Пути совершенствования нематериального стимулирования в системе мотивации в ООО “Форд – Центр Иркутск”

2 Пути совершенствования нематериального стимулирования в системе мотивации в ООО “Форд – Центр Иркутск”

В качестве нематериальных стимулов необходимо использовать социальные льготы: компенсация на питание, предоставление мобильной связи, служебный автомобиль, бесплатный Internet, компенсация на проезд. Рассмотрим порядок предоставления данных социальных льгот более подробно:

1)                Компенсация на питание. Дилерский центр предоставляет субсидию на обед в размере 60 % , при условии, если работник обедает в дилерском центре. Следовательно, если обед на одного сотрудника обходиться в 300 рублей, то дилерский центр оплачивает 180 рублей. Это позволит, во – первых, экономить время, затраченное на обед и во – вторых, избегать проблемы долгого отсутствия работника на рабочем месте.

2)                Мобильная связь. Предоставляется только генеральному директору и руководителям отделов. Ежемесячно выделяется сумма в размере 1 500 рублей генеральному директору и 1 000 рублей руководителям отделов. В случае превышения данной суммы над выделяемой суммой, сотрудник “ несет ” личные расходы.

3)                Служебный автомобиль. Предоставляется сотрудникам дилерского центра для поездки в служебных целях. Перед поездкой сотрудник пишет заявление, где указывает цель поездки, дату и время. Ключ от служебного автомобиля находится у администратора отдела продаж. Администратор заполняет журнал, где указывает ФИО сотрудника, время и дату, ставится личная подпись работника дилерского центра, который пользуется служебным автомобилем.

4)                Internet. Бесплатно предоставляется интернет – трафик объемом 200 Мб. Сумма, на которую превышен данный лимит, вычитается из заработной платы сотрудников дилерского центра.

5)                Компенсация на проезд. Дилерский центр предоставляет транспорт для работников дилерского центра, в целях бесплатной доставки до дома. Транспорт предоставляется в вечернее время после окончания рабочего дня. Льготы распределяются в соответствии с категорией работника (см. табл. 10). Каждую категорию попадают определенные должности (см. табл. 11)

Таблица № 10

Распределение социальных льгот в соответствии с категорией работника

Наименование категории	Социальные льготы
	Компенсация на питание	Мобильная связь	Internet	Служебный автомобиль	Компенсация на проезд
I	да	да	да	да	да
II	да	нет	да	нет	да
III	да	нет	нет	нет	да

Таблица № 11

Распределение должностей по категориям

№ п \ п	Наименование категории	Работники в соответствии с занимаемой должностью
1	2	3
1.	Группа «I»	Генеральный директор Менеджер отдела продаж Менеджер отдела по работе с корпоративными клиентами Менеджер отдела запасных частей Сервис - менеджер Менеджер отдела маркетинга HR менеджер Менеджер IT отдела Главный бухгалтер
2.	Группа «II»	Старший специалист отдела продаж Специалисты отдела продаж Специалист отдела по работе с корпоративными клиентами Специалисты отдела запасных частей Диагност Офис – менеджер Логист Мастер цеха Инженер по гарантии Специалист по ТЗК
3.	Группа «III»	Специалист по предпродажной подготовке Механики Ученики механика Специалист по работе с клиентами Сервисный консультант  Заведующий хозяйственным отделом Дворник Уборщица Администратор отдела продаж Колорист Маляр Жестянщик Кассир Бухгалтер

Нематериальные стимулирование является неотъемлемым элементом мотивации труда, которые позволяют сотрудникам почувствовать, что их нематериальные стимулы:

1.                Продажа товаров со скидкой работникам дилерского центра. К таковым товарам относятся запасные части (например: автомобильные шины, автомобильное масло) и аксессуары (например: фирменная одежда брэнда Ford), которые реализует дилерский центр. Скидка не распространяется на приобретение автомобиля. Сотрудники дилерского центра имеют право приобретать данные товары со скидкой в размере 40 %. При этом не имеет значение тот факт, для кого приобретаются товары, для личного использования или пользования членам семьи сотрудника, родственникам, друзьям и т.д.

2.                 Стипендиальные программы. Выделятся средства организацией для обучения работников, которые показывают определенные успехи и достижения в работе. К достижениям в работе относятся следующие составляющие: лучший работник подразделения по итогам года, наивысшие показатели в работе. Менеджеры отделов предлагают кандидатуру сотрудника, который имеет право бесплатно пройти обучение. Кандидатура утверждается при согласовании с HR менеджером. В настоящий момент, в дилерском центре существует такая схема обучения: работники, которые повысили квалификацию, вынуждены отработать в течение определенного периода средства, которые были затрачены на их обучение. Например, стоимость обучения составляет 20 000 рублей, данные расходы расписываются на 1 год, соответственно, каждый месяц снимается 1 666 рублей. Если работник увольняется по причинам, не зависящим от организации, то он компенсирует оставшуюся часть расходов. Необходимо ввести систему, при которой, для отличившихся сотрудников дилерский центр оплачивает обучение, т.е. работник не должен отрабатывать расходы на обучение. Случаи, при которых сотрудник обучается за счет средств дилерского центра, указаны для некоторых должностей в разработанной системе мотивации.

3.                Предоставление путевок в санатории, дома отдыха, детские лагеря сотрудникам дилерского центра и членам их семей. Путевки предоставляются руководителям отдела продаж, запасных частей, по работе с корпоративными клиентами, станции технического обслуживания, отдела маркетинга за наилучшие результаты работы по итогам года, по таким показателям, как: наибольшая прибыль и выполнение установленных планов. Руководителям HR отдела, IT отдела, хозяйственного отдела за выполнение положения о подразделении и добросовестное выполнение должностных обязанностей. Специалистам по продажам отдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами, отдела запасных частей, мастеру цеха, диагностам, механикам, инженеру по гарантии, сервисному консультанту за наивысшие показатели по итогам года. Показателем является выручка каждого отдельного специалиста. Среди специалистов по продажам выбирается лучший специалист, кто получает путевку. Среди специалистов бухгалтерии выбирается специалист с наилучшими показателями в работе.

4.                Упрощенная система кредитования. Сотрудникам дилерского центра предоставляется возможность брать кредит в банке “ Уралсиб ” по упрощенной системе: оперативность рассмотрения и оформления, большая вероятность выдачи кредита. Упрощенная система кредитования предоставляется всем работникам дилерского центра.

5.Корпоративные праздники. К числу таких праздников относятся: Новый год, день основания организации, 8 марта, 23 февраля, профессиональный праздник – день автомобилиста. Ничто так не делает коллектив сплоченным, как неофициальная обстановка. Важно, чтобы на корпоративных праздниках особое внимание уделялось успехам компании и успехам некоторых сотрудников, это будет способствовать развитию корпоративного духа.

6. Улучшение организационно – технических условий на рабочих местах. К данному стимулу относятся: совершенствование условий труда, то есть установка кондиционеров, оснащение рабочих мест дополнительной оргтехникой - принтерами и ксероксами. Улучшение данного стимула мотивации труда отразится на улучшении производительности труда работников.

7. Карьерный рост. Возможность карьерного роста является очень сильным стимулом мотивации персонала. Данный стимул, способствует, во – первых, повышению оклада. Во – вторых, расширяет круг полномочий и соответственно работник причастен к принятию важных решений. В – третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки. Следовательно, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным организации, что в свою очередь, делает его заинтересованным в своей работе. В дилерском центре, к сожалению, для некоторых должностей нет четко сформировавшейся карьерной лестницы. Для некоторых из должностей дилерского центра представляется возможным разработать следующую систему карьерного роста:

1.Станция технического обслуживания. Сотрудникам предоставляется возможность подняться с должности ученика механика, механика, диагноста, инженера по гарантии до должности сервис – менеджера. Основой карьерного роста является повышение квалификации. Процесс обучения включает в себя 2 ступени. Если кто – то из сотрудников вышеперечисленных должностей преодолевает первую ступень, которая включает в себя обучение и повышение квалификации по трех техническим направлениям и стаж его работы в дилерском центре составляет 2 года, то сотрудник поднимается до первого уровня. У данного сотрудника есть возможность стать сервисным консультантом. Назначение на должность осуществляет сервис – менеджер по согласованию с генеральным директором. Назначение осуществляется в том случае, если работник обладает коммуникативными способностями, грамотной речью и умением работать с клиентами.

Для того чтобы подняться с должности сервисного консультанта до должности мастера цеха, необходимо преодолеть второй уровень, то есть поднять квалификацию по трем выбранным техническим направлениям. Назначение на должность осуществляется идентично назначению на должность сервисного консультанта. Данный сотрудник должен обладать организаторскими способностями. И назначением на должность сервис - менеджера мастера цеха осуществляется по решению генерального директора.

В кузовном цехе за трудолюбие, добросовестное отношение к труду один из специалистов цеха совмещает свою должность с должностью ведущего специалиста. За совмещение должностей сотрудник получает доплату в размере 3 000 рублей. Назначение на должность осуществляет сервис – менеджер.

2.Отдел продаж. За наилучшие успехи по результатам месяца выбирается ведущий специалист отдела продаж. Под успехами работника понимается выполнение плана продаж, наибольшая выручка среди других специалистов и наилучшие качественные показатели. По итогам года, решением руководителя отдела продаж выбирается лучший ведущий специалист отдела продаж, за которым сохраняется право быть ведущим специалистом в течение последующего года. Ведущий специалист может подняться до должности руководителя отдела продаж решением генерального директора, если в данном сотруднике есть потенциал. На должность ведущего специалиста – логиста назначается сотрудник, который профессионально исполняет все свои должностные обязанности.

3.Бухгалтерия. В данном отделе, есть возможность подняться с должности кассира до должности главного бухгалтера. За добросовестное отношение к работе, честность, порядочность, знания в области бухгалтерии у кассира есть возможность подняться до должности бухгалтера. Главным бухгалтером может стать тот сотрудник, стаж работы которого в дилерском центре, составил более 3 лет, у которого показатели по аттестациям были наивысшими за это время, который зарекомендовал себя, как профессионал в области своей деятельности.

4.Отдел запасных частей. Специалист отдел запасных частей становится менеджером отдела в том случае, если стаж работы данного сотрудника в дилерском центре составил более 3 лет, сотрудник обладает такими профессиональными данными, как: хорошие познания в технической области, в логистике, организаторские способности. Назначается на должность генеральным директором.

Специалисты IT отдела, отдела маркетинга могут занять должность ведущего специалиста в том случае, если на их должность, в данный отдел принимают еще одного сотрудника.

Для офис – менеджера необходимо разработать систему, при которой, офис – менеджер становится помощником руководителя, если специалист хорошо справлялся со своими должностными обязанностями, в должности офис – менеджера.

К улучшению морально – психологических методов относятся составляющие:

1.                Улучшение отношений в коллективе. Является важной составляющей психологической атмосферы в коллективе. От авторитета и личности руководителя, от стиля его руководства, совместимости членов коллектива будет зависеть межличностные отношения, сплоченность, дисциплинированность, самостоятельность, устойчивость коллектива.

2. Публичное признание. Данный метод будет наиболее действенным, в широком распространении информации о достижениях работников, в виде “ доски почета ”. На “ доске почета ” должна отражаться информация о лучших работниках подразделений, о лучшем подразделении по итогам года, лучший руководитель, лучшие работники по результатам аттестаций, работники, которые за достижения в работе отправляются на обучение за счет дилерского центра, Признание – это один из самых сильных побудительных стимулов в работе. Людям не только необходимо знать, насколько хорошо они достигли поставленных целей, но и то, что их достижения оценены должным образом.

3. Личное признание от лица руководителя дилерского центра. Благодарность лучшим работникам по итогам года, которые достигли определенных успехов в работе. К таким успехам относятся: руководитель подразделения, чья прибыль была наибольшей, сотрудники дилерского центра, кто перевыполнил установленные планы, кто показал наивысшие показатели по результатам аттестаций.

4. Поздравление с днем рождения сотрудников дилерского центра. Данное мероприятие организует HR менеджер. HR менеджер составляет список с датами дней рождений сотрудников, и оповещает всех работников дилерского центра с помощью электронной почты о мероприятии. На такие даты, как 30, 40, 50, 60 лет дилерский центр преподносит подарок, в виде доплаты к заработной плате в размере 1 500 рублей. При этом важно, чтобы директор организации, тоже принимал в этом мероприятии непосредственное участие. На усмотрение коллег имениннику преподносится памятный подарок.

5. Система адаптации персонала. Помогает новому сотруднику освоиться на рабочем месте, и с первых дней работы повышает чувство защищенности у работника. HR менеджер представляет нового сотрудника коллегам, показывает рабочее место, и знакомит с формальными правилами поведения в организации. Данная процедура предназначена для того, чтобы облегчить новому сотруднику вхождение в коллектив и ознакомить его с жизнью отдела и организации в целом. Кроме этого, HR знакомит нового сотрудника с трудовым договором, должностной инструкцией, правилами охраны труда, правилами техники безопасности, регламентом работы, с направлениями профессиональной подготовки, обучением, c правилами охраны коммерческой тайны, c социальными льготами, которые предоставляет дилерский центр. Необходимо помочь новому сотруднику найти себя в коллективе, и потраченное на него время, обернется высокими производственными показателями и его успехами, а также его достижениями на благо дилерского центра.

Морально – психологическое стимулирование повышает чувство сопричастности у работника к дилерскому центру, позволяет почувствовать себя частью единого целого, частью “ команды ”.

Стоит отметить, что некоторые из теорий мотивации необходимо применять при формировании эффективной системы мотивации. Особое внимание руководителям подразделений в дилерском центре необходимо уделить теории справедливости С.Адамса. Каждый сотрудник стремится к оптимальному соотношению между его трудовыми затратами и вознаграждением. При этом, каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и затрат, с соотношением их у других и в результате оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Следовательно, руководители отделов в дилерском центре должны устранять несправедливость, или хотя бы приложить максимальные усилия для того, чтобы блокировать вредные для организации формы поведения недовольного сотрудника. Если руководитель вовремя обратит внимание на возникшую проблему, уделит ей время и приложит максимальные усилия, то организация может не потерять ценного сотрудника. Таким образом, руководителям отделов в дилерском центре необходимо:

1.Наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости;

2.Следует избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность;

3.Изложить в понятной форме и сообщить до начала работы критерии измерения вклада подчиненных в общую работу и их вознаграждения;

4.Поощрять лучших работников;

5.Следует минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможности появления чувства несправедливости;

6.Помнить, что дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться результатов выше средних;

7.Изменение во взаимоотношении оплаты и затрат следует проводить прежде всего у работников, имеющих возможности сравнить свое положение с положением коллег;

Следовательно, пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать результативность своего труда. Задача руководителя состоит в том, чтобы, если эффективность обусловлена разной эффективностью труда, то разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В целом, предложенная система мотивации позволит мотивировать сотрудников организации к более результативной, качественной, добросовестной, эффективной организации труда для достижения личных целей и целей организации.

Система мотивации, которая, применяется в настоящий момент в дилерском центре, достаточно проста и понятна для понимания. Разработанная и предложенная система, на первый взгляд, может показаться сложнее. Мне ближе следующий принцип: основная суть системы мотивации состоит не в том, чтобы быть понятной сотруднику организации, а в том, чтобы быть интересной и полезной для сотрудника. В процессе разработки системы мотивации руководствовались данным принципом, старались учесть интересы всех сотрудников дилерского центра и предложить систему мотивации, при которой работники будут ощущать свою ценность, незаменимость и уважительное отношение. Систему, при которой работники будут уверенны, что вклад каждого сотрудника будет вознагражден по их заслугам.

Заключение

Мотивация – это комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достиже­ние индивидуальных или общих целей организации. Процесс мотивации связан с формированием мотива поведения. Механизм мотивации состоит из взаимосвязи: потребность – мотив - цель - действие.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Исследование зарубежного и российского опыта систем мотивации показал, что на зарубежных предприятиях система материального и морального стимулирования развита в одинаковой мере. На российских предприятиях отмечается значительный перевес материальных стимулов над моральными стимулами.

Проведенный в дипломной работе анализ системы мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск” показал, что мотивация труда осуществляется с помощью материальных и нематериальных методов. При этом более развита система материального стимулирования, которая включает в себя: установление постоянной и переменной части оплаты труда, доплат, надбавок и премий, штрафов и взысканий. Постоянная часть оплаты труда зафиксирована для каждой должности, переменная часть оплаты труда зависит от расчетной базы и таких коэффициентов как: коэффициент выполнения целевых показателей, выполнения рабочего плана и соответствия стандартом работы. Для определения расчетной базы для каждой должности применяется три типа методики: тип методики с постоянной расчетной базой, сдельный тип методики расчета и прогрессивный тип методики расчета. В системе мотивации предусмотрены премии: за соблюдение техники безопасности, за высокие показатели в ходе проверок и другие. Кроме этого, предусмотрены штрафы для менеджеров: за опоздания, выполнение некачественных видов работ, принятую от заказчика претензию рекламацию. Штрафы для сотрудников: за наличие грязи, лишних предметов, бумаг, плохие показатели за аттестацию, неопрятный вид. К нематериальным стимулам относятся: спортивное коллективное мероприятие, звание лучшего по профессии.

К недостаткам системы мотивации ООО “ Форд – Центр Иркутск ” относятся: сдельный, прогрессивный тип методики расчета и методика расчета с постоянной расчетной базой малоэффективны; руководители отделов не принимают участие в разработке материального стимулирования своих подчиненных; не учитываются качественные показатели работы для специалистов отдела продаж и специалиста по работе с корпоративными клиентами; предложено мало нематериальных стимулов системы мотивации.

Методами совершенствования представленной системы мотивации являются: введение системы участия менеджера отдела продаж, отдела запасных частей, станции технического обслуживания и отдела по работе с корпоративными клиентами в прибыли их подразделения. Формирование фонда оплаты труда данных подразделений в зависимости от ежемесячной прибыли подразделения и распределение ФОТ между подчиненными в соответствии с системой мотивации, разработанной менеджерами вышеперечисленных отделов. Для должностей со сдельным типом и типом методики с постоянной расчетной базой установить фиксированный размер постоянной части оплаты труда и установить размер переменной части оплаты труда в зависимости от результата работы специалистов, входящих в данную категорию. Для специалистов отдела продаж и отдела по работе с корпоративными клиентами ввести качественные показатели: активность в работе, привлечение клиентов и образование. Ввести нематериальные стимулы, такие как: упрощенная система кредитования, субсидии на проезд и питание, стипендиальные программы. Выделить категории сотрудников, которые имеют право пользоваться социальными льготами. В целом, внедрять все те мероприятия, которые позволять сформировать эффективную систему мотивации, при которой каждый сотрудник ощущает свою ценность, незаменимость и уважительное отношение.

В результате проанализирован теоретический материал, исследована система мотивации ООО “Форд – Центр Иркутск” и предложены пути совершенствования существующей системы мотивации.

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1

 

 

Приложение № 2

 

Функции отделов

 

Приложение 3

Таблица должностных окладов с графиком работы

Должность	Должностной оклад	График
1	2	3
Генеральный директор	Согласно контракту	руководитель
Менеджер по персоналу	7 000 р.	5-тидневный
Менеджер отдела продаж	19 000 р.	руководитель
Ведущий специалист по продаже автомобилей	9 000 р.	сменный
Специалист по продаже автомобилей	7 000 р.	сменный
Специалист по логистике	7 000 р.	сменный
Специалист по предпродажной подготовке	7 000 р.	5 - тидневный
Администратор	7 000 р.	сменный
Главный бухгалтер	19 000 р.	руководитель
Бухгалтер	7 000 р.	5-тидневный
Кассир	7 000 р.	сменный
Менеджер по маркетингу (бренд менеджер)	19 000 р.	руководитель
Специалист по прямой работе и ТЗК	7 000 р.	5-тидневный
Специалист по продаже автомобилей отдела по корпоративным клиентам	7 000 р.	5 - тидневный
Менеджер по корпоративным продажам	21 000 р.	руководитель
Заведующий хозяйством	10 000 р.	руководитель
Уборщица	4 000 р.	сменный
Дворник	4 000 р.	сменный
IT - менеджер	19 000 р.	руководитель
Системный администратор	7 000 р.	5-тидневный
Офис-менеджер (секретарь)	7 000 р.	5-тидневный
Сервис - менеджер	19 000 р.	руководитель
Инженер по гарантии	7 000 р.	5-тидневный
Продолжение таблицы №3
1	2	3
Специалист по работе с клиентами	7 000 р.	5-тидневный
Сервисный консультант	7 000 р.	сменный
Локальный тренер / Инженер-технолог	19 000 р.	руководитель
Менеджер отдела запасных частей	10 000 р.	руководитель
Продавец	7 000 р.	сменный
Мастер	9 000 р.	руководитель
Диагност	7 000 р.	сменный
Механик	7 000 р.	сменный
Ученик механика	5 000 р.	сменный
Жестянщик	7 000р.	сменный
Маляр	7 000р.	сменный
Колорист	7 000р.	5 - тидневный

Приложение 4

 

Список должностей и применяемые к ним методики расчета

Должность	Тип расчета
1	2
Генеральный директор	Согласно контракту
Менеджер по персоналу	ПРБ
Менеджер отдела продаж	ПМР
Ведущий специалист по продаже автомобилей	СМР
Специалист по продаже автомобилей	СМР
Специалист по логистике	ПРБ
Администратор	ПРБ
IT – менеджер	ПРБ
Специалист по продажам отдела по корпоративным клиентам	ПРБ
Главный бухгалтер	ПРБ
Бухгалтер	ПРБ
Специалист по предпродажной подготовке	ПРБ
Кассир	ПРБ
Менеджер по маркетингу (бренд менеджер)	ПРБ
Специалист по прямой работе и ТЗК	ПРБ
Менеджер по корпоративным продажам	ПМР
Заведующий хозяйством	ПРБ
Уборщица	ПРБ
Дворник	ПРБ
Системный администратор	ПРБ
Офис-менеджер (секретарь)	ПРБ
Сервис - менеджер	ПМР
Продолжение таблицы №4
1	2
Инженер по гарантии	СМР
Специалист по работе с клиентами	ПРБ
Сервисный консультант	СМР
Локальный тренер / Инженер-технолог	ПРБ
Менеджер отдела запасных частей	ПМР
Продавец	СМР
Мастер	CМР
Диагност	СМР
Механик	СМР
Ученик механика	ПРБ
Жестянщик	СМР
Маляр	СМР
Колорист	СМР

Приложение 5

Таблица с размером расчетной базы для должностей с постоянным типом методики расчета

Должность	Размер РБ
Менеджер по персоналу	9 000 р.
Специалист по логистике	9 000 р.
Администратор отдела продаж	3 000 р.
Главный бухгалтер	14 000 р.
Бухгалтер	6 000 р.
Кассир	6 000 р.
Менеджер по маркетингу (бренд менеджер)	9 000 р.
Специалист по прямой работе и ТЗК	6 000 р.
Заведующий хозяйством	9 000 р.
Уборщица	3 000 р.
Дворник	3 000 р.
Системный администратор	6 000 р.
Офис-менеджер (секретарь)	3 000 р.
Локальный тренер / Инженер-технолог	Согласно контракту
IT - менеджер	6 000 р.
Ученик механика	3 000 р.
Специалист по работе с клиентами	3 000 р.

Приложение 6

Таблица доплат в зависимости от выполнения плана

Операционная прибыль подразделения		Сумма РБ в зависимости от выполнения плана
От	До	менее 60%	60-70%	70-90%	90-100%	100-110%	Свыше 110%
0р.	150 000р.	0р.	0р.	0р.	0р.	0р.	0р.
150 000р.	300 000р.	0р.	6 000р.	7 500р.	9 000р.	10 000р.	12 000р.
300 000р.	500 000р.	0р.	12 000р.	15 000р.	18 000р.	20 000р.	24 000р.
500 000р.	750 000р.	0р.	15 000р.	18 750р.	22 500р.	25 000р.	30 000р.
750 000р.	1 000 000р.	0р.	21 000р.	26 250р.	31 500р.	35 000р.	42 000р.
1 000 000р.	1 500 000р.	0р.	26 250р.	32 813р.	39 375р.	43 750р.	52 500р.
1 500 000р.	2 000 000р.	0р.	31 500р.	39 375р.	47 250р.	52 500р.	63 000р.
2 000 000р.	2 500 000р.	0р.	33 750р.	42 188р.	50 625р.	56 250р.	67 500р.
2 500 000р.	3 000 000р.	0р.	39 600р.	49 500р.	59 400р.	66 000р.	79 200р.
3 000 000р.	3 500 000р.	0р.	42 900р.	53 625р.	64 350р.	71 500р.	85 800р.
3 500 000р.	4 000 000р.	0р.	45 000р.	56 250р.	67 500р.	75 000р.	90 000р.
4 000 000р.	4 500 000р.	0р.	51 000р.	63 750р.	76 500р.	85 000р.	102 000р.
4 500 000р.	5 000 000р.	0р.	57 000р.	71 250р.	85 500р.	95 000р.	114 000р.
Свыше 5 000 000 р.		0р.	0,9% от суммы	1,1% от суммы	1,35% от суммы	1,5% от суммы	1,8% от суммы
			либо в случае, если 1,5% от суммы менее 95000 руб., то 95000 руб. использовать для расчета.

Приложение 7

 

Размер РА_А для специалистов отдела продаж в зависимости от выполнения плана

Сумма продаж аксессуаров		Размер части РБ в зависимости от выполнения плана
от	до	менее 60%	60-70%	70-90%	90-100%	100-110%	Свыше 110%
При 0	10000	0р.	0р.	0р.	0р.	0р.	0р.
10000	15000	0р.	300р.	375р.	450р.	500р.	600р.
15000	20000	0р.	420р.	525р.	630р.	700р.	840р.
20000	25000	0р.	510р.	638р.	765р.	850р.	1 020р.
25000	30000	0р.	600р.	750р.	900р.	1 000р.	1 200р.
30000	35000	0р.	900р.	1 125р.	1 350р.	1 500р.	1 800р.
35000	40000	0р.	1 020р.	1 275р.	1 530р.	1 700р.	2 040р.
40000	45000	0р.	1 200р.	1 500р.	1 800р.	2 000р.	2 400р.
45000	50000	0р.	1 350р.	1 688р.	2 025р.	2 250р.	2 700р.
50000	75000	0р.	1 620р.	2 025р.	2 430р.	2 700р.	3 240р.
75000	90000	0р.	2 100р.	2 625р.	3 150р.	3 500р.	4 200р.
90000	120000	0р.	2 700р.	3 375р.	4 050р.	4 500р.	5 400р.
120000	150000	0р.	3 300р.	4 125р.	4 950р.	5 500р.	6 600р.
150000	200000	0р.	4 200р.	5 250р.	6 300р.	7 000р.	8 400р.
200000	250000	0р.	5 100р.	6 375р.	7 650р.	8 500р.	10 200р.
250000	300000	0р.	6 000р.	7 500р.	9 000р.	10 000р.	12 000р.
300000	350000	0р.	7 200р.	9 000р.	10 800р.	12 000р.	14 400р.
350000	400000	0р.	9 000р.	11 250р.	13 500р.	15 000р.	18 000р.
Свыше 400 000		0р.	2% от суммы	3% от суммы	3,5% от суммы	4% от суммы	4,5% от суммы

Приложение 8

Расчет коэффициентов k₁, k₂, k₃

Значения коэффициентов k1, k2 , и k3 в зависимости от выполнения плана
Коэффициент	Значение коэффициента	менее 70%	70-80%	80-90%	90-100%	100-110%	110-120%	Свыше 120%
k1	Выполнение плана продаж	0	0,5	0,7	0,8	1	1,1	1,2
k2	Выполнение плана по средней стоимости автомобиля.	0	0,5	0,7	0,8	1	1,1	1,2
k3	Выполнение плана по контрактам на будущие периоды	0	0,5	0,7	0,8	1	1,1	1,2

Библиографический список

1.                Верхоглазенко, В.Н. Психология прибыли [Текст] \ А.А. Звезденков, М.В. Хлюнева. – М.: Приор – издат., 2005. - 176 c.

2.                Виханский, О.С. Менеджмент [Текст] \ А.И. Наумов. – М.: Экономисть, 2004. – 528 с.

3.                Кнорринг, В.И. Наука, практика и искусство управления [Текст]: изд – е 2 – е изм- е и доп. М.:Норма, 2001. – 528 с.

4.                Мескон М. Основы менеджента: Пер. с англ. [Текст] \ М.Альберт, Хедоури – М.: Дело, 1997. – 427 с.

5.                Мишурова, И. В.Управление мотивацией персонала [Текст] Учебно – практическое пособие \ П.В. Кутелев: Изд – е 2 – е, испр. и доп. Ростов н\Д.: МарТ.2004./ - 240 c.

6.                Мордвин, С.К.Мотивация персонала в России[Электронный ресурс]\И. А. Татулов. – www.elitarium\ru\2004\06\03\motivacija_ personala _v_rossii.html (3 июня 2004).

7.                Пугачев, В.П.Руководство персоналом [Текст] Учебник. – М.:Аспект Прасс,2006. - 416 c.

8.                Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь [Текст]\Л.Ш. Лозовский, Е.Б.Стародубцева. - М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 c.

9.                Смолкин, А.М. Основы организации [Текст]: учеб. пособие\А.М.Смолкин. – М.: ИНФРА – М, 1999. – 248 с.

10.           Стивен, П. Основы организационного поведения [Текст] \ Роббинз: 8-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильяме", 2006. - 448 с.

11.           Татулов, Б.Э. Анализ системы мотивации в России и за рубежом [Электронный ресурс]\ И.А. Татулов. – www.cfin.ru\babdurin\article\sbrn 06\ 21.shtml

12.           Тебекин А.В. Менеджмент [Текст]\В.С. Касаев: учебник.2 – изд., перераб. и доп. М.:КНОРУС,2007. – 416 c.

13.           Устикин С.В. Основы менеджмента [Текст]\ В.А. Лапидус, А.А. Шунина. – Н.Новгород,2000 – 144 с.

14.           Чуйкин А.М. Основы менеджмента [Текст]: учеб. пособие\ А.М.Чуйкин. – Калининград: Калинингр. ун-т.,1996. – 106 с.