Збір інформації. Ця фаза включає не тільки збір якісних даних, але і вивчення, опис змісту праці, процесів чи факторів, що пояснюють продуктивність

3. Збір інформації. Ця фаза включає не тільки збір якісних даних, але і вивчення, опис змісту праці, процесів чи факторів, що пояснюють продуктивність.

Збір інформації включає наступні підзадачі:

- використання опитувальних аркушів, що містять визначення і пояснення;

- підбір інформації про власне підприємство (сильні і слабкі сторони);

- збір фактів про партнера по аналізі переваги;

- використання додаткових джерел;

- документальне оформлення інформації;

- перевірка наявності даних, щоб гарантувати їхнє визнання і схвалення відповідальності керівниками, як на своєму підприємстві, так і в партнерів по аналізі переваги.

4. Аналіз інформації. Цей крок висуває найвищі вимоги до творчих і аналітичних здібностей, що беруть участь у процесі аналізу переваги. Аналізувати значить не тільки усвідомлювати подібності і розходження, але і розуміти взаємозв'язки.

Крім того, треба виявити впливи, що можуть ускладнити порівняння і фальсифікувати результати. Тут можна запропонувати наступний образ дій:

- упорядкування і порівняння отриманих даних;

- контроль якості інформаційних матеріалів;

- спостереження за факторами, які впливають, порівняння;

- виявлення недоліків у роботі з порівняння; розуміння лежачих в основі причин, які пояснюють існування недоліків;

- проведення аналізу, за допомогою якого можна вибрати між виготовленням за рахунок власних ресурсів і постачанням з боку при сумнівах щодо деяких підрозділів чи процесів (аналіз "виготовлення чи покупка").

5. Цілеспрямоване проведення в життя отриманих зведень. П'ята стадія містить у собі не тільки впровадження розроблених можливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства, щоб протистояти викликам, що очікується в майбутньому.

Мова йде про те, щоб не копіювати досягнення кращих підприємств; навпроти, вони повинні служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури - інакше аналіз переваги виллється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому варто запитати себе, чи уживаються отримані дані зі звичайним плануванням чи необхідна корінна переорієнтація.

Таке цілеспрямоване інноваційне впровадження означає:

- міркування про наслідки аналізу переваги;

- представлення звіту про результати зацікавленим особам;

- виявлення можливостей поліпшення;

- ув'язування зі звичайним планом робіт підприємства;

- розробка плану введення необхідних змін;

- упровадження плану в життя;

- розуміння аналізу переваги як безупинного процесу;

- використання результатів для подальшого інноваційного розвитку.

4.3. Контроль за процесом і повторення аналізу

Контроль за процесом при впровадженні результатів аналізу відбувається в двох напрямках: по-перше, можна стежити за розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і, по-друге, необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання планів по ресурсах і термінам.

Методи і процеси піддаються постійним змінам. Те, що ще недавно було найкращим досягненням, незабаром стане стандартом чи навіть опуститься нижче цього. Тому треба регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги - це не одноразова дія він повинний бути встановлений на підприємстві як функцію. Як правило, витрати на аналіз переваги після його впровадження значно знижуються [13]:

- співробітники перейнялися довірою до такого інструмента, як аналіз переваги;

- були зав'язані контакти з порівнюваними підприємствами, які можна підтримувати за допомогою регулярного обміну. При цьому треба тільки стежити, чи не спливли нові кращі підприємства;

- відомі важливі джерела інформації, вже існує база даних, яку потрібно тільки поповнювати.

Передумовою оптимального використання цих досвідчених даних є деталізоване і систематичне документування всіх колишніх зведень по аналізі переваги.

Приведемо приклад як фірма "Ксерокс" поліпшила збут за допомогою аналізу переваги відпустки товарами в керуванні запасами.

Відділ "Комерційна логістика і збут" у "Ксероксі" аж до початку 80-х років міг підвищувати свою продуктивність щорічно тільки на 3-5%. Цього виявилося недостатньо, щоб залишатися конкурентноздатним з погляду цін на ринку копіювальних апаратів.

Керівники збутових центрів з'ясували, що самою слабкою ланкою в логістичному ланцюгу є етап від надходження товарів на склад готової продукції до їхнього відправлення. З метою ліквідації цього вузького місця на початку 1981 року одному з працівників доручили пошук придатного партнера для порівняння, але не з конкурентів.

Цей працівник використовував у своїх пошуках спеціалізовані журнали, а також галузеві союзи і консалтингові компанії, поки не наткнувся на фірму "Л.Л.Бин", постачальника спортивних товарів. Це підприємство було відомо своєю системою керування запасами, розробленої за допомогою кружків якості. Одночасно була виявлена велика подібність з "Ксероксом", тому що "Л.Л.Бин" також мав потребу в системі керування запасами і збуту для дуже різнорідних з погляду форми, маси і розміру товарів.

Відвідування делегації "Ксерокса" у складі трьох чоловік фірми "Л.Л.Бин" і порівняння таких оціночних показників роботи, як "число замовлень на людино-день", "кількість виробів у штуках на людино-день" і, у першу чергу, "число ходок на людино-день" розкрили разючу різницю ("ходка" описує шлях до контейнера): "Л.Л.Бин" перевершив фірму "Ксерокс" у три рази по показнику "число ходок на людино-день".

Як головну причину можна було виділити набагато більше число видів робіт, керованих комп'ютером, на підприємстві "Л.Л.Бин". Так, наприклад, розміщення товарів, а, відповідно, і поточна сортування і відпустка товарів по замовленнях, проводилися в залежності від швидкості обороту, щоб зменшити шлях переміщення продукції.

Позитивний досвід привів до подальших проектів в області комерційної логістики і збуту, де партнерами в порівнянні, серед інших, сталі фармацевтична оптова фірма і виробник побутових приладів. Великий успіх аналізу переваги в "Ксероксі" знайшов своє відображення в підвищенні щорічного приросту продуктивності на 10% у наступні роки. З них 3-5% порозумівається аналізом переваги. [10]