Методы выбора поставщиков

2.2 Методы выбора поставщиков

Поиск поставщика требует достаточного информационного обеспечения, источниками которого являются: рекламные материалы поставщиков; справочники торговых фирм; информационные компьютерные сети, торговые выставки, рекомендации других предприятии. Однако выбор поставщика зависит не только от информации, но и закупочной политики, необходимых гарантий, а также от значимости характеристик поставщика для предприятия-покупателя, которые являются приоритетными на период отбора претендентов [16, c. 22].

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов [ 5, c. 153].

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику [20,c. 22].

Метод доминирующих характеристик. Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора.

Метод категорий предпочтения. В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдерс и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

2.3 Анализ отрасли

Наиболее распространенным методам анализа отрасли является PEST – Анализ. PEST – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [18,c. 63].

Основные положения PEST – Анализа:

1) «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны» [14,c. 78];

2) Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее;

3) PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов [18,c. 45].

Рисунок 3 - Матрица для PEST-анализа

Матрица для проведения PEST – Анализа представлена на рисунке 3.

Матрица анализа внешних стратегических факторов предназначена для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании. Для того чтобы составить данную матрицу, в первую очередь, мы должны определить три или четыре наиболее явных тенденций в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультурном окружении компании, в этом может помочь PEST - анализ.

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов можно выявить некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов. Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT – анализе [24,c. 144].

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации. [24,c . 80]

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг – это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо.

Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.

«SWOT – анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности». На данный момент мы уже имеем анализ возможностей и угроз, а также анализ слабых и сильных сторон компании, поэтому сейчас нужно только сопоставить эти два анализа, для того чтобы получить общую картину положения предприятия. Так как SWOT – анализ дает общую картину в нем не нужно давать веса характеристикам и ранжировать их [3,c. 84].

Одним из методов отраслевого анализа также является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке) (рисунок 4).

Рисунок 4. Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка рыночной стратегии предприятия в качестве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конкурентов

Важным итогом отраслевого анализа является определение и прогноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли [10, c. 112].

Ключевые факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка товарами, научно-технический прогресс.

Необходимо определять направления роста и фазы жизненного цикла отраслей и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Жизненный цикл любого товара от рождения до спада проходит в своем развитии несколько фаз. Аналогичные фазы имеет также и отрасль. И прохождение отрасли через эти фазы меняет доходность бизнеса, заставляет менять стратегию работы в отрасли.

Отраслевая конкуренция в значительной степени определяется конкуренцией выпускаемых продуктов. Товары с высокой перекрестной эластичностью спроса называются субститутами. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конкуренции:

- конкуренция торговых марок (аналогичный продукт других фирм предлагается тем же покупателям по одинаковым ценам),

- отраслевая конкуренция (конкурентами считаются все предприятия, производящие аналогичный продукт),

- формальная конкуренция (конкурентами считаются предприятия, производящие товары, способные удовлетворить одинаковую потребность);

- общая конкуренция (конкурентами считаются все производители, участвующие в борьбе за деньги потребителей).

Одним из методов выявления конкурентов и завоевание их рынка является объединенный анализ отрасли и рынка на основе составления карты «товар/рынок». Анализ дает возможность определить, какой сегмент рынка занят и насколько сильными являются конкуренты.

Однако следует в большей степени уточнить, какие предприятия являются наиболее реальными конкурентами. К таким конкурентам относят предприятия, имеющие аналогичные рыночные стратегии, так называемую стратегическую группу. Идентификация стратегических групп может осуществляться на основе: технологического уровня производства, географических границ, степени вертикальной интеграции, качества продукции, ассортимента, уровня затрат, уровня сервиса.

Постоянный мониторинг реализации стратегий конкурентов позволяет гибко реагировать на изменения и укреплять собственные конкурентные позиции.

Рисунок 5. Этапы процесса принятия решения на потребительском рынке

Помимо анализа конкурентов и поставщиков анализ бизнес-среды предприятия включает анализ потребительского поведения. Поведение потребителя — это деятельность, направленная на получение, потребление и распоряжение продуктами и услугами, включая процессы принятия решений, которые предшествуют этим действиям и следуют за ними. Модель процесса принятия решения на потребительском рынке (рынке товаров народного потребления) представлена на рисунке 5.

На каждом из указанных этапов решение принимается потребителем с учетом его предпочтений и особенностей, а также объективных критериев.

При изучении потребительского поведения, как правило, опираются на следующие предположения: потребитель независим в своем выборе, мотивация и поведение потребителя могут постигаться с помощью исследования, поведение потребителя поддается воздействию, потребительское поведение поддается социальным законам.

Углубленное исследование потребительского поведения требует рассмотрения рынка и потенциального, и реального как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет принятие рыночной сегментации.

Сегментирование рынка — это процесс моделирования или разработки товара или услуги, при котором они адресуются некоторой опознаваемой части целого рынка в отличие от массового маркетинга, при котором всем потребителям предлагаются идентичные товары или услуги.

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые будет направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием маркетинговых решений. Объектами сегментации являются потребители, которые, будучи выделенными особым образом и обладая определенными общими признаками, составляют сегмент рынка.

В процессе сегментации рынок делится на сегменты, различающиеся своими параметрами (численность, уровень доходов, возраст, состав семьи) или реакцией на различные виды маркетинговой деятельности предприятия (реклама, стимулирование сбыта). Критерии (признаки), лежащие в основе сегментации рынка, должны удовлетворять следующим требованиям: поддаваться количественному измерению, обладать чувствительностью, т е отражать дифференциацию потребителей, выявить различия в структурах рынка, способствовать качественному росту информационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятия, обеспечивать доступность воздействия на сегмент.

Выбор метода сегментации зависит от того, какую стратегию выбирает предприятие. Возможны следующие варианты: концентрированная сегментация - предложение одного товара для отдельного сегмента рынка; ассортиментная сегментация — предложение нескольких товаров одной ассортиментной группы одному сегменту; дифференцированная сегментация — предложение разнородных товаров нескольким сегментам.

Для потребительского рынка наиболее характерна сегментация по следующим основным критериям:

- географическим (величина региона, плотность населения, климатические условия, административное деление, удаленность от предприятия-производителя);

- демографическим (возраст, пол, состав и жизненный цикл семьи, количество детей, рождаемость, средняя продолжительность жизни),

- социально-экономическим (уровень образования, уровень доходов, профессиональный состав, интересы),

- психографическим (стиль жизни, субъективные оценки товаров, консерватизм или новаторство).

Рассмотренные выше первые три группы критериев можно отнести к объективным (общим) критериям сегментации. Психографические признаки относят к субъективным (специфическим) признакам, отражающим предпочтения конкретного потребителя, мотивы его поведения на рынке.

Каждую целевую группу покупателей следует рассматривать с позиции всех указанных критериев, их сочетания, т. е. требуется проведение так называемой многомерной сегментации (рисунок 6).

Рисунок 6. Критерии сегментации потребительского рынка

Ориентируясь на целевую группу, выявленную в процессе сегментации, можно конкретно установить маркетинг-микс, т. е. комплекс мероприятий практического маркетинга, разработанный для достижения определенных целей предприятия с учетом реальных условий.

Деловой рынок, на котором осуществляются покупки для нужд организаций, имеет значительные отличия от потребительского рынка, и это заставляет предприятия вести особые маркетинговые исследования указанного рынка даже в тех случаях, если номенклатура товаров для делового и потребительского рынков не различается.

Целью анализа делового рынка является выявление факторов, влияющих на процесс принятия решения о закупке. Наиболее распространенный подход к анализу делового рынка основан на выделении четырех основных групп факторов (рисунок 7).

Учет факторов макросреды деловых закупок: наличие планов долгосрочных закупок, наличие планов технического совершенствования производства и продукта, вид стратегии конкурентной борьбы на рынке

Учет организационных факторов: повышение статуса отделов по закупкам в условиях закупок на конкурсной основе; оптимальное сочетание функций централизации и децентрализации закупок с ориентацией на экономию затрат, а также на возможность гибко реагировать на предложения рынка и запросы производства товаров и услуг; создание системы мотивации рациональных закупок, использование систем поставок «точно вовремя», использование гибких систем расчетов за поставки продукции

Рисунок 7. Основные факторы, влияющие на поведение деловых покупателей

Учет факторов межличностных отношений: получение информации о поведении представителей фирм-покупателей с другими поставщиками, получение информации о поведении представителей фирм-поставщиков с другими потребителями, наличие единой системы экономических интересов работников закупочного центра.

Учет межличностных факторов: деловая культура и этикет представителей закупочного центра, особенности принятия решений о закупке.

Таким образом, анализ внутренней и внешней сред — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.