Характеристика організаційної структури підприємства

2.1 Характеристика організаційної структури підприємства

ВАТ "Рівненська кондитерська фабрика" заснована в 1944 роцi на базі вяляної фабрики. Iз малих пристосованих цехів фабрика виросла в велике спеціалізоване підприємство з потужністю понад 10 тис. тонн кондитерських виробів в рік. На фабриці виготовляється понад 100 найменувань кондитерських виробів. Основною продукцією підприємства є виробництво карамелі, драже, шоколадних цукерок, вафлі. Асортимент близько 250 різноманітних найменувань. Товариство є юридичною особою з дня його державної реєстрації, здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України, статуту та установчого договору, має право самостійно здійснювати зовнішньоекономічну діяльність і користуватися повним обсягом прав суб‘єкта зовнішньоекономічної діяльності відповідно до чинного законодавства.

Товариство створене з метою задоволення потреб в його послугах (роботах, товарах) та реалізації на основі отриманого прибутку інтересів учасників товариства.

Основною діяльністю ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” є:

–  найбільш повне і якісне задоволення потреб вітчизняних та закордонних підприємств і організацій та громадян в продукції, що виробляє підприємство, у відповідності із статутними видами діяльності;

–  ефективне використання виробничого і фінансового потенціалу, комерційного і управлінського досвіду.

Досліджуване підприємство має право:

–  Здійснювати як на Україні, так і за кордоном всякого роду угод і юридичних актів, в межах своєї компетенції, з українськими і закордонними установами, організаціями, товариствами, фірмами, приватними особами, в тому числі купівлі-продажу, обміну, оренди, застави нерухомості та інші;

–  Будівництво, купівля, відчуження, взяття і здача в оренду на Україні підприємств, всякого роду рухомого і нерухомого майна для здійснення своєї діяльності;

–  Підприємство надає і набуває права на володіння і використання технологій, “ноу-хау” й іншої технічної інформації;

–  Одержання для виконання статутних програм кредитів і фінансової допомоги від юридичних і фізичних осіб як в гривнях, так і в іноземній валюті, оплата відсотків по кредиту;

–  Самостійне використання своїх грошових коштів;

–  Має право на добровільній основі вступати в об’єднання з іншими підприємствами і організаціями на Україні й за кордоном, бути засновником і бути учасником асоціацій, акціонерних й інших товариств на території України і за кордоном;

–  Створювати дочірні підприємства, філії на Україні і за її межами;

–  Участь у міжнародних ярмарках, конгресах, симпозіумах, виставках і аукціонах;

–  Має право здійснювати випуск акцій й інших цінних паперів у відповідності з чинним законодавством.

На підприємстві забезпечується оплата праці, соціальні та юридичні гарантії, передбачені чинним законодавством. Кількість працюючих по договору працівників на підприємстві не може перевищувати числа визначеного діючим законодавством.

Організаційна структура підприємства спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподілу між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що знаходять вираження в тих чи інших принципах управління. Організаційна структура організації і її управління не є чимось застиглим, вони постійно змінюються, удосконалюються. Організаційна структура управління промисловою організацією визначається багатьма об'єктивними факторами й умовами. До них можуть бути віднесені, зокрема, розміри виробничої діяльності організації (велика, середня, дрібна); виробничий профіль організації (спеціалізація на випуску одного виду продукції чи продукції широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що випускається; сфера діяльності організації.

На чолі ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” стоїть директор [Додаток 6]. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, вирішує самостійно всі питання діяльності фірми, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, видає накази і розпорядження, обов'язкові до виконання всіма працівниками підприємства, відповідно до трудового законодавства приймає і звільняє працівників, застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства, відкриває в банках рахунку підприємства. Директор несе в межах своїх повноважень повну відповідальність за діяльність фірми, забезпечення схоронності товарно-матеріальних цінностей, коштів і іншого майна підприємства.

У підпорядкуванні директора знаходяться інспектор по кадрах (відділ кадрів, відділ навчання і розвитку, відділ стимулювання працівників); головний економіст (бухгалтерія, планово-економічний відділ, відділ організації праці і заробітної плати, відділ організації виробництва і управління, юридичний відділ, фінансовий відділ); комерційний відділ (агенти по продажу продукції); головний інженер(відділ охорони праці і техніки безпеки, технічний відділ, головний механік, головний енергетик,відділ технічного контролю); завідуючий складом (комірник).

Інспектор по кадрах виконує роботу із забезпечення підприємства кадрами, робітниками та службовцями необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації відповідно до рівня й профілю отриманої ними підготовки і ділових якостей. Приймає працівників із питань наймання, звільнення, перекладу, контролює розміщення й правильність використання працівників у підрозділах підприємства. Забезпечує прийом, розміщення молодих фахівців відповідно до отриманого в навчальному закладі професії й спеціальності. Здійснює оцінку кандидатів на вакантну посаду, періодичну оцінку кадрів, керує відділом організацією праці і заробітної платні і відділом кадрів.

Також директору підпорядкований головний економіст, що є заступником директора з економічних питань, керує роботою по плануванню і економічному стимулюванню на підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявленню і використанню виробничих резервів поліпшенню організації виробництва, праці і заробітної платні. Йому підпорядковуються планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовий відділ, економічна служба. Він здійснює організацію й удосконалення економічної діяльності підприємства, спрямованої на підвищення продуктивності праці, ефективності й рентабельності виробництва, якості продукції, що випускається, зниження її собівартості, забезпечення правильних співвідношень темпів росту продуктивності праці і заробітної плати, досягнення найбільших результатів при найменших витратах матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Проводить роботу по удосконалюванню планування економічних показників діяльності підприємства, досягненню високого рівня їхньої обґрунтованості, по створенню й поліпшенню нормативної бази планування.

Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні плани підприємства і окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхи усунення недоліків, розробляє нормативи для утворення фондів економічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік, аналіз показників роботи основних агрегатів, цехів і заводів, розробляє і представляє на затвердження проекти, ціни на нову продукцію, вивчає і впроваджує передовий досвід в організації планово-економічної роботи і ін.

Бухгалтерія здійснює облік засобів підприємства і господарських операцій з матеріальними і грошовими ресурсами, встановлює результати фінансово-господарської діяльності підприємства і ін. Головний бухгалтер – здійснює організацію бухгалтерського обліку господарсько-фінансової діяльності підприємства й контроль за ощадливим використанням матеріальних, трудових і фінансових ресурсів. Організовує облік грошових засобів, що надходять, товарно-матеріальних цінностей і основних засобів, облік витрат виробництва, виконання робіт, а також фінансових, розрахункових і кредитних операцій. У підпорядкуванні в головного бухгалтера знаходяться бухгалтера. Вони виконують роботу з різним ділянкам бухгалтерського обліку (облік основних засобів, витрат на виробництво послуг і ремонт машин, розрахунки з постачальниками й замовниками). Здійснюють прийом і контроль первинної документації по відповідним ділянках обліку і підготовляє їх до рахункової обробки. Відбиває в бухгалтерському обліку операції, зв'язані з рухом коштів.

Фінансовий відділ - проводить фінансові розрахунки із замовниками і постачальниками, пов'язані з реалізацією готової продукції, придбанням необхідної сировини, палива, матеріалів. У завдання цього відділу входить також отримання кредитів в банку, своєчасне повернення позик, взаємовідношення з державним бюджетом.

Економічна служба проводить всесторонній аналіз результатів діяльності підприємства, розробляє заходи щодо зниження собівартості і підвищенню рентабельності підприємства, поліпшенню використання виробничих фондів, виявленню і використанню резервів на підприємстві, здійснює методичне керівництво питаннями наукової організації праці, бере участь в розробці техніко-економічних нормативів і конкретних показників по економічному стимулюванню і ін.

Відділ організації праці і заробітної плати розробляє штатний розклад, складає річні, квартальні, і місячні плани по праці і заробітній платні і здійснює контроль за їх виконанням, розробляє заходи щодо підвищення продуктивності праці, впровадження прогресивних систем заробітної платні, розробляє положення про освіту і витрачання фонду матеріального заохочення, розробляє технічно обґрунтовані норми вироблення і проводить аналіз їх виконання, організовує і бере участь в розробці питань наукової організації праці.

Юридичний відділ здійснює: рішення правових питань трудових відношень, узгодження розпорядницьких та інших документів по управлінню персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій по юридичних питаннях.

Також у прямому підпорядкуванні директора знаходиться комерційний відділ. Комерційний відділ складається з агентів по продажу послуг. В обов'язки агентів комерційного відділу входить:

- знання правил роботи комерційної діяльності;

- вчасно робити перевірку роботи.

Агенти комерційного відділу відповідають за:

- якісне складання замовлень на послуги;

- виконання плану на надання послуг.

На фабриці існує посада головного інженера, який керує роботою технічних служб підприємства, несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісної продукції, використання новітньої техніки і технології. У підпорядкуванні головного інженера знаходяться відділи:

·технічний

·головного механіка

·головного енергетика

·технічного контролю

·техніки безпеки

У завдання технічного відділу входять питання вдосконалення продукції, що випускається, розробки нових видів продукції, впровадження у виробництво новітніх досягнень науки і техніки. Головний механік забезпечує контроль за роботою і наладку технологічного устаткування, проводить всі види ремонту технологічного устаткування, а також монтаж нового і демонтаж застарілого устаткування. Головний енергетик забезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом, водою, киснем. Відділ технічного контролю здійснює контроль за комплексністю і якістю готової продукції, розробляє пропозиції по попередженню і зменшенню браку, організовує контроль за якістю сировини, що поступає на підприємство. До обов'язків інженера з охорони праці та техніки безпеки входить: забезпечення належного утримання службових та виробничих приміщень; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця попередженнями, знаками безпеки.

Завідуючий складом керує матеріально-технічним постачанням і збутом продукції, роботою житловий комунального господарства і ін.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладені функції по прийому і звільненню кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів. Начальник відділу кадрів виконує свої службові обов’язки відповідно до посадової інструкції [Додаток 7].

Діяльність кадрової служби підприємства регламентується Положенням про кадрову службу [30]. Це положення включає наступні розділи: загальні положення; задачі відділу (вказуються задачі щодо кадрового забезпечення, формування стабільного трудового колективу, зниження плинності кадрів і зміцнення трудової дисципліни); функції відділу (визначаються, виходячи із встановлених перед ним задач); права відділу (виражаються у повноваженнях начальника відділу кадрів і його працівників, обумовлених посадовими інструкціями, що затверджує керівник підприємства); відповідальність відділу (відповідальність начальника відділу кадрів, його працівників, у залежності від посадових функцій, і в цілому відділу кадрів).

Найважливіші завдання, які вирішує кадрова служба, це: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відношень керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка і добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; фахова і соціально-психологічна адаптація робітників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відношень; психофізіологія, ергономіка і естетика праці.

До функцій кадрової служби підприємства належать:

• визначення потреби в кадрах, планування кадрового забезпечення і руху кадрів;

• організація підбору, розміщення і виховання персоналу;

• дослідження і аналіз ділових, професійних і особистих якостей працівників підприємства;

• організація діловодства з роботи з персоналом;

• оцінка і атестація персоналу підприємства;

• організація навчання і підвищення кваліфікації персоналу;

• формування кадрового резерву, підготовка керівних кадрів і управління просуванням за службою;

• поліпшення умов роботи і рішення соціальних питань; розвиток мотивації, кар'єри працівників.

На ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” створена розгалужена служба управління персоналом по різних напрямках діяльності, що очолюється директором по персоналу [Додаток 8]. До компетенції директора по персоналу входять наступні питання:

• філософія і політика підприємства стосовно роботи з персоналом;

• організаційна і функціональна структури підприємства;

• статистична звітність;

• трудове законодавство;

• зв'язки з професійними об'єднаннями;

• зв'язки з урядовими, міськими, місцевими профільними організаціями.

  2.2 Особливості документації кадрової служби по руху персоналу

До завдань, що вирішуються кадровою службою, відноситься також документування трудових правовідносин. В процесі їх виникнення і встановлення виникає значний обсяг різноманітних документів. Найбільша частина документів кадрової служби пов'язана з рухом кадрів.

Документування руху кадрів - невід'ємний обов'язок будь-якої організації, незалежно від масштабів її діяльності і організаційно-правової форми. Під рухом кадрів розуміють: прийом на роботу; перехід на іншу роботу; звільнення; надання відпусток; відрядження. Рух кадрів відбувається за правилами внутрішнього трудового розпорядку [Додаток 9]. Документи з оформлення прийому, звільнення, переміщення працівників, надання відпусток, заохочення, стягнення складають групу документів з роботи з персоналом підприємства. До таких документів відносяться: накази з особового складу, заяви, контракти з працівниками підприємства, трудові книжки, особисті картки і т. д. Усі ці документи формують особисті справи працівників підприємства. Документація з роботи з персоналом ведеться з моменту прийому працівника до підприємства. Вона є самостійною групою, що обумовлено певними особливостями документування роботи з персоналом. Основою для використання різних форм документів є підсистема уніфікованих форм документів. Документообіг на фірмі грає дуже важливу роль. Дуже важливим є документальне оформлення угод (договорів), платіжних документів, актів виконаних робіт і ін.

Документація оформляється діловодами, і в залежності від призначення завіряється директором, головним бухгалтером. Організація роботи з документами – це створення оптимальних умов для усіх видів робіт із документами. До таких робіт відносяться: прийом і реєстрація, розгляд документів керівником, порядок проходження документів в організації й у виконанні, контроль виконання, формування справ, підготовка й передача справ в архів.

У документаційному забезпеченні підприємства виділяється три групи документів:

1) внутрішні;

2) що надходять (вхідні)

3) що відправляються (вихідні).

Кожна з цих груп має свої особливості обробки й проходження. Прийом і обробку документів, що надходять, і відправлення вихідних документів здійснює секретар-референт.

Реєстрація документів – це присвоєння йому вхідного номера й проставлення його на документі з наступним записом коротких зведень про нього в журналі-реєстрації. Реєстрація необхідна для забезпечення схоронності документа, обліку й контролю. Документи підприємства надалі або залишаються на тривале збереження в архіві, або тимчасово зберігаються, а потім передаються до знищення. Діяльність фірми супроводжується складанням різних типів документів:

- організаційні документи (структурна й штатна чисельність, штатний розклад, посадові інструкції й ін.);

- розпорядницькі документи (рішення, розпорядження, накази по основній діяльності);

- документи по особовому складу (колективний договір, накази по особовому складу, трудові книжки, особисті справи, особові рахунки);

- фінансово-бухгалтерські документи (річний звіт, головна книга, рахунки прибутку й збитків, акти, ревізії і т.п.);

- інформаційно-довідкові документи (листи, довідки, доповідні записки);

- нормативні документи від вищих органів;

- комерційні документи (контракти і договори).

Основними правовими документами у взаємовідносинах між підприємствами є комерційні контракти (договору), що представляють собою угоду сторін про встановлення й регулювання будь-яких відносин [Додатки 10,11].

Кваліфіковане ведення документації по особовому складу належить до необхідних професійних навиків працівника кадрової служби, при цьому документування будь-яких процедур повинне проводиться з дотриманням встановлених загальнодержавних правил оформлення документів.

Порядок оформлення документів, що входять в систему організаційно-розпорядчої документації, вимоги до бланків і текстів визначений ДСТУ 3017-97 [1, с. 45]. На вимоги, закладені в цьому стандарті, розробляються текстові бланки документів, складаються накази про прийом, переклад, звільнення і ін., а також протоколи, листи, доповідні і пояснювальні записки.

До складу кадрової документації входять наступні документи: трудовий договір (контракт); наказ (розпорядження) про прийом на роботу (форма Т-1); особиста картка (форма Т-2); наказ (розпорядження) про перехід на іншу роботу (форма Т-5); наказ (розпорядження) про надання відпустки (форма Т-6); наказ (розпорядження) про припинення трудового договору (контракту); табель обліку використання робочого часу; табель обліку використання робочого часу і розрахунку заробітної платні; особисті заяви працівників підприємства; графіки відпусток; доповідні записки; акти.

При прийомі на роботу працівнику необхідно пред'явити: паспорт, трудову книжку, диплом про освіту (якщо є), автобіографію, заяву про прийом на роботу. Якщо питання про прийом на роботу вирішено позитивно, адміністрація підприємства укладає з прийнятим працівником контракт. На сьогоднішній день існує цілий ряд типових форм контрактів між підприємством і працівником. Особливості контракту залежать від профілю підприємства і посади працівника.

При прийомі на роботу подається письмова заява, у якій викладають прохання про зарахування на підприємство, вказують свою професію, спеціальність і посаду. Для заяви характерні наступні реквізити: адресат, автор, найменування виду документу (заява), текст, підпис укладача, дата складання. Заява про прийом на роботу є підставою для відповідного наказу.

Наказами з персоналу підприємства оформляються: прийом, переміщення за службою, звільнення, надання відпусток, оголошення заохочень, заходи впливу до порушників і т. д. Оформляються накази з особового складу на загальних бланках. У заголовку до тексту пишуться слова: про прийом на роботу; про переведення на іншу роботу і т. д. У наказах з персоналу підприємства констатуюча частина, як правило, відсутня. Розпорядницька частина поділяється на пункти. Кожен пункт такого наказу починається дієсловом, що позначає дію: ПРИЗНАЧИТИ, ПЕРЕВЕСТИ, НАДАТИ і т. д. Потім вказується посада, структурний підрозділ, зміст дії по відношенню до особи, про яку складається наказ. Крім того, у пункті наказу про призначення на посаду вказують, на яку посаду, з якої дати і з яким окладом приймається робітник [Додатки 12-17].

Трудовий договір (контракт) складається у письмовій формі між працівником і адміністрацією підприємства в особі керівника підприємства і повинен містити наступні основні реквізити: назву виду документа, дату і місце складання, текст, підписи, друк [Додаток 18]. Контракт складається в двох екземплярах, один з яких залишається на підприємстві, а інший зберігається у працівника.

Наказ (розпорядження) про прийом на роботу заповнюється в одному екземплярі працівником відділу кадрів на всіх прийнятих, за винятком тих, що призначаються вищестоящим органом. Начальник структурного підрозділу дає висновок про можливість прийому: на зворотній стороні проекту наказу вказується, як хто може бути прийнятий на роботу що наймається, по якому розряду або з яким окладом і тривалістю випробувального терміну. На зворотній стороні проставляються також згода працівника з умовами роботи, результати переговорів, медичного огляду, відмітка про проходження інструктажу по техніці безпеки, протипожежному мінімуму і інші відмітки.

Працівник відділу кадрів на підставі наказу (розпорядження) про прийом на роботу заповнює особисту картку, робить відмітку про зарахування на роботу в трудовій книжці, а бухгалтерія відкриває особовий рахунок або відповідний йому документ.

Одним з основних документів в роботі з персоналом підприємства є особова картка, у якій вказується: П.І.Б., дата народження, громадянство, номер і серія паспорту, домашня адреса працівника, дані про стаж роботи, а
також про посадові переміщення працівника вказують на підставі записів у трудовій книжці [Додаток 19]. Особова картка (форма Т-2) заповнюється на працівників всіх категорій в одному екземплярі на підставі відповідних документів, паспорта, військового квитка, трудової книжки (для сумісників копії трудової книжки, завіреної нотаріусом), диплому (свідоцтва).

Вільні рядки можуть при необхідності заповнюватися даними по розсуду організації. Після заповнення розділу "Загальні відомості" особа, що оформляється на роботу, підписує особисту картку і проставляє дату заповнення. Вільні рядки в п. 6 (6.3, 6.4) розділу 1 призначені для назви і дати закінчення другої освітньої установи вищої або середньої професійної освіти. У розділі III з кожним записом, що вноситься на підставі наказу (розпорядження) про прийом на роботу і переведення на іншу постійну роботу, адміністрація зобов'язана ознайомити працівника під розписку в графі 11. У розділі IX "Додаткові відомості" для повноти обліку осіб, що навчаються на заочній формі навчання установ вищої і середньої професійної освіти, слід проставляти дати надходження до освітньої установи і його закінчень. Особисті картки таких працівників рекомендується зберігати окремо до закінчення ними освітніх установ.

В процесі управління персоналом керівники видають накази різної форми. Наказ (розпорядження) про перехід на іншу роботу (форма Т- 5). На підставі наказу (розпорядження) про перехід на іншу роботу відділ кадрів робить відмітки в особистій картці, трудовій книжці і інших документах.

Графіки відпусток є внутрішнім документом, в якому визначається черговість надання відпусток співробітникам підрозділів і підприємства в цілому. Форма графіка відпусток містить наступні реквізити: найменування підприємства, назва виду документа, гриф твердження, місце складання, дату, текст, візи узгоджень.

Наказ (розпорядження) про надання відпустки (форма Т-6) застосовується для оформлення щорічного і інших видів відпусток, що надаються працівникам відповідно до Кодексу законів про працю (ст. 11), чинних законодавчих актів і положень, колективних договорів і графіків відпусток. На підставі наказу (розпорядження) про надання відпустки відділ кадрів робить відмітки в особистій картці працівника, а бухгалтерія проводить розрахунок заробітної платні, що належить за відпустку.

Наказ (розпорядження) про припинення трудового договору (контракту) (форма Т-8) застосовується при оформленні звільнення працівників. На підставі наказу про припинення трудового договору (контракту) бухгалтерія проводить розрахунок з працівником.

Табель обліку використання робочого часу і розрахунку заробітної плати (форма Т-12) і табель обліку використання робочого часу (форма Т-13) застосовуються для обліку використання робочого часу всіх категорій службовців, контролю за дотриманням робочими і службовцями встановленого режиму робочого часу, складання статистичної звітності по праці. Облік використання робочого часу здійснюється в табелі методом суцільної реєстрації явок і нез'явлень на роботу або реєстрації тільки відхилень (нез'явлень, запізнень).

В процесі роботи підприємства від персоналу надходять особисті заяви та доповідні записки.

Особисті заяви працівників підприємства про прийом, перехід або звільнення пишуться від руки, у вільній формі або на трафаретному бланку, розробленому на підприємстві. У заяві слід вказувати: адресата, найменування структурного підрозділу, найменування виду документа, текст, дату, підпис, розшифровку підпису.

Доповідна записка - це документ, в якому міститься виклад будь-якого виробничого питання. Пишеться доповідна записка від руки на стандартному листі паперу. До складу обов'язкових реквізитів належать: адресат, найменування документа, текст, дата, підпис, розшифровка підпису.

Акт - вид документа, який підтверджує ті або інші факти, і складається декількома особами [Додатки 20, 21]. Обов'язковими реквізитами акту є: найменування документа, найменування підприємства, гриф затвердження, дата, текст, відмітка про наявність додатків, підписи і їх розшифровка.

На кожного працівника підприємства у кадровій службі формується особиста справа. До особистої справи входять: внутрішній опис документів, що знаходяться в особистій справі; заява про прийом на роботу; контракт між працівником і підприємством; особовий листок з обліку кадрів; автобіографія; копія документа про освіту; витяги з наказів (про прийом, переміщення, звільнення); довідки та інші документи, що стосуються даного працівника; трудова книжка.

Автобіографія — це документ, який автор складає самостійно. Уся інформація викладається у хронологічному порядку і таким чином, щоб можна було скласти уявлення про життєвий шлях, ділову кваліфікацію працівника. В автобіографії, як правило, вказують: назву документа, ім'я, по батькові і прізвище автора, число, місяць і рік народження, дані про батьків; освіту і спеціальність за освітою; вид трудової діяльності; сімейний стан і склад родини; домашню адресу і телефон; дату; особистий підпис.

Трудова книжка — це основний документ, що підтверджує діяльність працівника, і є основою для встановлення загального, безупинного і спеціального стажу. При прийомі на роботу трудова книжка заповнюється на усіх працівників, незалежно від виду діяльності і форми власності підприємства. У трудову книжку вносяться: дані про працівника (П.І.Б., дата народження, освіта, професія, спеціальність), дані про роботу (прийом на роботу, переведення на іншу роботу, звільнення). При звільненні усі записи, внесені в трудову книжку, повинні бути завірені підписом керівника підприємства з печаткою.

Отже, велика кількість різних документів дають можливість здійснювати облік персоналу, слідкувати за його рухом, характеризувати переміщення персоналу на підприємстві.

2.3 Принципи та методи побудови системи управління персоналом

На ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” сформована система управління персоналом, що об'єднує під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Система управління персоналом організації – система, у якій реалізуються функції управління персоналом [25, c. 32].

Принципи побудови системи управління персоналом (ППСУП) - правила, основні положення і норми, яким повинні слідувати керівники і спеціалісти підрозділів управління персоналом при формуванні системи управління персоналом організації [Додаток 22]. Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх сполучення залежить від конкретних умов функціонування персоналу в організації.

Наука і практика виробили інструментарій вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, побудови, обґрунтування і реалізації нової системи – методи побудови системи управління персоналом.

Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналом організації:

1.         методи обстеження (збір даних) - самообслідування, інтерв'ювання, бесіда, активне спостереження робочого дня, моментне спостереження, анкетування, вивчення документів, функціонально-вартісного аналізу;

2.         методи аналізу - системний аналіз (служить методичним засобом системного підходу до рішення проблем удосконалення системи управління персоналом), економічний аналіз, декомпозиція (дозволяє розчленувати складні явища на більш прості, адже чим простіші елементи, тим повніше проникнення в сутність явища і визначення його сутності), послідовної підстановки (дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо), порівнянь (дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді), динамічний (передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень), структуризації цілей (передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом із погляду їх відповідності цілям організації), моделювання, функціонально-вартісного аналізу (дозволяє виявити зайві функції управління, що по тим або іншим причинам не виконуються), головних компонент (дозволяє відбити в однім показнику (компоненті) властивості десятків показників), балансовий (дозволяє зробити балансові зіставлення), кореляційний і регресійній аналіз, дослідний (базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи), матричний;

3.         методи формування - системний підхід, аналогій (полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом із подібними економіко-організаційними характеристиками стосовно аналізованої системи), експертно-аналітичний (удосконалення управління персоналом ґрунтується на притягненні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до процесу удосконалення), параметричний, блоковий, моделювання, функціонально-вартісного аналізу, структуризації цілей, дослідний, творчих нарад, колективного блокноту, контрольних питань, морфологічний аналіз;

4.         методи обґрунтування – аналогій, порівнянь, нормативний, експертно-аналітичний, моделювання фактичного і бажаного стану досліджуваного об'єкта, розрахунок кількісних і якісних показників оцінки економічної ефективності запропонованих варіантів, функціонально-вартісного аналізу;

5.         методи впровадження - навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації робітників апарата управління, матеріальне і моральне стимулювання нововведень, притягнення громадських організацій, функціонально-вартісного аналізу [25, c. 33].

До кадрів управління відносяться робітники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. Вони підрозділяються на три основні групи:

а) керівники спрямовуючі, координуючі і стимулюючі діяльність учасників виробництва (так названі лінійні керівники - директора заводів, начальники цехів, майстра і т.д.);

б) спеціалісти, що є кваліфікованими помічниками керівникам при аналізі і рішенні питань розвитку виробництва (інженери, економісти, юристи,) або самостійно керівні інженерно-технічні, планово-економічні, соціальні та інші функціональні служби (так названі функціональні керівники - начальники відділів, головні спеціалісти, керівники бюро, груп, секторів і т.п.);

в) допоміжні робітники, що здійснюють технічне та інформаційне обслуговування апарата управління - збір, первинне опрацювання, збереження і передачу інформації (креслярі, стенографістки, діловоди та ін.) [25, c. 33].

За рівнем управління керівники підрозділяються на керівників: низового (майстра, начальники ділянок, відділень, цехів, відділів, груп на підприємстві), середнього (керівники підприємств і організацій, їх заступники) і вищого (керівники міністерств і відомств, крупних об'єднань, їх заступники) рівня управління [25, c. 34].

Таким чином, система управління кадрами являє собою комплекс цілей, задач і основних напрямків діяльності, а також різноманітних видів, форм, методів і відповідного механізму управління, спрямованих на підвищення продуктивності праці і якості роботи [25, c. 34].

2.4 Шляхи вдосконалення ефективності управління персоналом на ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика”

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг.

Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з усіма основними напрямками роботи в цій сфері. На мій погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на ВАТ „Рівненська кондитерська фабрика ” необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору висококваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим більше досягти завоювання більшої частки ринку.

Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:

·          Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.

·          Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.

·          Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.

·          Організаційна культура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей.

·          Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

·          Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури [41, c. 410].

Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що існують на підприємстві, не був декларований лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом.

Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і закінчуючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників.

Для ефективного пошуку і добору кадрів досліджуваному підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.

Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного працівника для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути пов'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.

Необхідно брати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатну підтримувати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками, що підірве встановлені норми і порядки.

Керівництву досліджуваного підприємства слід також більше уваги приділяти такому заходу як планування кар’єри робітника. Планування кар'єри - один з напрямків кадрової роботи в організації, орієнтований на визначення стратегії й етапів розвитку і просування фахівців. Це процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій на підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці.

Отже, щодо кадрової ситуації на ВАТ „Рівненська кондитерська фабрика” нами вироблені наступні пропозиції:

1.    Збільшити мотивацію до праці (премії), в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи.

2.    Перехід оплати праці агентів з продажу з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих контрактів складової. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.

3.    Провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети, телебачення) та кадрові агенції, службу зайнятості населення.

4.    Створити позитивний імідж підприємства – шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.

На наш погляд, ці пропозиції допоможуть досліджуваному підприємству покращити управління персоналом.

Досвід показав, що ефективність системи людських взаємин в процесі праці є могутнім резервом підвищення продуктивності і збільшення загальної ефективності виробництва і збуту.

Основними причинами збоїв в роботі підприємства, як правило, є: брак сировини, відсутність сталих зв'язків з постачальниками і споживачами, не конкурентоздатна продукція або ціна, плинність кадрів. Проте є ще одна істотна причина – криза управління, що ґрунтується на традиційних помилках. Наприклад, при реорганізації підприємства керівники часто забувають про зміни в психології працівника, про необхідність застосування соціально-психологічних методів в управлінні персоналом. Саме психологічні бар'єри встають на шляху прогресивних перетворень на підприємстві, породжують плинність кадрів, провокують конфлікти і невиконання обов'язків. Тому компетенція керівників має розповсюджуватись на застосування сучасних методів і форм управління людськими ресурсами.

Для усунення цих проблем були розроблені і випробувані конкретні рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом, які можна поділити на основні групи: організаційні, формальні, психологічні і допоміжні.

Організаційні рекомендації пов'язані із побудовою організації і налагодженням її роботи. Вони умовно підрозділяються на: структурні; пов'язані із стимулюванням персоналу; комунікаційні.

Структурні рекомендації. Назви посад повинні давати привід для гордості працівникам, що їх займають. У організації повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. Обов'язково треба робити виключення для відпусток з поважних причин.

Оскільки на досліджуваному підприємстві є відділ реалізації, то необхідно пам'ятати, що :

·     20 % працівників завжди забезпечують 80 % продажів;

·     система винагороди працівників відділу реалізації повинна включати шкалу зростаючих виплат після досягнення великих об'ємів продажів у відсотках; у випадках заробляння ким-небудь з агентів великих грошей, не слід міняти шкалу, адже довіра може бути втрачена;

·     кращі торгові агенти мають одержати частку в прибутках, щоб відчувати особисту відповідальність за роботу і набути образ мислення співвласника фірми;

·     не слід підвищувати на посаді кращих торгових агентів, бо: хороший агент – це стан душі, і зміна діяльності зробить його непотрібним баластом для фірми і невротиком, що постійно переживає почуття глибокого морального незадоволення.

Для успішного функціонування підприємства необхідний осмислений опір фахівців. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення.

Щодо надання привілей, доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників підприємства. Можливо провести скорочення спеціального дорогого канцелярського приладдя для начальства; заборону вмикання музики на робочому місці, окрім тих місць, де не вимагається розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, включаючи телефон. В процесі організаційних та міжособистісних комунікацій необхідно дотримуватись чесності, відмовлятись від приятельських і фамільярних відносин між начальником і підлеглим. В роботі з персоналом потрібно відмовлятись від постійного залучення нових співробітників, а акцентувати увагу на просуванні власних співробітників.

Створення і підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь-які негативні явища в життєдіяльності підприємства через інформацію від співробітників.

Необхідно також впроваджувати ефективну систему стимулювання праці і участі персоналу в прибутках:

·     безпосередній і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;

·     наперед узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;

·     відсутність “стелі” для премій, заснованих на участі в прибутках;

·     відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху фірми і розумним життєвим витратам;

·     обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;

·     не повинно бути ніяких виплат, незалежних від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;

·     погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому випадку і ні яким чином; ніколи не можна карати матеріально працівників, які допустили помилки з вини керівництва, навіть в дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;

·     на підприємстві не повинно бути ніяких секретних або зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.

Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат в два етапи: на першому — переглядає колектив, на другому — керівник. При бажанні останнього і з відома колективу етапи можна поміняти місцями.

Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в організації немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому разі, слід знайти такого, який відповідав би вимогам тільки на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину із сторони неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, оскільки навіть через тривалий проміжок часу він все ще знайомитиметься з секретами діяльності фірми. Також не варто призначати на вищу посаду працівників фірми, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: потенціал розташовує до ліні і багато шансів на те, що працівник провалить доручену справу. З наявних кандидатур потрібно вибрати лідера (формального або неформального), оскільки саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.

Приділяючи належну увагу професійній підготовці і перепідготовці співробітників, потрібно пам’ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше за теоретичні лекції. Ніколи не треба економити на зарплаті хорошим працівникам. Одній відданості організації недостатньо для тривалої роботи в ній. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в пошані і визнанні, яка у наш час базується на розмірі окладу.

Обов'язково повинен існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників в будь-якій формі, прийнятній і керівником, і підлеглими, з основною метою — запобіганням помилкам або їх виправленням на початковій стадії виникнення.

Комунікаційні рекомендації. Звертатися до керівників вищого рангу краще безпосередньо, оскільки проміжні учасники спілкування ускладнять контакти і можуть спотворити інформацію.

Формальні рекомендації регулюють формальні відносини у фірмі "керівник-підлеглий".

Всі рішення повинні ухвалюватися на можливо нижчому рівні, виходячи з необхідності швидко і без особливих витрат коригувати ухвалене рішення. Про необхідність делегувати повноваження багато сказано в різних працях по управлінню. Слід додати, що на підприємстві делегування часто буває вимушеним із-за недостатності персоналу для виконання всіх функцій. Треба відзначити, що цей факт підвищує універсальність знань працівників. Треба тільки навчитися давати співробітникам не дрібні, а важливі доручення. Від підлеглих, яким делегували повноваження, треба перш за все добитися не тільки продуманого аргументування з приводу рішення проблеми, але і обов'язкових відповідей на деякі важливі питання.

В процесі управління колективом важливу роль відіграють відносини соціально-психологічного характеру між керівником та підлеглими. Найбільші помилки звичайно здійснюються керівником саме в тій області, де він відчуває себе неперевершеним, оскільки не було провалів.

Формою винагороди, яку нехтує абсолютна більшість керівників, є "спасибі".

Завжди треба старатися виконувати свої обіцянки. Якщо керівник піклується про зростання авторитету в колективі, то він повинен виконувати свої обіцянки раніше призначеного ним часу. Конфлікт в організації — знак її здоров'я, але до певної межі. Не слід старатися загасити конфлікт, треба його вирішувати, особливо прихований.

Якщо керівник або працівник не прагне досягти досконалості в своїй роботі, то краще взагалі не працювати. Тому що, якщо робота не приносить прибутки або задоволення, то вона знищить працівника як особу. Така природа згадуваної "імітаційної діяльності".

Керівнику слід обов'язково уникати виправдань співробітників у разі помилок і невдач. Їм повинна бути запропонована допомога в процесі рішення проблем, а не при виправленні зробленого. Це примусить підлеглих проявляти самостійність і поліпшить якість роботи. Всі помилки повинні визнаватися керівником відкрито і спокійно, заохочуючи до того ж підлеглих і колег.

Першочергова увага повинна бути обернена на стан особистої дисципліни кожного і колективу в цілому. У зв'язку з цим можна сформулювати наступні цілі в діяльності керівника: сформувати і підтримувати для себе динамічну картину життєдіяльності фірми; упевнено реагувати на нові ситуації; чітко мотивувати свої дії, дії підлеглих і всього колективу; регулярно і об'єктивно оцінювати досягнуті результати, аналізувати помилки і прорахунки, не знімаючи відповідальності з винних, критикувати підлеглих продумано, зважено; не брати на себе зайву і чужу роботу; ставити собі тільки конкретні і досяжні цілі; розширювати свій кругозір і завжди зберігати хороший настрій.

При наймі на роботу особливо пильну увагу слід звернути на мотивацію кожного претендента, уважно вислухати його розповідь і попросити час для відповіді.

Необхідно постійно прилюдно відзначати цінність для колективу конкретного працівника, але ніколи — його нікчемність. При оцінці підкреслюється не закладений потенціал, а досягнуті результати.

Справа, що розвивається, ніколи не обходиться без ризику. У зв'язку з цим керівнику необхідно аналізувати сильні і слабкі сторони діяльності, позбавляючись від останніх. Нерозумно сподіватися на випадковий успіх. Колектив повинен створити його сам, під управлінням керівника.

Відносини в колективі повинні бути налагоджені із самого початку, а не з моменту виникнення неприємностей. Для цього, перш за все, необхідно навчитися враховувати точки зору інших, виключити зі всіх взаємин заздрість, старатися ніколи і нікого не звинувачувати, бути завжди вдячним за прихильність до вас товаришів по службі — це захистить від непоправних помилок і підтримає в критичних ситуаціях.

В процесі роботи кожна людина прагне виконати поставлені перед нею завдання успішно заради задоволення трьох основних психологічних потреб людини: у визнанні, в пошані, в самореалізації. Ці задачі вирішує спілкування на підприємстві.

Спілкування будується на зверненні до партнера, тобто на готовності сприймати адекватно роботу і поведінку колег. Звернення до партнера грає велику роль, багато в чому визначаючи стабільність колективу і ефективність його роботи. Спілкування залежить від внутрішніх і зовнішніх чинників, що становлять середовище організації і індивідуальне сприйняття керівника.

Серед основних зовнішніх чинників можна виділити:

• загальний стан справ в організації на сьогодні;

• морально-психологічний клімат в колективі;

• співвідношення формальних і неформальних взаємин;

• кількість непопулярних рішень, що приймаються керівником регулярно;

• загальна кількість управлінських помилок.

До основних внутрішніх чинників відноситься сприйняття себе і інших з більш загальної точки зору.

Підсилити сприятливий ефект від позитивного спілкування допоможе правильно встановлена система зворотного зв'язку в організації. У практиці зворотного зв'язку є декілька правил, які слід враховувати: зворотний зв'язок вимагає обов'язково осмислювати поведінку тих, що оточують в різних ситуаціях і свою емоційну реакцію на нього; починати спілкування з позитивних моментів, що може спонукати співбесідника слухати уважніше; формулювати негативне враження і перешкоди для подальшого спілкування, а також особисте відношення до виявлених недоліків в діяльності працівника.

В процесі спілкування необхідно акцентувати свою увагу на позитивній поведінці колег і не соромитися висловлювати свою думку за допомогою похвал. Що стосується помилок, то їх також краще виправляти на робочому місці підлеглого відразу, по мірі виникнення, ніж розбиратися з ними потім.

Колективи з таким стилем спілкування перетворюються на найефективніший вид організації людей — команду.

Допоміжні рекомендації мають нестандартний характер і застосовуються нерегулярно, залежно від ситуації. Проте вони можуть бути дуже корисні в управлінському і психологічному відношенні.

Однією з важливих переваг умілого керівника є здатність користуватися послугами персоналу в питаннях, що стосуються консультацій і рад, хоч за кінцевий результат відповідальність несе тільки керівник. Якщо керівник вирішує скористатися консультацією персоналу, то повинні бути ліквідовані всі бар'єри на шляхах комунікацій і забезпечене пряме і чесне спілкування. Це забезпечить керівнику не тільки кваліфіковану пораду, але і значно зміцнить його авторитет в колективі, допоможе досягти поставлених цілей.

ВИСНОВОК

У сучасних умовах в теорії управління організацією відбувається істотна зміна загальної парадигми управління. Сьогодні персонал розглядається як основний ресурс організації, що в значній мірі визначає успіх всієї її діяльності, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови для його розвитку, вкладати необхідні засоби.

Як показує досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинником конкурентоспроможності і виживання підприємства. Одним з найбільш складних, але в той же час життєво важливих і необхідних завдань є завдання забезпечення ефективного управління персоналом. Впродовж останніх 100 років місце управління персоналом в системі менеджменту багато разів змінювалося. Разом з цим переглядалися погляди, підходи і теоретичні базиси учених і практиків, що працювали в цій сфері. Вдосконалення виробничих, інформаційних і управлінських технологій, а також глобальна переоцінка індивідуальних і загальнолюдських цінностей дозволили найближче підійти до рішення центральної проблеми людства: подоланню суперечності між людиною і організацією, оскільки сила організації, перш за все в людському капіталі. Проте з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, оскільки всі люди різні. Люди поводяться по-різному, у них різні здібності, різне відношення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їх мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Все це говорить про те, що управління людиною в організації виключно складна, але в той же час відповідальна і важлива для організації справа.

Для того, щоб організація працювала ефективно, також необхідні вдосконалені методи управління. Суть вдосконалення полягає в тому, що кожен керівник організації або іншого ступеня управління був зацікавлений в кожному працівнику, в його особистому інтересі. Це може бути досягнуті різними способами: поліпшення морального клімату в колективі або мати можливість перекваліфіковувати кадри, а також це може бути і матеріальне заохочення, соціальний успіх (допомога сім'ї, здоров'я, моральний настрій).

Однак, одного усвідомлення можливості рішення проблеми недостатньо, щоб вона була вирішена, насправді. Необхідне ще і знання про те, як це зробити, уміле (практичне оволодіння відповідними навиками) і доречне (адекватність використовуваного методу ситуації в організації) використання відповідних технологій і методів управління персоналом.

Для керівників є важливим також оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами. Навчання керівників основам кадрової політики, включення в програми їх підготовки і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом, сприяють формуванню в них усвідомлення важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві. Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання цілей організації. Таким чином, керівництво повинне постійно працювати над підвищенням потенціалу кадрів.

Якщо розглядати персонал, як весь особовий склад підприємства, що подає собою групу об'єднану по фахових або інших якостях, то процес управління персоналом підприємства визначається як цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом [5, c. 6].

Управління персоналом - система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації [5, c. 6].

Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві є основою утримання управління персоналом і являє собою сучасну концепцію управління персоналом організації.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що управління персоналом у сучасних умовах включає декілька взаємозалежних етапів:

1.Розробка ефективної системи кадрового менеджменту (визначення предмета, задач та утримання даного виду менеджменту, його основних напрямків, принципів і методів для конкретної організації).

2.Формування механізму управління персоналом і відповідною організаційною структурою (розробка оптимальних структур і штатів кадрової служби, визначення структури фахового підготування і структури професійно значимих якостей особистості менеджерів з кадрiв, добір, навчання і розставляння фахівців з управління людськими ресурсами).

3.Планування людських ресурсів (упорядкування планів і прогнозів у роботі з персоналом, планування чисельності і складу робітників, створення автоматизованих систем управління людськими ресурсами).

4.Набір персоналу (знання та уміле використання всіх існуючих джерел задоволення кадрової потреби).

5.Профорієнтація та адаптація (уведення прийнятих робітників в організацію, розвиток у них розуміння того, що очікує від спів-робітників організація та яка праця в ній одержує заслужену оцінку).

6.Формування кадрового потенціалу управління (аналіз якісного складу управлінських кадрів, організація наймання і постійної роботи з молодими спеціалістами, розробка науково-практичних основ добору і розставляння керівних кадрів).

7.Оцінка кадрів та їх діяльності (організація оцінки кадров управління, розробка принципів і методів роботи з резервом, організація конкурсів спеціалістів, атестація, розробка ефективних методик оцінки).

8.Організація навчання персоналу (розробка і здійснення програм фахового підготування, перепідготовки і підвищення кваліфікації робітників).

9.Управління трудовою дисципліною і плинністю кадрів (розробка структури заробітної плати і пільг із метою притягнення, наймання і зберігання персоналу, розробка процедур підвищення, зниження, перекладу і звільнення робітників), виконання яких забезпечує ефективність використання персоналу організації.

Дослідивши діяльність ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика”, нами вироблені наступні рекомендації:

– орієнтуватися на досягнення запланованого кінцевого результату діяльності підприємства;

– постійно коригувати цілі і програми в залежності від стану ринку, змін зовнішнього середовища;

– використовувати сучасну інформаційну базу для різноманітних розрахунків при прийнятті управлінських рішень;

– змінити функції планування – від поточного до перспективного ;

– здійснювати управління на основі гнучкості рішень;

– проводити глибокий економічний аналіз кожного управлінського рішення.

Розвиток трудових ресурсів на ВАТ “Рівненська кондитерська фабрика” гарантує стабільний розвиток на економічному ринку, прибуткове функціонування, безперервний розвиток персоналу підприємства, зменшення плинності кадрів.

Список використаної літератури

1.  Видання. Основні види. Терміни та визначення: ДСТУ 3017-97.- К.: Держстандарт України, 1995.- С. 45.

2.  Про підприємництво: Закон України// Відомості Верховної Ради України. - 1999.- № 8.- С. 43.

3.  Про підприємства в Україні: Закон України// Відомості Верховної Ради України. - 1999.- №16.- С. 57.

4.  Ангелин Д. Управление управляющими/ Д.Ангелин// Бизнес. - 2004.- №32. - С. 54-56.

5.  Братченко В.Ф. Управління персоналом організації в сучасних умовах/ В.Ф.Братченко// Персонал. - 2006.- № 3.- С. 5-10.

6.    Василенко В.А. Стратегічне управління: Навч. посіб./ В.А.Василенко.- К., 2003.- С. 141-153.

7.    Василенко В.А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навч. посіб./ В.А.Василенко. - К., 2002.- С. 37-44.

8.    Григор’єв Л. Управління персоналом і регулярний менеджмент/ Л.Григор’єв// Робота сьогодні. - 2000.- №5.- С. 32-34.

9.  Дайновский Ю.А. 505 приемов бизнеса/ Ю.А.Дайновский.- К.,1999. - С. 73-76.

10.  Десслер Гари. Управление персоналом/ Гари Десслер. - М., 1999.- С. 214-230.

11.  Домюк В. Модель фахівця з управління персоналом і економіки праці/В.Домюк//Україна: аспекти праці.- 2003.- №6.- С. 8-19.

12.  Донцов А.І. Психологія коллективу: методологічні проблеми дослідження/ А.І. Донцов. - К., 1999.- С. 43-46.

13.  Енциклопедичний словник бізнесмена: менеджмент, маркетинг, інформатика / Під ред. М.І. Молдаванова. – К., 2003.- С. 476-481.

14.  Журавель П.В. Сучасна парадигма в управлінні персоналом/ П.В.Журавель// Персонал. - 2005.- №5.- С. 32-36.

15.  Керуємо кадрами: Підприємство 8.0. Управління персоналом для України// Дебет-Кредит. - 2004.- №19.- С. 2-5.

16.  Ковальов Г.Д. Інноваційні комунікації/ Г.Д.Ковальов// Персонал. - 2000.- №8.- С. 14-19.

17.  Колпаков В.М. Как мы принимаем решения?/ В.М.Колпаков// Персонал. - 2002.- №6.- С. 66-74.

18.  Колпаков В.М. Как мы принимаем решения?/ В.М.Колпаков// Персонал.-2004.- №7.- С. 56-61.

19.  Колпаков В.М. Методы управления: Учеб.пособ/В.М.Колпаков.- К., 2000.- С. 12-14.

20.  Колпаков В.М. Стратегическое самоопределение руководителя как фактор функционирования и развития персонала/ В.М.Колпаков// Персонал.- 2005.- №7.- С. 4-6.

21.  Колпаков В.М. Управление развитием персонала: теория и практика/ В.М.Колпаков// Персонал. - 2004.- №11.- С. 64-69.

22.  Косик В.Н. О методах управленческого влияния/ В.Н.Косик// Вісник Книжкової палати. - 2006.- №7.- С. 23-25.

23.  Кравченко Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту/ Т.С.Кравченко// Персонал. - 2005.-№7.- С. 13-21.

24.  Крушельницька О.В. Основи кадрової політики/О.В.Крушельницька// Персонал. - 2006.- №5.- С. 3-12.

25.  Лапин М.А. Формирование системи управления персоналом/ М.А.Лапин// Кадровый вестник.- 2000.- №5.- С. 32-34.

26.  Маслов Є.В. Організація кадрової служби на підприємстві/ Є.В.Маслов// Персонал. - 2003.- №8.- С. 32-36.

27.  Осипова О. Оцінка персоналу мотивує до роботи/ О.Осипова// Освіта і бізнес. - 2000.- № 16.- С. 43-46.

28.  Пашко Л. Осучаснення управлінської культури як основа управлінських відносин/ Л.Пашко// Статистика України. - 2004.- №2.- С. 40-44.

29.  Положення про порядок проведення атестації керівників та
спеціалістів підприємств, організацій, установ України [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://www.rada.gov.ua.- Загол. з екрана.

30.  Положення про кадрову службу [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://www.kiev.gov.ua.- Загол. з екрана.

31.  Пономарев А. Самое сложное в управлении - это люди!/ А.Пономарев// Управление персоналом. - 2000.- №7.- С. 23-25.

32.  Пушкарьов М.М. Кадровий менеджмент: конспект лекцій/ М.М.Пушкарьов.- К., 2004. – С. 23-35.

33.  Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур/ М.Райсс// Проблеми теорії і практики управління. - 1999. - №5.- С. 14-16.

34.  Саруханов К. Як готувати кадри для підприємств/ К.Саруханов// Проблеми теорії і практики управління. - 2004. -№ 4.- С. 71-76.

35.  Третяк Л. Хто готуватиме керівника?: Управління персоналом у діяльності освіти - новий погляд на проблему/ Л.Третяк// Освіта. - 2004.- №24.- С. 3-6.

36.  Трошина Л. Рабочая сила/ Л.Трошина// Управление персоналом. - 2000.- №6.- С. 8-14.

37.  Уманець А. Болезнь роста: управление/ А.Уманець// Бизнес.- №31.- С. 56-57.

38.  Управління як соціальний феномен: Монографія. - К., 2000.- С. 5-36.

39.  Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Я.Кибанова.- М., 1998.- С. 256-278.

40.  Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента/ Г.В.Щекин.- К.,2003.- С. 325-331.

41.  Щекин Г.В. Теория социального управления: Монография/ Г.В.Щекин. – К., 2000. –С. 408-424.

42.  Філіпова Л.Я. Управління персоналом [Електронний ресурс].- Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua.- Загол. з екрана.