Анализ маркетинговой деятельности предприятия

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Среда внешнего воздействия – совокупность двух относительно самостоятельных подсистем – макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия – факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рисунок 8).

Рисунок 8 - Внешняя среда организации

Анализ внешней среды косвенного воздействия проведем с помощью PESTE-анализа (таблица 2). Оценку произведем по следующим критериям:

- оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 – большое значение, 2 – умеренное влияние; 1 – слабое значение.

- оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние; 0 – отсутствие влияния.

- оценка направленности влияния (Z): 1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу.

Области значения влияний макросреды: (-441;-147) – неблагоприятное; (-147;147) – нейтральной; (147;441) – благоприятное.

Таблица 2 - Обобщение результатов оценки факторов косвенного воздействия внешней среды ООО «БН-Сервис»

Факторы	Важность для СЗХ[1]	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Х	Y	Z	S=X+Y+Z
Политические и правовые
1. Состояние законодательства	2	2	1	5
2. Экономическая политика государства	3	3	1	7
3. Внутриполитическая стабильность	2	2	1	5
4. Международное сотрудничество	1	0	1	2
5.Последствия внешнеполитических акций	1	0	1	2
Итого	9	7	5	21
Экономические
1. Уровень экономич-го развития страны	3	2	1	6
2. Инфляция	2	2	-1	3
3. Уровень доходов населения	3	3	-1	5
4. Тенденции потребления населения	3	3	-1	5
5. Система налогообложения	2	2	-1	3
Итого:	13	12	-3	22
Социальные
1. Культурные и нравственные ценности	2	2	1	5
2. Уровень образования населения	1	0	1	2
3. Стиль жизни	2	2	1	5
4. Степень урбанизации	2	2	1	5
5. Формы культуры	1	0	1	2
Итого:	8	6	5	19
Технологические и технические
1. Технологические изменения в отрасли	2	2	1	5
2. Технол-е изм-я в смежных отраслях	2	2	1	5
3. Внедрение современных ИТ	2	2	1	5
4. Ужесточение требований безопасности	3	3	1	7
5. Автоматизация оборудования	2	2	1	5
Итого:	11	11	5	27
Экологические
1. Природные ресурсы	2	2	1	5
2. Климатические условия	3	3	-1	5
3. Дефицитность отдельных ресурсов	2	2	1	5
4. Уровень загрязненности	3	3	-1	5
5. Источники сырья	2	2	1	5
Итого:	12	12	1	25
ВСЕГО:	53	48	13	114

Политические факторы: несомненно предприятие ООО «БН-Сервис» зависит от законодательства и экономической политики государства, особенно от законов, регулирующих деятельность торговых предприятий (например, направленных на регулирование оборота денежной наличности). Международные отношения - несомненно предприятие должно использовать возможности для расширения рынков сбыта (например территория Брянской области).

Экономические факторы: предприятие ООО «БН-Сервис» не пользуется льготами по налогообложению, уровень доходов предприятий в городе не достаточно высок в связи с экономическим кризисом, поэтому покупательная способность достаточно низкая, хотя продукции и услугам предприятия ООО «БН-Сервис» отдается предпочтение по сравнению с подобными предприятиями. Несомненно факторы инфляции и уровня рентабельности предприятий-клиентов оказывают негативное влияние на предприятие. Тенденция потребительских предпочтений имеет отрицательное влияние, т.к. пока во многих случаях направлена на сокращение деятельности.

Социально-культурные факторы: в случае ООО «БН-Сервис» на его деятельность оказывают в общем умеренное влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране в целом опосредованно влияют на предприятие.

Научно- технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО «БН-Сервис»: совершенствование техники, появление новых видов оборудования, внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек, большей информированности и оперативности; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма при оказании услуг предприятием (в т.ч. и уменьшению страховых выплат).

Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредовано. В целом производство и применяемые технологии не оказывают загрязняющего влияния на внешнюю среду, поэтому ООО «БН-Сервис» выступает в этом отношении как плательщик установленных законодательством РФ налогов и сборов.

В целом влияние косвенного воздействия внешней среды (114) попадает в область значений (-147;147), т.е. оказывает нейтральное влияние.

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель пяти сил Портера, которая включает следующие факторы:

1. Производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция).

2. Сила влияния поставщика.

3. Конкурентная сила покупателей продукта.

4. Сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

5. Сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщения результатов анализа составим таблицу 3.

Таблица 3 - Характеристика ООО «БН-Сервис» и его конкурентов

Показатели	«БН-Сервис»	«Торгтехника»	«Борус»
Ассортимент товаров	3	2	2
Качество	3	2	2
Цена	3	2	2
Объем реализации	2	3	1
Менеджмент предприятия	2	2	1
Производственные мощности	8	5	5
- по гибкости	2	2	2
- потенциал	3	2	1
- уровень износа	3	1	2
Устойчивость финансовых отношений	2	2	2
Клиентура	2	2	2
Сырьевая база	2	2	2
Организация сбыта	2	2	2
Организация стимулирования продаж	1	1	1
Итого:	30	30	27

где: 3 - хороший показатель; 2 - средний показатель; 1 - удовлетворительный.

Главный конкурент ООО «БН-Сервис» - «Торгтехника» оказывает услуги не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие (ремонт только отечественных ККМ, нет продукции локации и навигации, более высокая степень износа помещений и оборудования), но за счет постоянной клиентуры, налаженной системы транспорта и более долгого осуществления деятельности в этой сфере занимает достаточно большую долю рынка. Все остальные предприятия конкуренты, в основном, являются торговыми, и не оказывают услуг.

Основные конкуренты ООО «БН-Сервис» – «Торгтехника»; ООО «Борус», ООО «Авангард». Цены на продукцию и услуги в этих фирмах незначительно отличаются от цен исследуемого предприятия, не все из них оказывают услуги и реализуют продукцию такого широкого ассортимента как ООО «БН-Сервис», но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные торговые помщения, постоянная клиентура.

Профсоюзы выполняют различные функции, но главная из них – борьба за повышение уровня заработной платы, профессиональную безопасность, улучшение условий труда. Т.к. ООО «БН-Сервис» является малым предприятием, профсоюза нет. Трудовые отношения между работником и ООО «БН-Сервис» строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ. Это соглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящиеся обязуются выполнять работу по определённой специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Основными поставщиками контрольно-кассовой техники и прочих приборов являются ООО «Оптовик-торг», ООО «Гулливер», ОАО «Торгэкспо». Также предоставляют услуги – ОВО Советского района г.Брянска, воду ОАО «Брянский Горводоканал», тепло - ООО «Тепловые сети», связь - ОАО «Центртелеком».

Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 4.

Таблица 4 - Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия внешней среды ООО «БН-Сервис»

Факторы	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Y	Z	S=Y+Z
Производители аналогичной продукции/услуг	12	1	13
1. количество отраслевых организаций	3	-1	2
2. темп развития рынка	3	1	4
3. степень дифференцированности товара/услуг	3	1	4
4. сложность выхода из бизнеса	1	1	2
5. вхождение сильных компаний из других отраслей	2	-1	1
Сила влияния поставщика	9	5	14
1. соотношение спроса и предложения	2	1	3
2. количество фирм-поставщиков и уровень конкуренции между ними	3	1	4
3. доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок	2	1	3
4. степень уникальности сырья	1	1	2
5. наличие товаров заменителей	1	1	2
Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта/услуги и формировать спрос на него	2	1	3
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции	5	2	7
1. возможность переключить покупателя на свою продукцию/услуги	3	1	4
2. высота входного барьера в отрасль	2	1	3
Сила производителей товаров/услуг-заменителей	4	0	4
1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара/услуги	2	-1	1
2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса	2	1	3
ИТОГО	32	9	41

Потребители – население, организации и фирмы:

- физические лица (в основном индивидуальные предприниматели);

- организации-покупатели – ООО «Вист-Сервис», ЗАО «ФАРМ», ООО «Нестле».

В целом влияние прямого воздействия внешней среды попадает в область значений (15;45), т.е. оказывает благоприятное влияние.

Внутреннюю среду ООО «БН-Сервис» исследуем с использованием SNW-анализа – усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием:

Основными технико-экономическими показателями организации ООО «БН-Сервис» являются: отпускаемые ею в розничную продажу ККМ и технические приборы, а также услуги по гарантийному и постгарантийному обслуживанию, ремонту, пуско-наладочные работы, обучение персонала. Проанализировав эти показатели можно сказать, что с каждым годом наблюдается их рост. Следует отметить, что предприятие ООО «БН-Сервис» достаточно уникально на рынке организации технического оснащения торговых предприятий:

- новое оборудование и высококвалифицированный персонал соответствуют всем современным требованиям для организации успешной деятельности;

- при реализации технической продукции (в т.ч. ККМ, приборов навигации и локации) происходит постоянное обновление и расширение ассортимента за счет появления новых видов технических приборов;

- ассортимент реализуемой продукции носит широкий потребительский характер и отличается достаточно низкими ценами;

- обучение торгового персонала пока недостаточно развито, но у предприятия уже сформировалась постоянная клиентура;

- также привлекает клиентов и организация ремонта, гарантийного и постгарантийного обслуживания.

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что коллектив предприятия всегда вежлив, корректен, предупредителен. Организована охрана территории предприятия.

Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции и услуг, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров и услуг.

Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги и т.д.), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов. Также играет отрицательную роль не совсем удачное расположение предприятия в городе. У ООО «БН-Сервис» есть два автомобиля и водители, которые организуют доставку клиентам продукции. Используется мобильная телефонная связь.

В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у предприятия ООО «БН-Сервис» есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Анализ внутренней среды осуществляется по направлениям: менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представим в таблице 5. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.

В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа — оперативный диагностический анализ предприятия и его среды. Анализ среды предприятия осуществляется с целью: выявления в его потенциале силы (S); выявления в ее потенциале слабости (W); установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (Т) для предприятия со стороны внешней среды.

Таблица 5 - Обобщение результатов оценки внутренней среды

Области компетенции предприятия	Экспертная оценка (определение позиции)
	Сильная	Нейтральная	Слабая
Менеджмент
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации		х
2. опыт руководителей в практической работе по управлению	х
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями	х
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей	х
5. имидж предприятия в глазах общественности	х
Маркетинг
1. наличие понятной маркетинговой концепции		х
2. степень восприятия концепции руководством и работниками		х
3. проведение маркетинговых исследований			х
4. наличие стратегий по 5-Р и т.д.		х
Производство
1. наличие производственной базы	х
2. наличие разработанной конструкторской документации	х
3. наличие разработанной технологии производства	х
Финансы
1. ликвидность/платежеспособность		х
2. рентабельность		х
3. оборачиваемость		х
4. финансовая устойчивость	х
5. наличие обоснованного финансового бюджета		х
6. наличие внешних источников финансирования	х
7. репутация организации как заемщика	х
8. возможность размещения свободных средств			х
НИОКР
1. уровень специальных знаний коллектива	х
2. опыт внедрения научных разработок			х
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия		х
4. наличие финансовой и ресурсной базы	х
Персонал
1. возрастной и образовательный уровень работников		х
2. степень допуска исполнителей к принятию решения		х
3. наличие системы отбора кадров		х
4. наличие системы мотивации персонала	х
5. наличие системы аттестации персонала		х
6. умение сотрудников работать в команде	х
7. наличие системы обучения персонала	х

1. Поле SO - «сила-возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей.

2. Поле ST - «сила-угрозы». Фиксируются те слабые стороны; потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

3. Поле WT - «слабость-угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития потенциала.

4. Поле WO - «слабость - возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии слабых сторон или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.

В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО «БН-Сервис» с учётом выявленных возможностей и угроз. Построим матрицу SWOT-анализа предприятия ООО «БН-Сервис» (таб. 6)

Как видно из таблицы 6, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них – высокое качество реализуемой продукции, в т.ч. и собственного производства и хорошее состояние материально-технической базы, а также широкий ассортимент предоставляемых услуг.

Таблица 6 - SWOT-АНАЛИЗ ООО «БН-Сервис»

Сильные стороны - Удержание определенного рынка - Высокое качество продукции и услуг - Большой запас финансовой устойчивости - Новое оборудование и здание - Разнообразие предоставляемых услуг	Слабые стороны - Усиление государственного регулирования торговли, ужесточение законодательства по обращению денежной наличности - Удаленность от крупных предприятий, плохая транспортная и телефонная связь
Возможности - Получение дополнительных доходов от финансовой и инвестиционной деятельности - Внедрение нового вида услуг – обслуживание на местах – у предприятий-клиентов - Формирование постоянной клиентуры	Опасности - Неразвитость маркетинговой деятельности - Устаревание оборудования - Высокая конкуренция - Снижение темпов роста - Потеря квалифицированного персонала

Также предприятие ООО «БН-Сервис» обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции предприятия на рынке – расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств. Предприятие вполне может получать дополнительные доходы, инвестируя временно свободные денежные средства. Также стоит отметить, что для торговых предприятий и индивидуальных предпринимателей г.Брянска вопрос соблюдения кассовой дисциплины остается наиболее актуальным.

Предприятие ООО «БН-Сервис» может, наладить сотрудничество с такими предприятиями города как ОАО «Электроаппарат», «111 завод ЖД и военной техники» расширять ассортимент не ввозя продукцию из других городов России, оказывать несложные технически и не требующие больших затрат услуги по месту нахождения торговых точек предприятий-клиентов организовав за счет имеющейся машины доставку техника-ремонтника.

Формирование постоянной клиентуры для ООО «БН-Сервис» можно обеспечить также системой скидок и рекламы. Основную направленность при формировании клиентуры можно сформулировать следующим образом:

- организации-поставщики, можно проводить ремонт и техническое обслуживание в счет оплаты за поставленную продукцию, т.е. использовать взаимозачет, что существенно снизит издержки предприятия;

- организации и предприятия г. Брянска, стоит провести рекламную компанию, пригласив представителей этих предприятий;

- разработка системы скидок при проведении мероприятий для большого количества клиентов (прибыль за счет увеличения объема продаж) и для постоянных клиентов (например приезжающих больше трех раз в месяц);

Слабые стороны – необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга – для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства. Угрозы имеют как внутренний, так и внешний характер, и предприятие не может оказать на последние существенного влияния. Потеря хоть одного члена коллектива приведет к дополнительным расходам по набору и обучению нового персонала, особенно страшна потеря поваров и зав. производством. Удержать работников можно только высокими социальными гарантиями, материальным стимулированием и развитием организационной культуры.

Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора – использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать розничным предприятиям, медицинским и оздоровительным учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса для повышения уровня оказываемых услуг.

2.3 Совершенствование системы маркетинга на предприятии ООО «БН-Сервис»

Разработка миссии ООО «БН-Сервис».

1. Базис конкурентоспособности предприятия:

- большой ассортимент продукции и услуг;

- постоянный спрос на продукцию/ услуги;

- налаженный процесс производства, не требующий сложного оборудования;

- высокое качество продукции/услуг, контроль качества;

- средние затраты на производство;

- сформировавшийся рынок сбыта;

- высокая социальная защищенность работников;

- устойчивое финансовое состояние;

- сравнительно новая материально-техническая база;

- резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

2. Конъюктура рынка:

- масштаб рынка – предприятия г. Брянска, индивидуальные предприниматели;

- наличие полностью платежеспособного спроса сбалансировано предложением как со стороны ООО «БН-Сервис», так и других предприятий отрасли;

- тип рынка – конкурентный;

- динамика рынка: спрос на услуги и продукцию предприятия практически не меняется (наблюдаются только сезонные колебания), но меняются предпочтения покупателей, ассортимент (появление новых видов);

- степень деловой активности ООО «БН-Сервис» ниже, чем у основных конкурентов, предприятие ориентировано на торговые розничные предприятия города;

- сила и размах конкурентной борьбы: в производственном плане основные конкуренты ООО «БН-Сервис» производят продукцию, оказывают услуги достаточно схожего ассортимента и по достаточно близким ценовым параметрам;

- степень государственного регулирования – ФЗ «О защите прав потребителей», ГК РФ в части исполнения хозяйственных обязательств и др., регулирование наличного денежного обращения и «Порядок ведения кассовых операций в РФ», ООО «БН-Сервис» использует дополнительные льготы перейдя на режим упрощенной системы налогообложения;

- условия реализации товаров: 40% выручки ООО «БН-Сервис» получает реализуется продукцию и услуги покупателям – ИП за наличный расчет с применением контрольно-кассовых машин; 60% выручки ООО «БН-Сервис» поступает от покупателей - юридических лиц по безналичному расчету. Договорами купли-продажи предусмотрена рассрочка платежа (14 дней).

3. Способствующие факторы со стороны государства – социальная направленность государственной экономической политики. Противодействующие факторы – достаточно низкий уровень доходов населения, снижение эффективности деятельности предприятий-клиентов в связи с общим экономическим кризисом.

4. Субъективные ценности и принципы со стороны:

- собственника ООО «БН-Сервис» (учредителей) – получение прибыли, расширение сферы деятельности, стабильный рост и развитие предприятия;

- менеджеров - разработка, организация производства и реализации продукции, оказания услуг, позволяющей качественно использовать труд персонала, извлечение прибыли в интересах учредителей с целью развития и укрепления материальной базы ООО «БН-Сервис», предоставление потребителям широкого спектра работ, услуг и товаров, производимых обществом, с приоритетностью для постоянных клиентов.

- персонала – высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.

5. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия предприятия ООО «БН-Сервис» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).

Развернутая форма миссии:

- потребитель может получить качественную, дешевую продукцию, услуги, которые будет отвечать современным требованиям;

- партнерами ООО «БН-Сервис» могут выступить учебно-производственные комбинаты (подготовка кадров);

- отношения с конкурентами – акцентирование на качестве и цене собственной продукции/ услуг, проведение рекламной

- собственник получит повышение рентабельности предприятия, рост выручки, а соответственно прибыли;

- менеджеры получат расширение рынков сбыта, развитие предприятия, возможность собственного профессионального роста, при замене оборудования на новое – повышение безопасности производства и увеличение выпуска продукции, снижение затрат на производство;

- персонал получит более высокую заработную плату, безопасные условия труда, повышение престижности профессии.

- общество в целом может получить вполне конкурентоспособное предприятие, оказывающие услуги как в сфере организации торгового процесса, так и ремонтные услуги, с перспективой развития рынка тороговой техники.

- у государства появится новый вполне платежеспособный товаропроизводитель, обеспечивающий занятость.

Разработка общекорпоративных целей (рис. 3).

Рисунок 3 - Дерево целей ООО «БН-Сервис»

Рыночные цели - краткосрочные и должны быть реализованы в течение 1 года. Производственные цели, связанные с ростом показателей хозяйственно-экономической деятельности также краткосрочные, развитие собственной розничной торговой сети – среднесрочная, цели, связанные с инвестированием и строительством – долгосрочные. Организационные цели – среднесрочные.

Разработка маркетинговой стратегии ООО «БН-Сервис».

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.

Определим количество стратегических зон хозяйствования по формуле:

NСЗХ = Mпотребн.  Kтехнол. Lтипклиен. Sгеографпотреб.

где NСЗХ - количество стратегических зон хозяйствования; Mпотребн. - количество потребностей; Kтехнол. – количество технологий; Lтипклиен. – количество типов клиентов; Sгеографпотреб. – количество географических рынков.

В случае ООО «БН-Сервис»: NСЗХ = 1221 = 4

Mпотреб.= 1 – стабильный рост и развитие предприятия; Kтехнол= 2 типа технологии производства (реализация продукции и услуги по ремонту и техобслуживанию); Lтипклиен=2 типа клиентов (физические юридические лица); Sгеографпотреб= 1 географический рынок (город).

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени. Сведем выбранные стратегии для ООО «БН-Сервис» в таблицу 7.

Таблица 7 – Конкурентные стратегии ООО «БН-Сервис»

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Эталонная стратегия	Конкурентная стратегия
Реализация ККМ и технического оборудования	Рост	Усиление позиций на рынке	Лидерство в области затрат
Оказание услуг по ремонту и техобслуживанию	Рост	Развитие рынка	Стратегия дифференциации
Организация обучения	Рост	Развитие рынка	Дифференциация

Данные таблицы 7 еще раз подтверждают правильность выводов исследования ООО «БН-Сервис» и выбранной цели деятельности предприятия - «стабильное развитие».

Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО «БН-Сервис», у предприятия достаточно высокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для продукции предприятия это: скидки, постгарантийное обслуживание, высокое качество, разнообразие, консультации и пр.).

Стратегия дифференциации для предприятия ООО «БН-Сервис» подразумевает: ориентацию на самый широкий круг потребителей; предложение за дополнительное вознаграждение сотрудникам привлекать клиентов по собственным каналам; введение дополнительных видов услуг (выезд к клиентам по заявкам на ремонт и пр.), что привлечет новых клиентов; целенаправленная рекламная компания для создания системы ценностей у конечного потребителя (продажа и сопровождение до выбытия купленной техники), организация скидок для постоянным клиентам; повышение имиджа и престижа предприятия среди покупателей; создание качеств продукции и услуг, привлекающих потребителя.

Разработаем комплекс маркетинга 5-Р (план-маркетинг) по каждому направлению деятельности ООО «БН-Сервис» (таб. 9). Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (таб. 10).

По данным таблицы 10 заслуживают внимания два факта:

- общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО «БН-Сервис» за 2009 г., т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты, не понеся при этом убытков.

- 11500 руб. или 48,9% от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования, т.е. капитальные затраты.

Таблица 9 - План-маркетинга ООО «БН-Сервис»

Мероприятия/ характеристики	Реализация ККМ и прочей техники	Услуги по ремонту и постгарантийному обслуживанию	Услуги по обучению торгового персонала
Product – формирование товарной стратегии
Характеристики, создающие ценность товара	Постоянный спрос	Постоянный спрос	Постоянный спрос
Уникальные свойства продукта	Возможность учета мнения заказчика	Выезд на места торговли	Выдача свидетельств
Марка (бренд)	ОКА, Siemens, Баруд	-	-
Упаковка	заводская
Price – формирование ценовой стратегии
Выбор ценообразования	Ориентация на спрос	Ориентация на издержки	Ориентация на спрос
Построение ценовой линии	Следование за рыночными ценами	Затратный метод	Следование за рыночными ценами
Компенсирование инфляции	Да, рост цен на товары и услуги в течение года не меньше 10%
Дифференцированные цены (в разных системах скидок)	да	да	да
Place – формирование стратегии сбыта и дистрибьюции
Стратегия «открытых дверей»	да	да	да
Прямые продажи потребителям	100%	100%	100%
Promotion – формирование стратегии стимулирования сбыта
Реклама, размещение рекламы	Реклама в транспорте и СМИ, штендеры
Директ-маркетинг	нет	нет	нет
Public relations – формирование имиджа и репутации предприятия в глазах общества
Редакционные материалы в СМИ	Публикации в изданиях типа «семейные еженедельники», например «Десница», «Моя реклама»
Семинары, приемы	да	нет	да
Спонсорские акции	Льготы для инвалидов

На основании проведенного анализа предлагаю следующие инновационные услуги для совершенствования развития предприятия:

1. Создание собственного WEB-сайта предприятия, где будет размещена вся информация касающееся предприятия и ассортимента продукции и услуг. В качестве дополнительной информации на сайте будет размещено следующее: посетителям сайта представляется возможность заказать заранее необходимое техническое оборудование и выбрать способ обслуживания.

2. Создание информационного терминала. Данная услуга будет направлена на привлечение клиента за счет эффективности и скорости обслуживания в виде информационного обеспечения. Эта услуга предоставляется в виде терминала с полной матрицей ассортимента услуг, что обеспечит увеличение качества и скорости обслуживания клиентов. Для удобства обслуживания за терминалом будет закреплен консультант данной системы.

Таблица 10 - Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)

Затраты	Сумма (ориентировочно)
НИОКР (продукт/услуга) – освоение новых видов ККМ, - повышение классности техников-ремонтников, - устройство консультационного терминала, - оборудование для ремонта и продажи штриховочно-кодировочных сканеров	7000 руб. До 500 руб. До 5000 руб. До 5000 руб. До 1500 руб.
Реклама (в т.ч. разработка фирменного стиля)	Не более 10000 руб. возможность оказания рекламных услуг по взаимозачету
Продвижение	Не более 2500 на скидки.
Public relations	Не более 1500 руб. (услуги по себестоимости для инвалидов)
Заработная плата	Не более 2500 руб. или процент участия в прибыли предприятия, от привлечения клиентов по личным каналам
Итого	23500 руб.

К задачам консультанта предписано следующее: консультирование клиентов базы отдыха; оказание помощи в поиске нужной группы услуг, оборудования; следить за правилами техники безопасности при работе с данным оборудованием; периодически проводить обновление ассортимента (например меню) и т.д.

Уникальность данной технической, а также информационной услуги заключаться в следующем. Во-первых: это поможет сократить время поиска - покупателю достаточно будет обратиться к консультанту, указать интересующую его услугу и через несколько секунд ему будет представлена вся информация касающиеся искомого товара: там будет указана цена, возможное время использования, обслуживающий персонал и пр. Во-вторых: можно сделать предварительный заказ. Это удобно и просто, так как клиент видит, что он именно заказывает: указывается цена, состав и визуальное представление услуги в виде фотоиллюстрации. Предполагаю разместить терминал в фойе возле стойки администратора.

Объединив все предложенные мероприятия можно сформировать стратегию, которая будет заключаться в следующем: сохранение существующих и привлечение новых клиентов. Иными словами стратегия будет направлена на расширение деятельности, что позволит увеличить объем продаж услуг ООО «БН-Сервис», следовательно, и прибыль. За счет стратегии можно будет повысить конкурентоспособность, привлекая клиентов, тем самым укрепить свои конкурентные преимущества, не смотря на сильно развитую конкуренцию.

Для реализации данной стратегии потребуются финансовые вложения в размере 150 тыс. руб. Расчет эффективности реализации стратегии:

Таблица 11 - Срок окупаемости стратегии

шаг, месяц	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
чистый денежный поток, т.р.	-150	3,605	4,5	8,9	14,95	18,36	17,58	15,58	12,69	15,39	14,59	11,23	16,36
сальдо накоплен-ного денежного потока, т.р.	-150	-146,4	-141,9	-133	-118,05	-99,69	-82,11	-66,31	-53,62	-38,23	-23,69	-12,37	10,15

Из таблицы видно, что срок окупаемости проекта составляет 1 год. На поступление и увеличение денежных средств будет влиять численный поток покупателей. Чистая текущая стоимость стратегии:

NPV = 88474,3/(1+0,12)1-150 = 78844,9 тыс. руб.

Индекс прибыльности: PI = (88474,3/(1+0,12)1)/150 = 526,6 тыс. руб.

По итогам расчетов видно, что применение данной стратегии никак не отразится на финансовом положении предприятия, т.е. внедрение стратегии покажет только положительный результат. Индекс рентабельности больше 1 (PI > 1), следовательно, стратегию следует применять.

Заключение

В ходе выполнения данной работы была маркетинговая деятельность на предприятии ООО «БН-Сервис», проведено маркетинговое исследование. В ходе анализа были сформулированы следующие выводы:

Целью ООО «БН-Сервис» является расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности предприятия является: реализация ККМ и ПО, гарантийное и постгарантийоное обслуживание, обучение и повышение квалификации торгового персонала предприятий-клиентов.

Основными рынками сбыта продукции и услуг ООО «БН-Сервис» являются: г. Брянск: преимущественно юри дические лица и индивидуальные предприниматели.

Основными конкурентами по обслуживанию и реализации ККМ и прочей техники являются: «Авангард»; ООО «Борус», Брянскторгтехника.

От своих конкурентов ООО «БН-Сервис» выгодно отличается более разнообразным ассортиментом реализуемых ККМ, возможностью выезда мастера на места установки ККМ, т.е. на торговые точки предприятий-клиентов, постгарантийным обслуживанием, возможностью предоставления скидок постоянным покупателям.

Следует отметить, что предприятие ООО «БН-Сервис» достаточно уникально на рынке технического обслуживания ККМ, тем не менее, следует отметить достаточно высокий уровень конкуренции на этом рынке, значительное законодательное регулирование кассовых операций на территории РФ, т.е. большое количество нормативных документов и строгие требования к реализации и техническому обслуживанию ККМ, достаточно схожий ассортимент реализуемой техники у конкурентов и незначительное ценовое различие. Кроме того, в условиях общего экономического кризиса многие торговые предприятия-клиенты сокращают свою деятельность, что приводит к задержкам платежей с их стороны и необходимости строгого контроля со стороны ООО «БН-Сервис».

Положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что коллектив предприятия всегда вежлив, корректен, предупредителен.

В качестве способа решения возникающих проблем при осуществлении хозяйственно-экономической деятельности, была разработана миссия предприятия и предложена конкурентная стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации для предприятия ООО «БН-Сервис» подразумевает: ориентацию на самый широкий круг потребителей; предложение за дополнительное вознаграждение сотрудникам привлекать клиентов по собственным каналам; введение дополнительных видов услуг (техническое и документальное сопровождение вплоть до снятия ККМ с учета в налоговых органах); целенаправленная рекламная компания для создания системы ценностей у конечного потребителя (законодательно безупречное оформление продажи ККМ и его технического обслуживания, скидки постоянным клиентам, обучение торгового персонала с выдачей удостоверений); создание качеств продукции и услуг, привлекающих потребителя.

Список используемой литературы

1.         Андреев П.Л. Обеспечение финансовой устойчивости предприятий // Экономика, управление, 2002, №9

2.         Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367

3.         Бутов В.И. и др. Основы региональной экономики: Учеб. Пособие. – М.: Ростов-на-Дону, 2000. – 448 с.

4.         Виханский О.С. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

5.         Виханский О.С. Стратегическое управление–М.: Гардарики, 2001. – 296 с.

6.         Гавриков А.И. Региональная экономика и управление: Учеб. Пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – 239 с.

7.         Государственное регулирование экономики и социальный комплекс: Учеб. пособие для вузов/ В.А. Пикулькин, Ю.М. Дурдыев и др. Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пикулькина/ Всерос. заоч. фин.-экон. Ин-т – М.: Финстатинформ, 2003. - 220 с.

8.         Государственное регулирование рыночной экономики. – М.: Издательский дом «Путь России»; ЗАО «Издательский дом «Экономическая литература»», 2002. – 590 с.

9.         Дурович А.П.Основы маркетинга: Учеб. пособие/ А.П. Дурович.- М.: Новое знание,2004.-512с.

10.      Зенкова И.А. Инвестиционный механизм комплексного развития. – М.: Наука, 2000. – 128 с.

11.      Игнатов В.Г., Бутов В.И. Регионоведение (экономика и управление): Учеб. пособие.–М.: «Тесса», Ростов н/Д.: изд. центр МарТ, 2000.–416 с.

12.      Классики менеджмента / под ред. Уорнера Спб Питер, 2001 – 1168с.

13.      Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг.-2-е европ. изд. - М., Спб., К., Издательский дом Вильямс, 2001.-994с. : ил.-Парал. тит. англ.

14.      Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 286

15.      Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки- М. .: ИКЦ «Дис», 2002 - 224с.

16.      Менеджмент, маркетинг и экономика /Под ред. А.П.Егоршина – Н. Новгород: НИМБ – 2001 г. – 526 с.

17.      Мерчандайзинг: управление розничными продажами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 274 с.

18.      Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского – СПб: Питер, 2002. – с. 512

19.      Неруш Ю.М. Логистика: учеб. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 389 с.

20.      Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: учеб. – М.: «Дашков и К», 2004. – 504 с.

21.      Петров В.М., Часовский В.И. Экономическая и социальная география Брянской области: Учебное пособие./ под ред. В.Н. Петрова/ - Санкт-Петербург: Изд-во «Папирус», 2004. – 255 с.

22.      Программа Правительства Российской Федерации «Реформы и развитие Российской Федерации»// Вопросы экономики. 2005. №4

23.      Размещение отраслей народного хозяйства РФ: Учеб. пособие/под ред. Т.Г. Морозовой – М.: Экономическое образование, 2002. – 64 с.

24.      Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. – 10-е изд., - М.: Новое знание, 2004. – 640 с.

25.      Самсонов Н.Ф. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М 2002 – 495 с.

26.      Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент Учебник для вузов М.: Перспектива 2005 – 425 с.

27.      Степанов В.И. Логистика: учеб. – М.: ТК Велби, 2006. – 488 с.

28.      ФЗ от 25.05.1995 г. №83 «О внесении изменений и дополнений в Закон РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках»// Собрание законодательства РФ. №22. Ст. 1977.

[1] СЗХ – стратегические зоны хозяйствования