Теоретические основы формирования системы управления персоналом
Организационная структура системы управления персоналом
Требования к организации и функционированию системы управления персоналом в современном банке
Анализ состояния системы управления персоналом на примере банка «БНП ПАРИБА» ЗАО
Анализ кадровой политики и деятельности кадровой службы
Анализ использования персонала
Показатели оценки экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом
Разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом
Совершенствование управления человеческими ресурсами как фактором минимизации банковских рисков
Прогноз эффективности разработанных рекомендаций
Навигация
Разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом
Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом
111405
знаков
8
таблиц
10
изображений
3. Разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом
3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом
Одной из важнейших функций управления персоналом является планирование потребности в персонале. Определение потребности в рабочей силе представляет собой главный этап кадрового планирования.
По методике Кибанова А.Я. [16, с. 56] из расчета на 28 900 сотрудников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО необходимо 272 специалиста по работе с персоналом.
В настоящий момент в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО работают 136 специалистов по работе с персоналом.
В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям.
Вопросами адаптации должны заниматься отдельные работники из разных отделов. Это ведущий инспектор по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к банку «БНП ПАРИБА» ЗАО как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Ведущий инспектор по работе с персоналом должен провести небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с банком «БНП ПАРИБА» ЗАО, отделом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному начальнику отдела. А тот, в свою очередь должен провести знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку работы.
Для новых работников нужно организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО или в отделе. Формы адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг [31, с. 226].
В работе по проведению адаптации новых работников ведущий инспектор по работе с персоналом должен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптации бывает общей и специализированной. Общая программа адаптации касается в целом всего банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и должна затрагивать следующие вопросы:
– общее представление о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО; традиции, нормы; виды услуг; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
– оплата труда в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;
– охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и оказания первой медицинской помощи;
– отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
– служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.
После реализации общей программы адаптации должна проводиться специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо отделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальники отделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы [31, с. 227]:
– функции отдела и сектора: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами и секторами;
– обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в отделе и в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;
– правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного отдела; правила техники безопасности; отношения с работниками других отделов; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
– осмотр отдела: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;
– представление сотрудникам отдела.
Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в освоении информации о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации [31, с. 228].
В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно совершенствовать внутрибанковскую систему переподготовки и обучения кадров, включая дистанционное обучение, развивать практику стажировок в центральном аппарате, территориальных банках, специализированных учебных центрах. Это положительно отразится на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов банка «БНП ПАРИБА» ЗАО, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.
С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость банком «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Для повышения производительности и качества труда, развития инициативы, поиска новых технологических решений найти оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников.
К сотрудникам банка «БНП ПАРИБА» ЗАО редко применяется такой тип поощрения, как похвала. Хвалить надо только после выполнения работы. Хорошо работает наглядное поощрение – отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели.
Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:
– материальное стимулирование;
– улучшение качества рабочей силы;
– совершенствование организации труда;
– вовлечение персонала в процесс управления;
– неденежное стимулирование.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, применение гибких графиков, улучшению условий труда [25, с. 48].
Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.
Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.
Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством оказания услуг [20, с. 15].
Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.
Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали [26, с. 37]:
– ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
– правильно располагать и хранить нужные предметы;
– постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
– постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
– усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места будет оценивается ежедневно при проверке по балльной системе на соответствие его содержания указанным правилам.
Также важнейшей функцией управления персонала является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Как определяет ряд авторов, корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет проводимая социальная политика банка «БНП ПАРИБА» ЗАО. Банк «БНП ПАРИБА» ЗАО уделяет серьезное внимание социальным вопросам. Формированию корпоративной культуры способствует действующая в банке система профессионального обучения, а также условия коллективного договора между администрацией и трудовым коллективом. В действии банка «БНП ПАРИБА» ЗАО по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержена данная организация. И именно кодекс должен стать тем первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник, ибо только при совпадении социальных ориентаций, склонностей и интересов сотрудника с целями и задачами банка возможен прочный и эффективный союз, который возможен только согласованной работой многих отделов банка. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, друг другу, нравственные принципы, цели, задачи организации. Понятно, что только управляющий банка может сформировать эти критерии [2, с. 84].
Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно рассмотреть повышение степени самостоятельности и ответственности специалистов как существенный фактор системы мотивации персонала.
Банку «БНП ПАРИБА» ЗАО нужно создать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понять систему оценки результатов его труда и перспективу должностного роста.
Похожие работы
... управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем. 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МАГАЗИНА «ОЧЕНЬ НУЖНЫЕ ТОВАРЫ». 2.1. Организационно-правовая характеристика магазина «Очень нужные товары». Исследование ...
... оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением. Пути совершенствования достижения рациональной мобильности персонала Совершенствование достижения рациональной мобильности персонала республиканского унитарного производственного предприятия «Белорусский автомобильный завод» должно осуществляться через : - поддержку здорового климата, - ...
... удостоверение установленной формы. 3. Предложения по повышению эффективности системы управления персоналом в службе ЭРТОС филиала «Аэронавигация Центральной Волги» ФГУП «Госкорпорация по ОрВД» Анализ существующей системы управления персоналом в службе ЭРТОС показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового ...
... в области отбора кадров, управления персоналом с целью реализации поставленных целей. Последнее не позволяет организации обеспечивать стабильное выполнение плановых заданий по объему реализации, уровню рентабельности, росту производительности труда. Совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений финансово-хозяйственной стратегии предприятия. В ее рамках, как ...
0 комментариев