Два полюси у розвитку видів управління

2 Два полюси у розвитку видів управління

У розділі 1 диплому було описано магістральну лінію розвитку управління — тенденцію переходу організацій до особистісно-орієнтованого менеджменту.

Для узагальнення вищесказаного у табл. 3 протиставляються основні принципи управління при технократичному та особистісно-орієнтованому видах менеджменту.

Слід зазначити, що нова управлінська парадигма — це не тільки заперечення застарілих принципів, але і синтез ряду досягнень різноманітних теорій: людських відносин, поведінкових наук, теорій «Y» та «Z», системного та кількісного підходу, врахування зовнішніх умов («відкритих систем»), стратегічного управління, ситуаційного підходу, менеджменту змін, загального управління якістю (TQM) і т.д.

Система управління, вид менеджменту яскраво проявляють себе у характері управлінських зв'язків. Щоб ще раз продемонструвати особливості особистісно-орієнтованого підходу до управління, проілюструємо це на прикладі вузу (рис. 4).

Лінії зв'язків на малюнку не мають стрілок. Це означає, що інформація рухається і в одну, і в іншу сторону. На схемі розкрито тільки лівий елемент кожного рівня.

Особистісно-орієнтований вид менеджменту вимагає переходу до цільового управління. Так, для вузу головне — визначити принципи і цілі вузу, а також його функціональних гілок (проректора, деканату, кафедри). Таким чином, головні зв'язки — це зв'язки через ідею, абстракцію. Зазначені зв'язки зображені штриховою лінією. Важливо, наскільки принципи й цілі організації конвертовані із трудовими цінностями викладача. Це великою мірою залежить від того, наскільки враховано у принципах і цілях організації потреби викладача.

Таблиця 3

Аналіз принципів управління при двох молярних видах менеджменту

Основа класифікації	Технократичний вид управління, адміністративно-командна система	Особистісно-орієнтований вид управління, що заохочує до інновацій
Характер управління	Переважно тактичне управління	Переважно стратегічне управління
	Рецептурне управлення («роби так»)	Цільове управління («роби по-своєму, реалізуючи прийняту ціль»)
	Вимоги спільності думок, однакових дій	Заохочення інакомислення, різних дій із збереженням єдиних цілей
	Автократія	Демократія
Роль першого керівника, прийняття рішень	Організація - це особистість першого керівника	Організація - це особистості всіх співробітників та їх синтез
	Керівник - це командир	Керівник - це ідеолог, консультант та координатор
	Максимальне зосередження повноважень та відповідальності нагорі	Максимальне делегування повноважень і відповідальності вниз
	Рішення приймаються нагорі	Рішення приймаються на всіх рівнях
Структура, характер зв'язків та спілкування з керівником	Ієрархічна структура	Мережа структура
	Централізація, інтеграція Переважно вертикальні зв'язки Спілкування через ієрархію багатьох керівників	Децентралізація, диференціація Переважно горизонтальні зв'язки Пряме, хоча б періодично, спілкування через голову безпосередніх керівників
	Спілкування через папери	Особистісне спілкування в режимі діалогу
Характер контролю	Розширення сфери контролю	Звуження сфери контролю
	Документальний, формальний	Змістовний

Продовження табл. 3

Основа класифікації	Технократичний вид управління, адміністративно-командна система	Особистісно-орієнтований вид управління, що заохочує до інновацій
Способи впливу на виконавця	Інструмент управління - страх	Інструмент управлення - цінності, інтерес, відображені в поліморфній системі мотивації
	Форма управління - наказ	Форма управлення - роз'яснення цілей, принципів, постачання інформації
Кадрова політика	Підбір кадрів, відданих керівництву	Підбір кадрів, відданих фірмі та справі
	Відносно низька кваліфікація співробітників	Висока кваліфікація співробітників
	Співробітники - гарні виконавці	Співробітники — новатори, творчі особистості
	Дисципліновані співробітники з добре прогнозованою поведінкою	Самостійно діючі співробітники з погано прогнозованою поведінкою
Цінності співробітника	Цінності співробітника, байдуже які	Цінності співробітника високі
та його ставлення до цінностей організації	Співробітник зобов'язаний декларувати проголошені цінності організації, але не зобов'язаний їх реалізовувати	Цінності співробітника за головними позиціями повинні конвертуватися з цінностями організації
Врахування середовища та	Організація - закрита система	Організація - відкрита система,яка постійно реагує на зміни зовнішнього середовища
швидкість реагування на зміни	Статика. Протягом багатьох років незмінний набір методів управління та стимулювання. Домінує етикет	Динаміка. Набір методів управління та мотивації, який швидко змінюється. Домінує етика

Рис. 4. Управлінські зв'язки, які підтримують діяльність ВУЗу при особистісно-орієнтованій інноваційній системі менеджменту

Принципи й цілі організації інтеріоризуються певним чином у психіці людини — чи то керівника, чи то викладача. На малюнку це ілюструється зображенням символу цілі всередині символу керівника або викладача.

Поруч із звичайними ієрархічними зв'язками заохочуються горизонтальні зв'язки. Якщо ініціатива викладача бажана, то посилюються його зв'язки з іншими викладачами, кафедрами та службами для вирішення різних питань без санкції завідувача кафедри або декана. Заохочуються також зв'язки «через голову» безпосередніх керівників. Система є відкритою — всі учасники освітнього процесу, від ректора до викладача, постійно вивчають потреби середовища і швидко реагують на них шляхом введення нових спеціальностей, спеціалізацій, нових курсів лекцій або їх розділів, виховання нових навичок та умінь фахівців-випускників.

Більшість рішень приймається на основі усного діалогу і не потребує документального підтвердження, але якщо є необхідність у складанні службової записки, то її переважно підписує той, хто складав, зокрема — викладач.

У зв'язку з делегуванням повноважень і відповідальності донизу підвищується роль викладача, більшого значення набувають нижні рівні ієрархії.

Поряд з рухом інформації вниз по ієрархічній драбині також посилюється її рух вгору шляхом моніторингу (наприклад, опитування викладачів) і головне — прямого діалогу керівника з викладачем. Голос викладача повинен відігравати все більшу роль при вирішенні питань організації та управління. Вся система управління орієнтована на особистість викладача.

Запропонована схема є більш складною і розмитою, ніж жорстка ієрархічна схема зв'язків при адміністративно-командній системі

управління. Вона провокує деякий організаційний хаос. Але при цьому відкривається свобода дій для кожного співробітника, що є обов'язковим. Без відхилень від норми немає інновацій.

Принциповим питанням є характер підбору кадрів. Які кадри будуть добиратися при технократичному та особистісно-орієнтованому видах управління? У першому випадку мимоволі будуть добиратися дисципліновані, не дуже кваліфіковані фахівці. Для них головне — слухняність. Висока кваліфікація — це, в цілому, непогано, можна стерпіти, але творчість тут вже ні до чого. У творчості свої шляхи. Як же тоді бути з виконанням наказів, численних інструкцій та письмових вказівок? Творча людина просто не прийде в організацію з авторитарним управлінням, а якщо прийде, те незабаром залишить її. А як же бути з високими цінностями? Цінності індивіда взагалі не мають значення. У авторитарній організації людина реалізує цінності першого керівника. Якщо ж різниця у цінностях керівника і співробітника занадто велика, то відбувається фрустрація, руйнування особистості співробітника, або особистість само-реалізується на стороні, поза її основною професійною діяльністю, або людина звільняється і шукає інше місце роботи.

У другому випадку на роботу може бути прийнята тільки висококваліфікована, творча людина. Адже рішення в організації вона повинна приймати переважно самостійно. Нести відповідальність буде теж саме вона. Більш того, чим вищі цінності людини, тим більша необхідність у їх конвергенції з цінностями організації.

Із сказаного випливає важливий висновок: істинна, прийнята й усвідомлена співробітниками висока корпоративна культура потрібна тільки у особистісно-орієнтованому менеджменті. Хоча б за основними позиціями цінності співробітників повинні конвергувати з цінностями організації. І, з іншого боку, у більшості випадків висока корпоративна культура неможлива тривалий час без особистісно-орієнтованого менеджменту. Наприклад, у СРСР відносно висока за окремими позиціями корпоративна культура існувала тільки в перші роки після Жовтневої революції, а потім стала демонстративною.

При авторитарному управлінні культура співробітників не може не бути демонстративною. Достатньо, щоб людина лише проголошувала цінності організації. Вона може думати що завгодно, аби тільки виконувала накази керівника.

Отже, показником розвитку корпоративної культури, крім того, що вона повинна бути високою, є близькість ціннісних орієнтації співробітників і основних принципів організації.

Необхідно визнати, що в більшості підприємств і організацій країн, які входили раніше до складу СРСР, рух у напрямку до особистісно-орієнтованого виду управління ще не дав про себе знати. Які ж тут перспективи?

Можна сказати, що крах соціалістичної системи — це не тільки крах політичної та економічної систем, але і значною мірою провал організаційно-управлінської парадигми. Адміністративно-командна система, притаманна соціалістичному ладу, будь-якій тоталітарній державі з плановою економікою або навіть великій монополії Заходу, не забезпечує якісного зростання підприємства або організації, їх успішній конкуренції на сучасному ринку товарів та послуг і, якщо навіть ці організації виживуть, не забезпечує задоволення від праці їх співробітників.

Враховуючи сказане, засвоєнню принципів нового особистісно-орієнтованого виду управління немає альтернатив. Воно історично обумовлене не тільки розвитком теорії та практики менеджменту, але і розвитком всього духовного та матеріального виробництва. Реалізація головних принципів нового підходу — це тільки питання часу і, якщо в деяких організаціях ще не сформувалися умови для такого рішучого кроку, то до нього потрібно готуватися.

3 Континуум організаційно-управлінських культур і можливість їх поєднання

Отже, було показано історично обумовлену тенденцію переходу від авторитарного, технократичного управління до демократичного, особистісно-орієнтованого, інноваційного. Однак констатації цієї тенденції недостатньо для вивчення теорії питання і тим більше для рішення конкретних практичних задач. Необхідно розширити і деталізувати проблему, давши відповідь на такі питання:

1. Існують тільки два полярних види менеджменту?

Учені схильні вважати, що є континуум, тобто неперервна багатоманітність видів управління. Так, між авторитарним та особистісно-орієнтованим менеджментом існує багато перехідних типів. Наприклад, за Лайкертом континуум складають чотири стилі: диктаторсько-авторитарний, прихильно-авторитарний, консультативно-демократичний і залучено-демократичний. Часто називають З моделі менеджменту: авторитарну, демократичну та ліберальну [37].

2. Розвиток видів управління йде прямою лінією або можливі повернення до старого, цикли розвитку?

Розвиток видів управління не йде і не повинен іти прямою лінією. Найбільш очевидним це є для управління державою. Тут багаторазово демократія замінялася автократією, автократія демократією, колективістське суспільство індивідуалістським, причому багатьма визнається, що під час воєн, кардинальних змін у суспільстві більш ефективною є автократія і колективістське суспільство. Можна, однак, сподіватися, що це не просте повторення циклів, а висхідний розвиток по спіралі.

3. Як залежить напрямок розвитку видів управління від середовища, ситуації?

Як вже відзначалося, розвиток видів управління значною мірою обумовлюється середовищем: зовнішнім і внутрішнім, функцією організації, її задачами, а також визначається ситуацією, яка залежить від моменту часу.

Ці фактори не завжди і не просто сприяють руху від авторитарного до особистісно-орієнтованого менеджменту. Іноді вони вимагають руху в зворотному напрямку і часто — убік.

4. Чи є розвиток видів менеджменту єдиним загальносвітовим процесом, перебіг якого має місце у всіх частинах світу?

На це питання не можна відповісти однозначно. Безсумнівно, присутні вивчення світового досвіду, взаємопроникнення культури, глобалізація, які впливають на види менеджменту, та деяка загальна тенденція. Однак існують історично зумовлені культури різних частин світу, етносів і навіть регіонів, які певною мірою розвиваються паралельно, із різною швидкістю і своїми особливостями.

5. Чи можлива типізація методів управління за іншими основами?

Можлива різна типізація видів управління і культур, класифікація за різними основами, що пояснюється об'єктивно існуючою багатоманітністю даного феномену. Наприклад, Ф. Ніцше наводить характеристики двох типів культур: аполлонської та діоніської [107], причому Аполлон — це раціональне начало, а Діоніс — творче. Р. Харрісон виділяє чотири види організаційної культури: влада, роль, задачі та особистість.

Широко відома робота Г. Хофштеде. На основі опитування 60000 респондентів у 70 країнах про їх трудові та життєві цінності він виділив 4 пари факторів, які обумовлюють вид управління: колективізм — індивідуалізм, велика — мала дистанція влади, сильне — слабке уникнення невизначеності та маскулінізація — фемінізація.

А. Пригожий і М. Удальцова ускладнили цю типізацію [94]: на їх думку, для кожної осі (пари факторів) потрібно розглядати вертикальну і горизонтальну культуру. Так, вони вказують, що на Заході розповсюджений горизонтальний колективізм індивідуалістів, що є засобом мобілізації людських ресурсів через систему участі, а в колишньому СРСР і нинішній Росії — вертикальний зрівняльно-пасивний колективізм, як засіб соціального контролю над персоналом. Таким чином, включення лінії розгляду «вертикальне — горизонтальне» дозволяє розрізняти маніфестоване і сутнісне.

Отже, для глибшого вивчення корпоративної культури, виду управління в конкретній організації, щоб не залишити поза увагою якийсь зріз і якусь точку континууму, необхідно використовувати класифікацію за декількома осями.

6. Чи можливе поєднання видів управління, їх ознак в одній організації?

Названі види управління майже ніколи не зустрічаються у чистому вигляді, вони можуть бути лише домінуючою системою ознак. Зазвичай зустрічається, з одного боку, і може бути бажаним, кращим, з іншого боку, лише сполучення ознак різних видів управління. Який, наприклад, оптимальний вид управління в армії? Безумовно, він ближчий до авторитарного з ієрархічною структурою організації. Однак і в армії передбачається деяка колегіальність (ради). Крім підрозділів, які входять в армійську ієрархію, в армії є також особливі окремі формування, які діють самостійно, безпосередньо підпорядковуючись вищим рівням ієрархії. У наш час все більшого значення набувають сили швидкого реагування, що є великим відступом від ієрархічної організації.

Прагнення до реалізації особистісно-орієнтованого виду менеджменту у великій організації не означає повної відмови від ієрархії, системи правил, елементів контролю, тобто ознак технократичного управління.

Розглянемо більш докладно три останніх питання: види управління при різних національних культурах, типізацію видів управління за різними основами і поєднання ознак цих видів управління.

Історики та культурологи давно обговорюють проблему виникнення двох типів культур, пов'язану з історією людства, виникненням цивілізацій у різних частинах світу, — дихотомію Схід-Захід [32]. Такі феномени, як «влада-власність», общинні зв'язки і колективізм виникли і виявилися особливо стійкими на Сході. Разом з тим Схід — це «великий творець в області духу», як говорив

С.Ф.Ольденбур, місце виникнення зводу етичних норм Конфуція, які й до цих пір обумовлюють високі трудові якості жителів Сходу. Для культури Заходу характерний більший динамізм, активно-перетворююча позиція людини, раціоналізм та індивідуалізм.

Конструктивний підхід вимагає не тільки вивчення особливостей східної та західної культур, але й їх взаємопроникнення, використання позитивів, досягнень обох сторін. «У мудрості Сходу і Заходу ми бачимо вже не ворожі сили у боротьбі, але полюси, між якими розгойдується життя» — писав Герман Гессе.

Ці типи культур, зокрема і національна культура, національний менталітет, національний характер значною мірою впливають на вид менеджменту і особливо на корпоративну культуру. Як частина культури, значний вплив здійснює панівна релігія. Чимале значення має історія розвитку держави і конкретно — історія організації.

Щоб пояснити появу того чи іншого національного управлінського стереотипу, а слід за ним і відповідної організаційної культури підприємства, Л. Гітельман залучає фактори. Його схема наведена на рис. 5 [16]. У табл. 4 він протиставляє принципи японського і західного менеджменту.

Щодо наведених видів не можна сказати, що один гарний, а інший поганий. Просто вони відповідають різним традиціям, різним національним характерам.

Японському менеджменту присвячено велику кількість публікацій, окремі з яких наведені у списку літератури [4, 12, 16, 71]. Одним із творців японської концепції управління був Коноске Мацусіта, засновник фірми, а у подальшому — концерну «Мацусіта денкі». Ще у 30-і роки XX ст. він привернув увагу підприємців до людського фактору.

Рис. 5. Різні фактори, які впливають на корпоративну культуру

організації

Він невпинно проповідував певну систему цінностей: вірність компанії, роботу на благо споживача, нації, усього суспільства, довічну зайнятість, професіоналізм, ініціативу та інноваційну спрямованість діяльності, почуття команди і навіть сім'ї, групові методи роботи, самовдосконалення, такі якості співробітника, як чесність, взаємоповага, згода, підпорядкування старшим. Можна погоджуватися чи не погоджуватися з деякими принципами цієї системи, але не можна не визнати, що К. Мацусіта був не тільки менеджером, але й вихователем своїх співробітників, ідеологом японського менеджменту. Безсумнівно також те, що реалізувати ці принципи К. Мацусіті й іншим японським підприємцям допомогли міцні конфуціанські традиції японського народу.

Показові назви трактатів, написаних К. Мацусітою: «Якою бути людині», «Якою бути промислової компанії», «Яким бути суспільству», «Шлях до світу, щастя та процвітання».

Японський менеджмент не можна вважати особистісно-орієнтованим. Він, скоріше, орієнтований на колектив. У ньому присутні елементи владарювання, ієрархії. Однак у ньому наявні повага до особистості, певною мірою (наскільки це можливо) гармонія між колективом та індивідом. Усі як у сім'ї, але в сім'ї з твердими правилами, де молодші слухають старших. Але ж відомо, що, коли діти виростають і стають особистостями, вони тікають із таких сімей на волю.

Багато методів японського менеджменту з деякою трансформацією були використані американськими фірмами, наприклад, принципи фірми IBM практично наслідують принципи японського управління, але пункт 2 звучить так: «Повага до особистості (віра в індивідуалізм)».

Можна думати, що слов'янськими народами з притаманним їм менталітетом не можуть бути однозначно застосовані західні методи менеджменту. Наприклад, характерний для Японії принцип колективізму, незважаючи на його дискредитацію за соціалістичного ладу, все-таки буде мати велике значення для організацій, розташованих у Росії, Україні або Білорусії. Деякі елементи управлінського стилю (наприклад, принцип «рінджи»), які традиційно вважають японськими, використовувалися талановитими радянськими керівниками і будуть використовуватися й у майбутньому.

Відмінність національних культур не така полярна, як для Заходу і Японії, але дуже істотне місце має й у більш вузьких рамках. Так, за віком різняться культури Великобританії, Франції, Німеччині та Італії. У межах Росії, безперечно, відрізняються культури Півночі і Півдня цієї країни, у межах України — Заходу і Сходу, Криму і т.д.

Таблиця 4

Відмінності японського та західного менеджменту [16]

Критерій	Японський менеджмент	Західний менеджмент
Ключове поняття	Гармонія	Ефективність
Ставлення до роботи	Направлене на виконання обов'язків	Орієнтація на реалізацію проекту
Конкуренція серед колег по роботі	Зазвичай виражена неяскраво; якщо і має місце, то лише за певних умов	Вільна та відкрита конкуренція
Гарантована посада	Високий ступінь гарантії	Нестабільність
Прийняття рішень	Знизу вгору через систему «рінджи» («рін» -запитай підлеглого, «джи» - обдумай)	Зверху вниз через інформаційні управлінські системи
Делегування влади	Непопулярно	Широко поширене
Стосунки з підлеглими	«Сімейні», батьківська турбота, тривалі зв'язки (до пенсії)	Контактні
Метод прийому на роботу	Відразу після школи	Із інших компаній, організацій
Визначення заробітної плати підлеглих	Фіксована заробітна плата залежно від трудового стажу	Оплата за талантом
Оцінка менеджера	Вміння координувати і контролювати підлеглих	Професіоналізм та ініціатива
Орієнтація управління	На групу	На особистість
Спрямованість навчання	Підготовка менеджерів універсального типу	Підготовка вузькоспеціалізованих менеджерів

При аналізі національних культур Л. Гітельман використовує три описані раніше характеристики, встановлені Г. Хофштеде: домінуюче у суспільстві прагнення до індивідуалізму або колективізму, ієрархічна дистанція та контроль невизначеності. Так, у США, країнах Західної Європи переважає індивідуалізм, у той час як на Кубі, в Індонезії, країнах СНД — колективізм. У країнах Заходу люди ідуть на велику невизначеність, готові до ризику.

Л. Гітельман пропонує дати відповідь на запитання, чи згодні читачі його книги з такими характеристиками російської організаційної культури (можна додати — культури організацій України), зорієнтованими на моделі поведінки, традиційні для адміністративно-командної системи:

- шанування влади, прагнення підкорятися, формальна старанність;

- відсутність ініціативи, установка «не висуватися»;

- небажання йти на ризик;

- прагнення бути як всі, амбіції — негативна характеристика особистості;

- прагнення до справедливого розподілу благ;

- орієнтація не на результат, а на думку оточуючих;

- заздрість («зазирання у чужу кишеню»);

- ілюзія можливості швидкого збагачення.

Зазначені сторони культури організацій повинні враховуватися при виборі управляючих дій менеджера, методів мотивації, методів розвитку корпоративної культури.

Цікаву класифікацію видів управління як «типів організаційних культур» запропонував Ч. Хенді. її наводять і деякі вітчизняні автори [75]. З метою детального аналізу та зіставлення цих типів нами було складено матрицю (табл. 5).

Ч. Хенді подає яскраві характеристики організаційних культур, позначаючи їх іменами богів давньогрецького пантеону: культура влади (Зевс), культура ролі (Аполлон), культура задачі (Афіна) і культура особистості (Діоніс).

Перераховані типи складають континуум. Кожному з них властиві свої переваги та недоліки. Тому кожен тип має свою сферу застосування. Так, культура влади з харизматичним лідером актуальна для малих, часто сімейних підприємств або для вищого рівня ієрархії великих організацій та об'єднань. Культура ролі з ієрархічною структурою доцільна у армії, існує у державних установах і на підприємствах або на середніх та нижчих рівнях ієрархії, коли верхній рівень займає харизматичний лідер. Культура задачі оптимальна для дослідницьких, творчих організацій. Культура особистості невипадково зустрічається у творчих союзах, західних університетах і т.д.

Вид управління часто змінюється з розвитком організації. Так, з появою нових ринків, видів продукції та технології, коли необхідні були швидкі зміни, на початку діяльності багатьох фірм існувала культура задачі, функціонували творчі команди. Потім діяльність ставала більш традиційної, тією чи іншою мірою формувалася ієрархія, бюрократія з великою роллю всіляких інструкцій.

Варто сказати, що творча команда є найбільш привабливою формою об'єднання людей у процесі їх професійної діяльності. Вона буде знаходити все більш широке застосування не тільки у науці, але й в інших сферах діяльності. В сучасній економіці її визнано досить ефективною навіть для діяльності самих менеджерів [10]. Цей тип культури часто втілюється також у венчурах — внутрішніх ризикованих підприємствах, які займаються розробками та реалізацією нових ідей [60].

Таблиця 5

Види управління («типи організаційних культур» за Ч. Хенді)

Характеристика видів управління	Культура влади	Культура ролі	Культура задачі	Культура особистості
Бог грецького пантеону, який уособлює даний тип культури	Зевс - бог-патрон, що уособлює сильну владу, патріархальні традиції, ірраціональну, але часто великодушну владу, імпульсивність та харизму	Аполлон - бог порядку та правил. Це визначає чітку ієрархічну структуру організації	Афіна - вічно молода жінка-воїн. покровителька Одісея-умільця, вирішувача проблем, першовідкривача	Діоніс - бог вина, пісень і веселощів - представник екзистенціональної ідеології на Олімпі. Для співробітників -це означає: «Ніхто не відповідає за нашу долю, крім нас самих»
Коли зустрічається і буває ефективним	У невеликих підприємницьких, часто сімейних організаціях	В організаціях- монополіях, у збройних силах, державних установах та підприємствах, коли зміни відбуваються вкрай рідко. Часто - на середніх і низьких рівнях ієрархії, а верхню - займає Зевс	У дослідницьких організаціях, з появою нових ринків, нової продукції та технології, на початку діяльності фірм	У кооперативах лікарів. адвокатських контор, консультативних фірмах, західних університетах
Переваги	Швидкість прийняття рішень. Недороге управління	Передбачуваність. Психологічна захищеність співробітника	Високі творчі результати, важливі інновації	Дає найкращу можливість роботи незалежним професіонала іноваторам
Недоліки	Рішення не завжди оптимальне	Дорогий апарат. Люди - це взаємозамінна людська частина машини управління	Значні витрати. Організації недовговічні	Можна сподіватися головним чином на себе самого
Спосіб комунікацій	Емпатія, виникнення у справи патрона, засновані на довірі, часто -на родинних стосунках	Посадові інструкції, інформаційні системи, бюджет	Існують головним чином усередині клітин - команд	Помірна координація дій
Спосіб мислення	Інтуїтивне цілісне мислення, нелюбов до логіки. Рішення співробітників приймаються на основі здогадок та припущень про думку Зевса	Логічність, послідовність, аналітичність. Рішення приймаються в основному процедурні	Поєднання творчого мислення з логікою. Афіняни - мозок для Зевсів	Кожний обирає свій спосіб мислення
Підбір кадрів	За рекомендацією людей, близьких Зевсу	Оцінка за розробленими системами, які перевіряють знання та вміння	Керівник групи сам добирає собі команду інтелектуалів, спеціалістів із творчими задатками. Охоче приймає молодь	«Зірки» самі приходять та йдуть
Методи навчання	Особистим прикладом, методом проб і помилок	Шляхом здобуття нових навичок та знань на навчальних курсах І шляхом безпосередньої передачі знань	Участь у дослідницьких та проектних групах. Навчання у школах бізнесу, доповнене тренінгами. Заохочується саморозвиток	Індивідуальне, самонавчання
Ставлення до особистості	Цінують особистість, власну харизму	Цінують посаду, статус. Особистість не має значення. Те,що людина має індивідуальні особливості, не має значення. Це навіть шкідливо	Цінують особистість і створюють гарні можливості для розвитку	Організація існує заради допомоги індивідам у досягненні ними своїх особистих цілей
Мотивація і винагорода	Мотивація - влада та інтерес до роботи. Винагороджують відповідальністю, ресурсами, особистою похвалою. Гроші цінуються як ресурс для надання впливів і символ особистих досягнень	Підвищення по службі 3 перевагами, які звідси випливають	Результати рішення проблем, оплата за результатами	Незалежність, повага, кожен отримує згідно своїх результатів
Реалізація змін	Зміни відбуваються із зміною людей	Перемін не люблять. Потрібно змінювати набір ролей (структуру) І набір правил та процедур. За необхідності кардинальних змін руйнується вся будівія	Шляхом визначення нових проблем, легітимного визнання їх співробітниками й організації нових підрозділів - команд та відповідного перерозподілу ресурсів	Відхід і прихід окремих «зірок» мало впливає на кооперацію

Характер управління і структуру організації непогано відображають графічні образи: харизматичну культуру влади — павутина (влада у центрі), культуру ролі, ієрархії із системою незмінних правил — давньогрецький храм (влада нагорі), культуру задачі, творчих команд — мережа (влада у вузлах) і культуру особистості — зірки.

Тип організаційної культури, як це видно з табл. 5, визначає спосіб комунікацій у організації, спосіб мислення та прийняття рішень, підбір кадрів, методи навчання, ставлення до особистості, методи мотивації та винагороди, спосіб змін. У чистому вигляді вказані типи не так вже часто зустрічаються. Є їх різні поєднання. Так, уже розглядалося поєднання культури влади та культури ролі. Як зазначає автор, «афіняни — мозок для Зевсів». Це означає, що харизматичний лідер може мати консультанта або навіть творчу команду. При ієрархічній структурі великої організації з жорсткою системою підпорядкування та правил можуть існувати дослідницькі лабораторії, групи або навіть інститути, яким дають відносну свободу. Самі по собі ці підрозділи можуть бути творчими командами. Таким чином, визнається, що вид управління в організації — це поєднання організаційних культур.

Якщо перенести ці міркування на наш ґрунт, то можна зробити такі висновки.

При соціалізмі у верхніх ешелонах влади часто була присутньою культура Зевса (існувала так звана «номенклатура»). Вона залишилася і зараз, як у більшості державних організацій, так і серед «нових росіян», «нових українців» і т.д. На середніх і низьких рівнях державних установ та підприємств існувала й залишається до цього часу культура ролі — ієрархічна організація зі складною системою правил. Це характерно і для вузів. Система вищої освіти, атестації наукових кадрів так обросла положеннями, інструкціями та іншими паперовими формальностями, що в них важко розібратися.

У творчих об'єднаннях, де за простою логікою повинна була існувати культура особистості (наприклад, у колишньому Союзі письменників СРСР), займалися розподіленням матеріальних благ і прагнули диктувати, що і як повинен робити творчий працівник.

У наших умовах завдання полягає в тому, щоб, не заперечуючи корисності у певних організаціях та ситуаціях їх роботи елементів культури влади і культури ролі, рухатися до культури задачі та культурі особистості.

Недавно вийшла друком книга американських вчених Кіма Камерона і Роберта Куінна [33], у якій обґрунтовується метод діаг-

носійки та методика змін організаційної культури". Автори володіють багатим статистичним матеріалом щодо різних фірм світу, урядових установ, університетів. Щоправда, переважно — це організації США.

Автори виділяють 4 типи організаційних культур, які відрізняються певним набором цінностей: клановий, адхократичний, ринковий та ієрархічний (бюрократичний), які складають континуум. Якщо континуум обмежити лініями квадрата, то кожен тип займає у ньому певну частину (рис. 6). Це місце визначається під час розгляду змін властивостей організації у двох напрямках: 1) зліва направо — від внутрішнього фокуса та інтеграції до зовнішнього фокуса та диференціації; 2) знизу вгору — від стабільності та контролю до гнучкості та дискретності.

При описі кожного типу організаційної культури акцентується переважно на позитивних сторонах цього типу. Так, для кланової культури — це дружня обстановка великої сім'ї, сприйняття лідерів як вихователів або навіть батьків, згуртованість колективу, сприятливий моральний клімат, добрі почуття до споживача і турбота про співробітників. Для адхократії — це обстановка підприємництва і творчості, лідери — новатори, здатні йти на ризик, дух інновацій, заохочення ініціативи та свободи кожного. Для ринкової культури характерна спрямованість організації на безумовний результат, перемогу на ринку, лідери — тверді керівники, в організації панує спортивний дух змагання. Для ієрархії — це раціональність, чіткі правила, стабільність, визначеність.

Неважко помітити, що виділені типи організаційних культур частково збігаються з класифікацією Ч. Хенді: ієрархія — це культура Аполлона, адхократія певною мірою поєднує риси культури Афіни та Діоніса, клан містить деякі елементи культури Зевса. З іншого боку, деякі типи організаційних культур К. Камерона та Р. Куінна є поєднанням декількох управлінських схем, їх змішанням. Так, якщо слідувати за Р. Харрісоном, бюрократію варто було б розділити на культуру влади та ролі, доцільно було б виділити культуру задачі.

Принципово важливо: К. Камерон і Р. Куінн виходять з того, що в більшості організацій в тій чи іншій мірі використовуються ознаки всіх типів культур, хоча одна з них може бути домінантою.

Оскільки у книзі більше висвітлені не соціально-культурні, а управлінські питання, замість терміну «корпоративна культура» залишено застосовуваний К. Камероном і Р. Куінном термін «організаційна культура».

Запропоновано метод діагностики ОСАІ — інструмент для оцінки організаційної культури. Він передбачає побудову профілів організаційної культури, приклади яких подано на рис. 7 і 8.

Профіль культури — це чотирикутник, отриманий шляхом поєднання загальною лінією оцінок, відзначених на діагоналях. Ці цифри визначені таким чином. Особа, яка проводить оцінювання, спочатку розглядає 6 груп відповідей на питання, які характеризують загальну орієнтацію і структуру організації, стиль лідерства, керування найманими робітниками, що пов'язує сутність організації, її стратегічні цілі та критерії успіху. Для кожної з цих груп є 4 альтернативи, які відповідають 4 типам культур. Потрібно оцінити, наскільки існуюча культура організації використовує ознаки кожного типу культури, причому загальна сума оцінок повинна дорівнювати 100 (можна розуміти, що це — відсотки). Далі ці цифри і відкладаються на діагоналях.

Рис.6. Чотири типи організаційних культур за К. Камероном і Р. Куінном

Рис. 7. Профілі організаційних культур

(існуючої— суцільна лінія і бажаної— штрихована):

а — однієї з організацій США, б — одного із вузів України

Наприклад, профіль, окреслений суцільною лінією на рис. 7,а, вказує на те, що в організації на 15% діє кланова культура, на 15% — адхократична, на 35% — ринкова і на 35% — ієрархічна.

Потім ця ж особа визначає, як буде виглядати профіль кращої організаційної культури, яку потрібно отримати через декілька років (чотирикутник, накреслений штриховою лінією).

Якщо робота виконується групою, передбачається процедура обговорення та узгодження оцінок.

Рис. 8. Профілі організаційних культур однієї із організацій України за оцінками двох співробітників:

а — традиціоналіста, конформіста; б — радикала, нонконформіста.

На наступному етапі визначається, які саме ознаки типу культури слід врахувати на майбутнє, а які ні. Тут випливають певною мірою і недоліки кожного типу культур, які необхідно обмежити. Наприклад, рішення підвищити роль кланової культури не означає включення таких ознак, як розслабленість та безвідповідальність, підвищення ролі адхократичної культури не припускає бездумного ризику і т.д.

Автори показують, що тип культури змінюється за період історії діяльності організації, а також залежно від вимог зовнішнього середовища. Так, часто у момент виникнення організації при створенні нової продукції, технології має місце адхократія, потім клан, потім ієрархія і, нарешті, ринок. В певний момент, коли виникає небезпека морального старіння продукції, знову виникає необхідність посилення елементів адхократії і т.д.

Головна задача — вчасно зорієнтуватися і перебудувати свою культуру.

Інструменти діагностики та зміни організаційної культури, запропоновані К. Камероном та Р. Куінном, корисні, однак із загальнокультурних позицій перед їх застосуванням необхідно розставити деякі акценти. Так, не можна вважати рівноцінними з погляду гуманізму 4 розглянутих типи культури. Як вже обґрунтовувалося раніше, бюрократія, або, інакше, технократія, адміністративно-командний стиль керівництва передбачають постійний тиск на особистість, це свого роду «прокрустове ложе» для людини. Так само і чистий ринковий підхід передбачає жорстку конкуренцію, певну агресію, може приводити до стресових ситуацій. Людина почуває себе, як на рингу. Тому елементи бюрократії та ринку як типів культур повинні використовуватися лише тією мірою й в тих «дозах», які дозволяють загальнолюдські цінності. З точки зору гуманізму необхідно надавати все більшу перевагу принципам кланової та адхократичної культур, між якими потрібно встановлювати певний баланс. Відхід від бюрократії обумовлений не тільки турботою про людину. Як правило, він необхідний і для покращення ефективності діяльності організації, її більшої результативності.

Хоча про це прямо не говориться, зазначена тенденція міститься в деяких прикладах, наведених в цій книзі (див. рис. 7, а). Треба думати, що у нашій країні різниця між існуючою та кращою культурами в більшості випадків буде значною. Так, на рис. 7, б показано профілі існуючої та кращої культур однієї з державних організацій України, як їх розуміють провідні співробітники цієї організації. Вони вважають, що профіль організаційної культури повинен бути суттєво зміщений убік клану, особливо адхократії. Можливості для такого зміщення не завжди будуть сприятливими. Важливою перешкодою буде непідготовленість суспільної свідомості, менталітет нашого народу. Деякі згодні миритися з адміністративно-командною системою, але прагнуть уникнути відповідальності за прийняті рішення, мати малий, але постійний заробіток і т.д.

Потрібно бути готовим до того, що оцінки організаційної культури різними співробітниками фірми, установи будуть суттєво відрізнятися. Для прикладу наведено профілі, побудовані двома співробітниками організації, усереднені профілі для якої були надані раніше на рис. 7, б. Один з них, якого можна назвати традиціоналістом, конформістом, навів згладжену картину організаційної культури і запропонував її невеликі зміни (рис. 8, а). Інший, якого можна назвати радикалом і нонконформістом, навів контрастну картину з констатацією чіткої домінанти одного типу організаційної культури і запропонував її кардинальні зміни (рис. 8, б). Незважаючи на це, головний пропонований напрямок змін залишається загальним: від бюрократії та ієрархії — до адхократії.

Таблиця 6

Порівняльний аналіз трьох моделей управління університетом (за Дж. Болпіджем)

Характеристики	Політична	Бюрократична	Колегіальна
Загальний образ	Політична система	Ієрархічна бюрократія	Професійна спільнота
Процес змін	Велика увага	Невелика увага	Невелика увага
Конфлікт	Вважається нормальним: є ключем до аналізу впливу політики	Вважається ненормальним:повинен контролюватися бюрократичними санкціями	Вважається ненормальним: елімінується з «справжньої спільноти вчених»
Уявлення про соціальну структуру	Плюралістична, розділена на субкультури та різні групи інтересів	Унітарною, інтегрованою формальною бюрократією	Унітарна, об'єднана «спільнотою вчених»
Теоретичні основи	Теорія конфлікту, теорія груп інтересів, теорія відкритих систем, теорія влади в спільноті	Бюрократична модель М. Вебера, модель класичної формальної системи	Підхід до організацій з позицій «людських відносин», література з професіоналізму
Уявлення про прийняття рішень	Переговори і процес політичного впливу	Раціоналістичні, формальні бюрократичні процедури	Спільні колегіальні рішення
Постановка цілей та визначення політики, (формулювання або реалізація)	Акцент на формулюванні	Акцент на реалізації	Неясна, можливо, більший акцент на формулюванні

Усе-таки головний недолік типізації за К. Камероном і Р. Куінном проявляється не при описі загальних тенденцій, а при необхідності діагностувати види управління конкретних організацій, виявляти їх особливості і намічати шляхи змін. Цей недолік полягає у тому, що вся багатоманітність організаційних культур не вичерпується чотирма розглянутими типами. Детальніше це питання буде розглянуте у 4 розділі.

А. Смоленцева для вивчення проблем вищої школи використовує підхід до університету як до об'єкту соціології організації. При цьому вона розглядає декілька класифікацій видів управління вузами, запропонованих західними вченими [82]. Так, у табл. 6 подано континуум моделей управління університетами за Дж. Болріджем.

Аналізуючи бюрократичну та колегіальну системи, їх переваги та недоліки, Дж. Болрідж пропонує свою «політичну модель», яка у більшій мірі відображає сучасні традиції розвитку менеджменту, а також враховує наробітки соціологічної науки. При «політичній системі» університет сприймається не тільки як єдине ціле, але і як сукупність різних груп, що мають різні цілі та інтереси, робиться акцент на формулюванні політики та визначенні цілей, розглядається проблема конфліктів як невід'ємної частини життєдіяльності вузу, велика увага приділяється динаміці процесів, які відбуваються.

Г. Колесніков пов'язує вибір видів менеджменту з рівнем управління [39]. Він розрізняє 3 рівні управління: стратегічний (вище керівництво і групи фахівців, які вирішують стратегічні питання), тактичний (керівники функціональних підрозділів і групи фахівців, пов'язані з тактикою управління) і, нарешті, оперативний (керівники лінійних підрозділів, фахівці та працівники, які виконують планові завдання і безпосередньо забезпечують прибуток).

Модель управлінських орієнтацій, показану на рис. 9. На стратегічному рівні в основному пропонується органістський, індивідуалістський вид менеджменту (за нашою термінологією — особистісно-орієнтований), на оперативному — механістичний, формалізований (авторитарний, технократичний), на тактичному рівні ці полярні види управління комбінуються, «усереднюються». Хоча Г. Колесніков і констатує сумну долю керівників нижчих рівнів задовольнятися роллю гвинтиків у машині управління, він визнає, що сучасні тенденції у виробництві вимагають перегляду для них управлінських орієнтацій в сторону гуманізації, демократизації, зростання ініціативи.

Рис. 9. Модель управлінських організацій