинговые инструменты, а расскажем о наиболее трудных моментах.

Что дает анализ?

Результаты маркетингового анализа могут использоваться компанией в следующих основных целях:

·           в разработке маркетинговой стратегии предприятия, принятии решения о ее изменении или корректировке;

·           при составлении краткосрочных планов маркетинговой и производственной деятельности, оценке их выполнения;

·           при принятии решения относительно товаров, товарных групп, цен, отдельных клиентов и пр. (в рамках существующей маркетинговой стратегии);

·           в оценке руководителем текущего состояния дел предприятия.

Некоторого пояснения заслуживает третий пункт. К сожалению, именно он зачастую является единственной целью проводимого маркетингового анализа. Снять товар с производства или оставить; выводить новый или подождать; повысить цену или не стоит - вот вопросы, ответов на которые ждут от анализа. Получить эти ответы можно, но, к сожалению, они мало что смогут дать бизнесу.

В нашей практике был такой пример: руководитель обращается в консалтинговую компанию для проведения исследования, с тем чтобы выяснить, какие новые виды колбасных изделий будут пользоваться спросом. При более детальном знакомстве с компанией выяснилось, что ассортимент зашкаливает за полторы сотни наименований, что общая рентабельность невысока, а несколько десятков позиций и вовсе имеют отрицательную рентабельность. Зачем же вводить новые позиции? Ответ стандартный: чтобы порадовать потребителей. Ну и что, что предприятие работает на грани рентабельности (впрочем, этого никто раньше не считал), главное, чтобы ассортимент глаз радовал.

Пока нет общих стратегических ориентиров развития, все сиюминутные решения будут подобны поклейке обоев в доме, стены которого медленно перекашиваются. Поэтому в нашем случае речь идет лишь об определении конкретного момента для принятия тех или иных решений, предусмотренных в маркетинговой стратегии.

 

1. Сущность маркетингового анализа

Маркетинговый анализ невозможно провести, не обладая исходной информацией о работе компании. С одной стороны, этап сбора данных - чисто техническая и несложная процедура, с другой стороны, именно на этой ступени часто совершаются ошибки, которые впоследствии приводят к некорректному анализу. Основных ошибок две:

·           собирается не та информация, которая необходима;

·           информация собирается неоптимальным способом.

Итак, какие данные следует получить, чтобы провести базовый маркетинговый анализ предприятия? Обычно мы просим предоставить следующую информацию:

·           данные об объемах продаж в физическом и стоимостном выражении (с разбивкой по времени, ассортиментным группам, клиентам, продавцам), данные о продажах сопутствующих товаров и услуг (запчасти, сервисное обслуживание и т.п.);

·           данные об "истории" каждого товара (дату начала разработки и выпуска на рынок; себестоимость, цену и их изменения);

·           данные о клиентской базе (минимальную информацию для операций B2B: название фирмы, местонахождение, принадлежность к какому-либо сегменту, контактное лицо, ФИО ответственного менеджера);

·           подобную информацию по сбытовикам;

·           подробную информацию о каждом из основных конкурентов (желательно вести "карточки конкурентов", постоянно дополняя их актуальной информацией);

·           данные о продвижении (рекламные бюджеты с подробной разбивкой, сведения о рекламных акциях, участии в выставках и т.п.).

Для того чтобы информация была полезной и не требовала больших усилий на ее периодическое получение, она должна соответствовать следующим требованиям:

·           Достоверность. Все данные, использующиеся маркетологами, должны быть тщательно выверены, в противном случае может произойти значительное искажение выходных данных. Руководители одного из предприятий, с которым мы работали, были уверены, что рентабельность их производства составляет 10%. После перерасчета себестоимости и учета всех издержек стало понятно, что рентабельность едва дотягивает до 4%. Неправильный расчет себестоимости (реальной, не бухгалтерской) характерен для наших предприятий и приводит к тому, что руководители видят искаженную картину доходности фирмы.

·           Оперативность. Работа по сбору информации должна быть налажена таким образом, чтобы исключить "затоваривание".

·           Единая форма. Часто встречающаяся проблема: база отдела реализации работает в формате одной программы, база финансистов - в другой, отдел маркетинга вообще считает в Excel.

В результате львиная доля времени уходит на приведение данных к общему виду.

·           Ограниченность. Сбор информации - захватывающий процесс. Иногда он превращается в самоцель: "Больше информации, хорошей и разной". Рамки информационного потока должны быть четко очерчены, а их изменение следует согласовывать с руководством и исполнителями.

·           "Долговременность". Основная ценность маркетинговой информации заключается в возможности увидеть динамику изменений. Чем больше будет временной период, "охваченный" информацией, тем качественней и достоверней будут выводы. Несколько лет назад основной проблемой аналитиков российских банков была именно куцая информационная история. В западных банках специалисты оперировали десятилетиями и столетиями, наши же располагали информацией за годы или месяцы. Соответственно качество финансовых прогнозов было объективно невысокое и это сказывалось на прибыльности. Некоторые компании добровольно укорачивают свой информационный путь, периодически очищая компьютеры от "устаревшей" информации (здесь и боязнь налоговой инспекции, и элементарная безграмотность - "чтобы компьютер быстрее работал", и непонимание ценности информации).

После того как собрана вся необходимая информация, соответствующая перечисленным критериям, можно считать, что половина дела сделана - грамотный специалист без труда сможет провести маркетинговый анализ по основным направлениям.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА

Возможности маркетингового анализа мы предлагаем рассмотреть на примере разработки маркетинговой стратегии. Это самая глобальная задача, для которой требуются результаты маркетингового анализа, так как в ее рамках происходит и формирование маркетингового плана, и оценка руководителем текущего состояния дел, и принятие решения относительно товаров, цен, клиентов и пр. Предположим, что на предприятии маркетинговая стратегия отсутствовала и сейчас создается впервые. С чего начать?

Смотрим в корень

Первый этап работы с маркетингом как таковым связан мало. Начинать следует с определения целей всего предприятия и разработки общефирменной стратегии развития.

Здесь нам потребуются такие инструменты анализа, как оценка STEP-факторов и SWOT-анализ. Их относят как к маркетинговым, так и к управленческим инструментам. Содержание общеизвестно: STEP - анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов; SWOТ - анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и опасностей внешней среды. В своей практике мы совмещаем эти виды анализа в одной большой таблице (см. таблицу), что дает большую наглядность и удобство в использовании. В такой таблице графы "Возможности", "Опасности" вытекают из раздела "Тенденции", а логическим завершением этого описания становится графа "Действия".

Тенденции

Продолжается поляризация населения, формируются устойчивые страты

Возможности

Дифференцировать подход к разным группам потребителей

Опасности

Одна торговая марка не способна удовлетворить потребности разных социальных слоев населения

Действия

Провести сегментацию и четко позиционировать каждую группу товаров. Отказ от политики однотипной продукции 40 наименований. Оптимизировать ассортимент, выделить значимо отличающиеся по конечному потребителю группы товара.

Данные можно получить с помощью сбора информации из открытых источников, опроса сотрудников, проведения экспертной оценки.

Особое значение имеет формализация целей владельцев бизнеса. Если этот этап опустить, любая локальная стратегия будет подвергаться опасности изменения на 180° только потому, что владельцу внезапно захочется "запустить в производство еще десяточек ассортиментных позиций, которые обязательно понравятся покупателю".

Формализация может привести к неожиданным результатам: иногда владелец понимает, что его основная цель - получение стабильных дивидендов при минимуме "головной боли" и участия в делах. В таком случае следует вести разговор о постепенном уходе владельца от дел и введении позиции управляющего.

Такая замена может оказаться очень полезной: как правило, владельцы, которые за много лет напряженной работы устали от бизнеса и подрастеряли первоначальный энтузиазм, уже не хотят глубоко вдаваться в дела, однако по старой привычке постоянно вмешиваются в решение всех задач. Постепенно такой стиль работы начинает мешать бизнесу, так что лучше назначить управляющего, а участие принимать только в стратегических решениях.