Навигация
Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства (стратегічний вибір)
19289
знаков
4
таблицы
0
изображений
2. Вибір стратегічного напряму діяльності підприємства (стратегічний вибір).
Процес формулювання стратегічних альтернатив (його результат) на будь якому-рівні вироблення стратегічного набору підприємства дає матеріал для наступного етапу формування стратегії, на якому здійснюється вибір стратегічного напряму діяльності (розвитку) підприємства.
На цьому етапі здійснюється оцінка (тестування) розроблених СА і на її основі проводять вибір однієї або декількох стратегій для реалізації.
Вибір стратегії здійснюється на основі оцінки (аналізу):
> ключових факторів, які характеризують стратегію для кожної СЗГ;
> результатів аналізу "портфеля продукції" фірми;
> альтернативних варіантів стратегії.
До ключових факторів, які характеризують стратегію фірми, відносять:
- переваги фірми в галузі, де діє фірма;
- цілі фірми;
- інтереси і відношення вищого керівництва;
- фінансові ресурси фірми;
- кваліфікація менеджерів;
- зобов'язання фірми перед партнерами;
- міра залежності від зовнішнього оточення;
- фактор часу тощо.
Оцінка стратегічних альтернатив здійснюється у вигляді аналізу того, як враховано вирішальні фактори її формування і чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою її мети.
Оцінка стратегічних альтернатив і очікуваних наслідків їх реалізації здійснюється на основі застосування певних критеріїв, які формулюються як наслідки прийняття рішень. Зокрема, до якісних аспектів оцінки відносять:
=> відповідність стратегії профілю діяльності підприємства;
=> можливість реалізації стратегії;
=> прийнятність для людей;
=> відповідність правилам і етичним нормам тощо.
В процесі оцінки стратегічних альтернатив за цими критеріями визначають:
© слабкі сторони конкретної стратегії;
© відповідність конкретної стратегії профілю діяльності підприємства;
® можливість реалізації конкретної стратегії за різними факторами (ресурсами, технологічним оснащенням, кадрами, досвідом, технологіями, законодавством, доступністю сировини тощо).
А для кількісної оцінки, тобто оцінки рентабельності конкретних стратегій, застосовують формальні методи дослідження з застосуванням широкого спектра математичних і статистичних прийомів обробки даних.
Конкретно, в ході оцінки стратегічних альтернатив встановлюється:
^ відповідність стратегії стану і вимогам зовнішнього оточення (динаміці ринку, життєвому циклу виробу, конкурентним перевагам фірми тощо);
^ відповідність стратегії потенціалу і можливостям фірми (іншим стратегіям фірми, структурі фірми, ресурсному потенціалу тощо);
^ прийнятність ризику, закладеного в стратегію.
Ь Вибір загальної стратегії (загального стратегічного спрямування розвитку) фірми слід здійснювати за наступним алгоритмом (рис. 11.5):
Для визначення найбільш придатної загальної стратегічної альтернативи (охоронної, консервативної, агресивної чи конкурентної) для розвитку підприємства (як і для визначення стратегії, яку використовує підприємство, навіть не підозрюючи про це, що є вкрай цінним для умов в яких розвивається і застосовується стратегічний менеджмент на підприємствах в Україні) можна застосовувати SРАСЕ-матрицю.
А для подальшого перегляду стратегічних альтернатив (СА), в межах обраної загальної стратегії і вибору конкретної стратегії розвитку підприємства, використовують матрицю вибору стратегій Томпсоиа і Стріклепда, за критеріями зростання ринку та конкурентної позиції підприємства (див. рис. 1.6). Внесені в матрицю стратегії (варіанти поведінки) подані у порядку їх пріоритетності. Перегляд СА повинен доповнюватися аналізом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства з метою обрання оптимальної стратегії (або мінімального набору стратегій) та оцінки рівня ресурсного забезпечення обраної стратегії.
Для підприємств зі слабкою конкурентною позицією, що діють на ринку з високими темпами зростання необхідно (доцільно) провести зміцнення конкурентної позиції і в цьому контексті слід здійснити перегляд стратегії концентрації відповідно до можливостей, які забезпечують високі темпи зростання ринку. У першу чергу, для порівняно молодих підприємств можливою до застосування є альтернатива освоєння нових сфер діяльності. А слабким в конкурентному плані підприємствам, за умови наявності у них матеріальних ресурсів, можна реалізувати сценарій вертикальної інтеграції. Наступна можлива СА до якої може вдатися підприємство зі слабкою конкурентною позицією на ринках із високими темпами розвитку є стратегія диверсифікації в суміжні або й навіть нові галузі бізнесу. А для слабких в конкурентному плані підприємств, у яких спостерігається дефіцит ресурсів та знань можливою альтернативою може виступати курс на об'єднання з підприємствами даної галузі (горизонтальна інтеграція шляхом злиття або продажу більш сильному підприємству) або з підприємствами інших галузей.
У випадку, якщо жодна з вище перелічених СА не може дати позитивного ефекту або не може бути реалізована варто перейти до стратегії скорочення (за сценарієм скорочення бізнесу) або як крайній варіант - до стратегії ліквідації.
Підприємствам, які мають сильну конкурентну позицію та діють на ринках з високими темпами зростання доцільно дотримуватися стратегії концентрованого зростання (тривалої концентрації в одній сфері з метою збереження та збільшення своєї частки ринку і подальшого розвитку конкурентних переваг) за сценаріями збереження чи розширення частки ринку.
Для подальшого зміцнення конкурентних переваг підприємство може реалізувати стратегію вертикальної інтеграції. А в умовах сповільнення зростання на даному ринку можливий чи навіть доцільний перехід до стратегії диверсифікації в суміжні галузі.
Підприємства з сильними конкурентними позиціями, що діють на ринках з повільними темпами зростання мають усі підстави для застосування (дотримання) стратегії концентричної диверсифікації (в суміжні галузі). У випадку коли суміжні галузі уже не в стані забезпечити умов для зростання, підприємству доцільно розглянути альтернативу диверсифікації в абсолютно нові види діяльності (реалізувати конгломеративну диверсифікацію або піти на створення СП в нових галузях).
Альтернативами, що можна реалізовувати за такої ситуації виступають стратегії, що в стані якщо не забезпечити високі темпи зростання, то принаймні гарантувати нормальний рівень прибутків від бізнесу. А саме - стратегію вертикальної інтеграції та продовження (поглиблення) стратегії концентрації.
Підприємства зі слабкою конкурентною позицією, що діють на повільно зростаючих ринках повинні переглядати усі можливі СА: від перегляду варіантів стратегії концентрованого зростання до крайнього кроку - ліквідації бізнесу.
Вибір конкурентних стратегічних альтернатив можна проводити шляхом аналізу конкурентних переваг фірми і її положення на ринку на основі тест-таблиці X. Вільдемана (див. табл. 1.3).
Дана таблиця дає можливість оцінити характер ринку, на якому діє фірма, і її визначальні конкурентні переваги та обрати для неї ефективну конкурентну стратегію.
Слід також відмітити, що особливо на вибір стратегії фірми впливає і її розмір. При цьому, вибір стратегії для малих фірм здійснюється за матрицею "продукт - форма існування фірми":
| Суверенітет | Стратегія копіювання | Стратегія оптимального розміру |
| Симбіоз | Стратегія використання переваг великої фірми | Стратегія участі у бізнесі великої фірми |
| Подібний продукт до продукту великої фірми | Оригінальний продукт |
Продукт малої фірми
Для малих підприємств можливі наступні СА до застосування:
1) Стратегія участі малого підприємства (МП) у бізнесі (у виробництві продукту) великої фірми (ВФ), яка передбачає, що МП буде виробником та постачальником певного продукту (який є для нього кінцевим продуктом, а для отримувача - комплектуючою) для одного або декількох великих партнерів, з якими МП співпрацює. При цьому, для виключення негативних ефектів повної монопольної залежності М П від якоїсь одної ВФ не повинно перевищувати 20% в загальному обсязі продажу МП.
2) Стратегія використання переваг великої фірми, яка ґрунтується на певних договірних стосунках між МП і ВФ, згідно яких МП забезпечується з боку ВФ її товарами, рекламними послугами, кредитом, устаткуванням тощо, в обмін на певні преференції та винагороду - виняткові ділові стосунки, перерахування частини доходів тощо. Формою таких стосунків виступає франчайзинг.
Така стратегія застосовується переважно підприємствам, що діють у фрагментарних галузях.
3) Стратегію оптимального розміру використовують МП для яких можливості зростання є обмеженими, а виробництво у великих розмірах - перспективним.
4) Стратегія копіювання, яка передбачає підробку МП оригінального продукту ВФ, але при цьому цей продукт (копія) буде нижчої якості (у порівнянні з оригіналом) хоча і ціна на нього буде також значно нижчою.
Вибір стратегії для середніх фірм здійснюється за матрицею "темп зростання фірми - темп розширення ніші":
| Стратегія виходу з ніші | Стратегія лідерства у ніші |
| Стратегія збереження | Стратегія пошуку "загарбника" |
| Помірні | Швидкі |
Темпи розширення ніші
♦ Середні підприємства для виживання та успіху в бізнесі повинні дотримуватися стратегії спеціалізації в певній ніші. А вибір конкретної стратегії (СА) залежатиме від темпів зростання як самого підприємства так і темпів розширення ніші:
1) Стратегію збереження (утримання стабілізації) обирають тоді коли підприємство має намір зберегти існуючий статус, хоча при зміні потреб існуватиме небезпека втрати ніші таким підприємством;
2) Стратегію лідерства застосовують тоді коли підприємство володіє достатніми фінансовими ресурсами для зростання і має можливість монополізувати нішу, недопустивши до неї конкурентів;
3) Стратегію пошуку "загарбника" використовують коли підприємство не має коштів для збереження позицій в ніші і зацікавлення у своєму поглинанні з боку ВФ при збереженні своєї спеціалізації;
4) Стратегію виходу з ніші застосовують у випадку, коли середня фірма має намір перетворитися у велику і втрачає при цьому свою спеціалізацію.
Вибір стратегії для великих фірм залежить в основному від темпів їх зростання та рівня диверсифікації і зводиться до таких альтернатив:
| Стратегічні | Характеристика стратегії | ||
| альтернативи великої фірми | зростання | профіль | прибуток |
| "лев" | пришвидшене | спеціалізація на великому сегменті ринку | Достатній для зростання |
| "слон " | середнє, стабільне | диверсифікація на ринку | забезпечує стійкість на ринку |
| "бегемот " | сповільнене | диверсифікація на багатьох ринках | недостатній, можливий збиток |
Похожие работы
... фінансово-господарської і зовнішньоекономічної діяльності за 2008 рік. Порівняння основних показників фінансово-господарської і зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Центр ділових інвестицій» за 2008 рік і планованих відповідно до розробленої диверсифікованої стратегії розвитку приведені в таблиці 3.8. Таблиця 3.8 Показники оцінки економічної ефективності диверсифікованої стратегії розвитку ...
... арифметичних операцій на основі інших статей): валовий прибуток чи збиток, фінансовий результат від операційної діяльності, фінансовий результат від звичайної діяльності тощо. Розділ 2. Стратегічний аналіз та прогнозне моделювання фінансових показників Липковатівського аграрного коледжу 2.1 Характеристика головних показників діяльності Липковатівського аграрного коледжу Липковатівський ...
... і, перебудову управлінської ієрархії), систем планування, контролю, оцінки діяльності персоналу, його винагороди. Подібні корінні перебудови - результат явної невідповідності стратегії і структури. Досвід внутрішньо фірмового управління 1950-1970-х років, коли жорсткість формалізованих, бюрократичних структур, очевидно, суперечила збільшеній динаміці змін зовнішнього середовища, показав, що часті ...
... , значення стратегічного аналiзу розвитку пiдприємства та методик його проведення зводиться до інформацiйно - аналiтичного забезпечення процесiв прийняття стратегiчних рiшень. РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ стратегічного управління підприємством ВАТ “Самбірський молокозавод” 2.1 Загальна характеристика виробничо-господарської діяльності підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” Відкрите акціонерне ...
0 комментариев