Введение в курс дела новых сотрудников

3.2. Введение в курс дела новых сотрудников

Первой ступенью вовлечения нового сотрудника в трудовой процесс является введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, по­мочь установить контакты с окружающими. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готови­лись, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым сни­зить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформиро­вать позитивное отношение к новым обязанностям и окруже­нию. В результате экономятся затраты и повышается производи­тельность труда.

Понятие адаптации как системы введения в курс дела может трактоваться как в широком, так и в узком смысле. Такой под­ход встречается, например, в работе М. Мейгана, который вклю­чает в это понятие участие человека в любых новых для него сферах деятельности (начало учебы в школе, начало трудовой деятельности, вступление в молодежный клуб)[10]. Введение в должность имеет большое значение. Тот, кто приступает к новой деятельности, должен быть уверен, что его введут в курс дела профессионально.

В работах других специалистов в области управления персо­налом термин «введение в должность» рассматривается в узком смысле как проведение процедур, способствующих ознакомле­нию нового, пришедшего из другой организации сотрудника с деятельностью организации и изменению его поведения в соот­ветствии с требованиями среды. Однако такой подход представ­ляется не совсем верным, поскольку на практике оказывается, что в проведении мероприятий по адаптации нуждаются не только новые (пришедшие со стороны) сотрудники, но и те, кто получил новую должность в результате вертикальных или гори­зонтальных перемещений внутри организации. Конечно, про­граммы адаптации для этих двух категорий работников будут су­щественно различаться.

Также необходимо дать пояснения по поводу соотношения понятий «адаптация», «введение в организацию», «ориентация» и «испытательный срок». Зачастую эти термины используются как синонимы, хотя их смысл не всегда совпадает.

Введение в организацию является первой частью программы адаптации, которая должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. Под введени­ем в организацию подразумевается также процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в орга­низацию.

Термин «ориентация» также относится к числу часто исполь­зуемых в исследованиях по проблеме адаптации персонала. Ино­странные авторы под ориентацией понимают в первую очередь предоставление первичной информации о деятельности органи­зации, ее внутренней жизни, правилах внутреннего распорядка и бытовой стороне пребывания в организации.

Говоря об испытательном сроке, следует отметить, что это понятие относится скорее к сфере трудового права, поскольку его длительность и условия оговариваются в контракте и регули­руются нормами Трудового кодекса РФ и других нормативных правовых актов по трудовому праву. Введение же процедур адап­тации является сугубо внутренним делом и подлежит регламен­тации на уровне внутренних документов организации. Поэтому, хотя по времени испытательный срок и процесс адаптации часто совпадают, по смыслу они различаются. Если испытательный срок предназначен для оценки способностей и навыков сотруд­ника на новом месте и определения возможности дальнейшего продолжения сотрудничества между организацией и работни­ком, то смысл введения в должность состоит в том, чтобы облег­чить период прохождения испытательного срока и сделать его более эффективным.

Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работаю­щего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача – по­мочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

Необходимо отметить, что эта процедура не является обуче­нием и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нор­мами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и вве­дение в должность планируются и проводятся раздельно. Каж­дый новый или вновь назначенный работник нуждается в неко­торой форме введения в должность.

Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер. Она предусматривает установление общих правил и комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адапта­ции сотрудника исключительно индивидуален как с точки зре­ния его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для каждого отдельного со­трудника.

Содержание программы зависит от следующих факторов:

• содержания работы;

• статуса и уровня ответственности;

• рабочего окружения;

• личных особенностей сотрудника.

Сначала сотрудник получает инструменты и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают зна­комить с организацией.

Список возможных тем для рассказа и обсуждения может быть таким:

1) подробная история компании и ее развитие;

2) высшее и среднее звено управления;

3) наиболее важные документы компании. Например, мис­сия, стратегия, политика в области управления персоналом и т. д.;

4) описание деятельности организации. Политика в области работы с заказчиками;

5) содержание работы, должностная инструкция, пределы полномочий, ответственность;

6) система качества;

7) взаимодействие с другими отделами или работниками; 8)'техника безопасности;

9) список документов, с которыми новому работнику необ­ходимо ознакомиться в первую очередь.

Один из наиболее практичных путей предоставления инфор­мации – создание пакета документов, который состоит из обыч­ных рекламных материалов и особых материалов, подготовлен­ных специально для введения в должность.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца проводятся специальные ознакоми­тельные курсы для всех новых работников. На таких курсах рас­крываются основы философии организации, приводятся приме­ры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение организации на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах об­щения с коллегами, принятых в компании.

В ходе введения в курс дела организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался фор­мальным или аттестационным собеседованием, на котором под­водились итоги адаптационного периода и планировались даль­нейшие мероприятия по повышению эффективности работы со­трудника.

Предлагается список необходимых действий, которые необходимо выполнить перед приходом нового ра­ботника:

• убедиться, что должностная инструкция подготовлена и со­ответствует действительности;

• договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о нефор­мальной помощи и опеке;

• проверить, подготовлено ли его рабочее место;

• проинформировать заранее всех сотрудников о приходе но­вого работника;

• приготовить все информационные материалы, которые бу­дут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска;

• позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке[11].

Итак, организующим документом на период адаптации но­вичка может быть план введения в должность, регламентирую­щий поэтапное участие службы по управлению персоналом, не­посредственного руководителя и наставника в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают «ориентационную папку» — своеобразный путеводитель новичка. В такой папке содержится информация об истории компании, ее достижение структуре, основных клиентах и партнерах по бизнесу, ключевых моментах корпоративной культуры и взаимоотношениях с парт­нерами и др. В нее входят также функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего тру­дового распорядка», инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, другие регламентирующие внутренние документы.

Считается, что первые дни работы новичка должны быть четко расписаны[12]. С этой целью необходимо выяс­нить следующие вопросы:

• Кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о новом сотруднике до того, как состоится его встреча с ру­ководителем организации?

• Подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников?

• Когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления?

• Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия?

• К выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работника?

• Разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подраз­делениями и отделами организации?

• Кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)?

• Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с тради­циями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различны­ми щекотливыми ситуациями)?

• Назначен ли предварительный срок повторной встречи но­вичка с руководителем организации?

Руководство должно официально представить нового работника его коллегам и сотрудникам. Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, он испытывает неловкость при обращении непосредственно к руководителю.

Следует также помнить, что бывают вопросы (в первую очередь бытового плана), которые новый сотрудник может стесняться задавать малознакомым людям, в данном случае – новым коллегам. Для того чтобы помочь новичку преодолеть застенчивость и упростить знакомство с коллективом, выбирают сотрудника, который берет над новичком шефство, заботится о нем. Этот человек получает статус наставника. В некоторых организа­циях его работу (наставничество) дополнительно оплачивают.

Выпускники учебных заведений относятся к категории рабо­чей силы на российском рынке труда, которая характеризуется особыми отличительными чертами, сильными и слабыми сто­ронами.

Главная положительная черта молодых специалистов, кото­рая делает их особенно привлекательными для будущих работо­дателей, состоит в том, что они являются носителями ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обучения и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе сти­мулирует студентов на активное «добывание» и овладение самы­ми современными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого совре­менного опыта в исследуемой области. Поэтому, нанимая на ра­боту бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его спе­циализации.

Второе существенное преимущество выпускников состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы.

Другая характерная черта выпускников – высокая мотива­ция к достижению. Они стремятся получить быстрые и значи­тельные результаты. Юношеский задор, «высокий градус» актив­ности поднимают уровень активности и у других сотрудников. Работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительно­сти труда, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых сотрудников подстраивать под них темп своей работы. Как следствие – растет внутренняя конкуренция между со­трудниками компании. Персоналу приходится доказывать свою состоятельность, полезность, демонстрировать весомые резуль­таты для того, чтобы сохранить привлекательность для работо­дателя.

Еще одно очевидное преимущество этой категории рабочей силы – ее относительная дешевизна по сравнению с другими категориями работников. При прочих равных условиях выпуск­ники соглашаются на заработную плату ниже как минимум на 1/3 от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно вычислить, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно тру­диться на благо организации.

Следующее преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпора­тивных культур. Сотрудники с опытом переходят на новую рабо­ту с багажом привычек, стереотипов и правил поведения, кото­рые господствовали у их предыдущего работодателя. Этот набор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Не­минуемо возникает конфликт культур, который размывает и ос­лабевает культуру новой организации. Иногда этот вред особенно ощутим при решении вопросов дисциплины. Пример нега­тивного поведения ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом завоеваны и утверждены руко­водством компании. В то же время выпускники приходят в новую организацию без трудового опыта, не имея устоявшихся представлений о принципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те ра­бочие места, где цена ошибки высока и нет возможности выделить дополнительное время на повышение квалификации и доподготовку. Однако список таких рабочих мест ограничен, по­этому сейчас российский рынок труда переживает настоящий «бум» по найму выпускников. Высокий спрос на молодых специалистов обусловлен еще и тем фактом, что в последнее деся­тилетие появилось много новых для России специальностей. Го­товых специалистов по новому профилю пока нет, поэтому найм выпускника является единственно возможным решением кадро­вых проблем. К одной из таких новейших для российского рын­ка специальностей относится специальность менеджера по управлению персоналом. Подготовка специалистов этого профи­ля началась немногим более трех лет назад.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Управление эффективностью работы сотрудников организа­ции невозможно без учета объективных факторов, которые по­могают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессио­нальная пригодность. Она определяет степень предрасположен­ности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологичес­ких характеристик личности и степени совпадения качеств чело­века и требований, предъявляемых рабочим местом к идеально­му исполнителю.

Индивидуально-психологические особенности личности час­тично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности исполнителя максимально приближены к специфи­ческим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.

Другим набором факторов, который влияет на эффектив­ность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сори­ентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать пози­тивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутрен­ней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направ­лять их на профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как специфическая категория рабо­чей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внима­ния со стороны работодателя.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1.         Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М: Экономика, 1998.

2.         Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 1998.

3.         Виханских О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Гардарики,2003-528 с.

4.         Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

5.         Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИЦОМ, 1997.

6.         Кибанов А.Я. Управление персонала организации. Практикум: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 296 с.

7.         Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник - М : НОРМА, 2001.-528 с.

8.         Основы менеджмента / Под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высш. школа, 2001. Попов С. А. Стратегическое управление. М.: ИНФРА-М, 2000.

9.         Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М: Инфра-М, 2002.

10.      Лукичева Л.И. Разработка управленческих решений: Практикум. - М.: МИЭТ, 1999.

11.      ЛукичеваЛ.И. Управление персоналом: Учебное пособие. -М.: МИЭТ, 2000.

12.      Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации. - М.: ЗАО Бизнес-школа 31.Интел-Синтез», 2002.

13.      Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом, М.: Финстатинформ, 1997.

14.      Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М: ГАУ; Варяг, 1996.

[1] См.: Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. М., 2001. С. 107.

[2] См.: Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. М., 1998. с. 24

[3] Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации: Учеб.-метод, пособие. 4-е изд. М., 2000. С. 132.

[4] См.: Федчук Ю. А. Программа набора и адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. 2002. № 9. С. 61.

[5] Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2002. С. 233—234,

[6] См.: Попов С. Г. Управление персоналом. М., 2002.

[7] Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород, 2001. С. 156.

[8] Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. О. И. Мар­ченко. М., 2004.

[9] Маслов Е. Б. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. М., 2003. С. 170.

[10] Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность / Пер. с англ. СПб., 2002.

[11] Мордовии С. К. Модульная программа для менеджеров. Управ­ление человеческими ресурсами. М., 2000. С. 49.

[12] Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. I пособие. М., 2002. С. 89.