Расчет для i-го варианта стратегии КСПР оценок обобщенной характеристики Х-, в частности: оценки математического ожидания:

3. Расчет для i-го варианта стратегии КСПР оценок обобщенной характеристики Х-, в частности: оценки математического ожидания:

Если для расчета оценки ssXi нет необходимой информации, то рекомендуется принимать ssxi = (0,03 - 0,05)

4. Проверка статистической гипотезы о равенстве оценок математического ожидания обобщенных характеристик и выбор рационального варианта стратегии КСПР. Оценка статистического различия между вариантами стратегии КСПР осуществляется с использованием критерия Стьюдента, а полученное значение этого критерия затем сравнивается со значением квантиля распределения Стьюдента tqqik для уровня доверительной вероятности qq и числа степеней свободы к (для qq = 0,9;k = m-liVtqq>k).

Таким образом, если для i-го и к-го вариантов стратегий корпорации t > 3, то I и к стратегии статистически различимы, и рациональным является тот вариант, для которого выше значение обобщенной характеристики, например, вариант S*x, если Л} > X,. Если для i-го и к-го вариантов стратегий t 3, то 1 и к стратегии статистически неразличимы, и рациональным является тот вариант, для которого в первой половине ряда обобщенной характеристики преобладают большие значения нормированных частных показателей. Сравнение эффективности вариантов стратегии КСПР осуществляется последовательно для всего спектра i = 1У ,7V.

Следует учитывать, что сами неудовлетворительные финансовые показатели не являются причиной неудач КСПР. Они всего лишь индикаторы неблагополучия, глубинные причины которого кроются в финансовой деятельности фирмы. Следовательно, такие показатели должны послужить в первую очередь для пересмотра стратегии КСПР. Кроме того, анализ должен быть дополнен прогнозом ее финансовой деятельности: краткосрочным и среднесрочным. Такой прогноз должен показать степень опасности складывающихся, но еще не явных тенденций, а также вероятное усиление еще малозаметных положительных тенденций.

В конечном итоге, применяя КСПР и вариационные методики исследования состояния бизнеса, менеджмент компании формирует информационный банк данных, подвергаемый дальнейшей обработке с помощью новейших информационных технологий, например, нейросетевых технологий, называемых в российской практике "искусственным интеллектом".

Из проведенного нами опроса менеджеров разных компаний, участвующих в научно-практической конференции, было определено процентное соотношение между различными мерами, которые, по мнению интервьюируемых, могут существенно повысить продуктивность системы управления бизнесом. Разброс мнений был достаточно широк, однако, по большинству совпадающих оценок нами ранжированы меры по критерию "число голосов, отданных за то или иное мероприятие", которое при внедрении в практику даст максимальный управленческий эффект.

Разработка новых технологий управления бизнесом, адекватных современной социоэкономической среде России, включает поиск современных организационно-методических форм такого управления, разработку специальных программ антикризисного управления.

При разработке конкретных рекомендаций по антикризисному управлению необходимо исследовать возможность перепрофилирования производства, ликвидации нерентабельных производств или непрофильных подразделений, продажи или передачи в лизинг части имущественного комплекса предприятия, выделения в самостоятельные юридические лица по обслуживающих подразделений, вхождения в состав холдинга или финансово-промышленной группы и так далее.

Важным слагаемым антикризисного управления считается разработка программ обновления технологий производства и повышение конкурентоспособности товарного продукта. Другим не менее важным слагаемым является совершенствование методов управления персоналом, а именно: оптимизация численности сотрудников предприятия, разработка программ подбора и расстановки кадров, повышения их квалификации и переквалификации, а также применение обновленных систем оплаты и стимулирования труда, обеспечивающих рост заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия.

2.2 Пути реализации стратегии антикризисного управления

При проведении любых процедур, предусмотренных законодательством о банкротстве, ключевым моментом является выработка стратегии компании. Стратегическое антикризисное планирование - это управленческий процесс разработки специфических стратегий различного временного горизонта на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей реализации производственно-финансового потенциала компании.

Как показали проведенные нами исследования, в условиях российской практики сложились специфические подходы к выработке стратегии антикризисного управления. В этой связи необходимо отметить следующие особенности стратегического антикризисного планирования:

o основная цель такого планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности компании;

o стратегическое планирование в качестве единого целого рассматривает все компании или его отдельные стратегические области хозяйствования;

o стратегическое планирование ориентировано на перспективу, при этом"горизонт" планирования может быть различным;

o стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначаются определенные "ниши" для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования и контроля.

Основой любого стратегического плана развития компании является ее базовая стратегия, выбор которой зависит от компетенции и профессионализма руководителей, их реакции на изменение внешних факторов воздействия на бизнес и учет рекомендаций менеджмента компании. Этот выбор зависит и от достоверности имеющейся информации, от индивидуальных особенностей компании и стадий цикла ее развития.

Антикризисная стратегия компании

Организационно-производственный менеджмент

Производственный менеджмент

Стратегия маркетинга

Маркетинговая политика

Стратегия инвестиций

Инвестиционная политика

Стратегия управления персоналом

Кадровая политика

Научно-техническая политика

Финансовая политика

Технологическая политика и организация

Ассортиментная политика

Организационно-производственный менеджмент охватывает управление сегментами бизнеса и всей структурой компании наряду с управлением ее производственным потенциалом. Эта сфера антикризисного менеджмента включает оперативное управление, научно-техническую политику, технологическую политику, ассортиментную политику и организацию антикризисного производства.

Оперативное управление, то есть производственный менеджмент в период преодоления кризиса, основано на положении, что функция производителя продукции, заложенная в производственный процесс, - это обеспечение потребностей рынка в определенном виде продукции. В связи с этим, основная задача производственного менеджмента заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку промышленного производства, стимулирующих развитие рыночных отношений и сохраняющих научно-производственный и кадровый потенциал сферы производства, тем самым обеспечивающих вывод предприятия из кризисного состояния.

Управление при краткосрочном инвестировании состоит в разработке и реализации программ обновления парка оборудования, создании материальных и сырьевых запасов, в подготовке и переподготовке управленческого и производственного персонала.

Решение вопросов по долгосрочному инвестированию предполагает предварительный анализ в процессе подготовки производства на основе маркетинговых исследований для создания производственных мощностей, обеспечивающих спрос на продукцию, а также определение мест размещения производства продукции.

Организация производственного процесса включает:

o определение современных технологических процессов производствапродукции и создание оптимального планирования на предприятии;

o формирование структуры управленческих и производственныхподразделений предприятия.

Научно-техническая политика строится на базе имеющихся нематериальных активов: патентов и авторских свидетельств на изобретение, рационализаторских предложений, научно-технических разработок, конструкторских и технологических разработок. С этой целью на неплатежеспособном предприятии необходимы инвентаризация и анализ эффективности использования научной базы и управления нематериальными активами.

При использовании нематериальных активов в процессе производства необходима проверка правовой защищенности, характеризующейся патентами на изобретения и на промышленные образцы, лицензиями, свидетельствами на фирменные товарные знаки, авторскими правами и т.п.

Положительный эффект в процессе производства обусловлен повышением уровня использования нематериальных активов как в рамках

всей компании, так и по ее отдельным сегментам бизнеса. Другим существенно важным признаком антикризисной стратегии компании является инвестиционная привлекательность ее нематериальных активов, определяющих их ликвидность и степень риска инвестиционных вложений.

Для поддержания жизнеспособности предприятия необходимо постоянное обновление ассортимента продукции, предлагаемой потребителям. Различают основной ассортимент - продукцию, пользующуюся повышенным спросом, и дополнительную - призванную увеличить спрос на основную. Широта и глубина ассортиментной политики зависит от типа производства, размера производства, размеров инвестиций, ноу-хау.

Следующая рассматриваемая часть антикризисной стратегии -маркетинговая стратегия. Маркетинг как комплексная рыночная деятельность, в сущности, представляет собой систему взглядов и систему действий, связанных с изучением потребностей, возможностей производства и обмена для их удовлетворения с наименьшим расходованием всех ресурсов и наиболее полным потребительским эффектом. При этом система взглядов, то есть ориентированная на потребителя концепция хозяйствования в современных условиях, проводится в жизнь с помощью системы практических действий, так называемых инструментов маркетинга, основанных на специальной технике анализа связей в рыночных процессах. Таким образом, маркетинг как целостный процесс представляет собой теорию и практический инструмент управления рыночной экономикой на микроуровне.

Маркетинговые программы требуют разработки такой стратегии, которая бы отвечала государственной экономической политике и в то же время обеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельность и материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методов маркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства, отдельных хозяйственных структур с общественными целями и интересами, обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов в развитии экономики, что в конечном итоге будет способствовать снижению риска банкротства.

Инструменты маркетинга - предложение, опрос, цена, являясь главными регуляторами рынка, находятся в постоянной дипломная на заказ взаимозависимости, которая отражает действие экономического закона спроса и предложения -сбалансированности спроса и предложения, соответствия их друг другу по объемам, структуре, времени. Систематический анализ освоенного или потенциального рынка и прогнозирование изменений важнейших его инструментов позволяет предприятию своевременно разработать упреждающую антикризисную стратегию.

Антикризисная инвестиционная политика направлена на преодоление инвестиционного спада в период кризиса и депрессии, структурную перестройку производства и финансовое оздоровление компаний. Она включает разработку инвестиционной стратегии и тактики на нескольких уровнях:

o государственного регулирования;

o потенциальных инвесторов;

o компаний как объектов инвестирования.

Инвестиционная стратегия включает в себя следующие направления:

- управление риском;

- программно-целевое планирование и составление капитальных бюджетов;

- стратегический анализ и управление.

Разработка инвестиционной стратегии затрагивает три основные области принятия решений: инвестиции, финансирование и производственную деятельность. Только комплексное решение взаимосвязанных проблем, эффективная производственная деятельность при условии оптимального использования ресурсов, эффективное финансирование и эффективное инвестирование, основанное на тщательном расчете и оценке инвестиционных решений и сопутствующих им рисков может привести к финансовому оздоровлению неплатежеспособных компаний.

Кадровая политика компании - составная часть стратегически ориентированной политики компании. Сутью ее является работа с персоналом, соответствующая концепции ее стратегического развития. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самого предприятия, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности компании.

Исследование сущности антикризисной стратегии представляет возможным перейти к рассмотрению мер, включаемых в бизнес-план компании и направляемых на пути ее выхода из кризисного состояния. В процессе банкротства любая компания проходит несколько стадий: >o скрытую стадию банкротства; У стадию финансовой нестабильности;

> стадию неплатежеспособности (реальное банкротство);

> стадию официального признания банкротства.

На каждой из этих стадий принимаются определенные меры по предотвращению банкротства. На первых двух стадиях эти меры принимают собственники и менеджеры компании, то есть процесс антикризисного управления рассматривается как ее внутренняя задача. На третьей и, в особенности, на четвертой стадиях используются рычаги внешнего воздействия, в том числе судебные процедуры.

Реальная работа по выводу компании из состояния неплатежеспособности и банкротства начинается с анализа финансового состояния и прогноза работы предприятия в краткосрочной (до 1 года) перспективе. Прогноз основывается на предпосылках изменения внешней среды и реализации системы антикризисных мер. К числу последних относятся:

o возможности реструктуризации обязательств (изменений сроков платежей);

o перспективы увеличения производства и продаж традиционной продукции;

o возможности ликвидации (продажа, сдача в аренду) ненужных активов;

o изменения дивидендной политики и так далее.

Этот путь реформирования компании может быть назван безупречным. Он не требует радикального перепрофилирования, достаточно часто приводит к оздоровлению компании, если причиной несостоятельности были отдельные ошибки в управлении бизнесом.

Второй путь реформирования используется для компаний, несостоятельность которых вызвана снижением спроса на продукцию вследствие реструктуризации экономики, то есть первый путь не дает ожидаемых результатов. Прогноз в этом случае включает оценку возможностей использования активов компании для производства принципиально иной продукции, спрос на которую прогнозируется высоким. Если в первом случае кредиторы могут пойти на реструктуризацию долга, то во втором, как правило, неизбежна смена собственника компании-банкрота.

По результатам прогноза финансового состояния составляется бизнес-план финансового оздоровления, реализующий соответствующую стратегию. Меры финансового оздоровления, включаемые в такие бизнес-планы, должны предусматривать:

1. Анализ материальных активов с целью выяснения перспектив их использования. По каждому элементу основных фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо принять одно из следующих решений: оставить в производстве в неизменном виде; отремонтировать, модернизировать для собственного пользования; сдать в аренду; обменять (в отношении производственных запасов); утилизировать.

2. Анализ видов выпускаемой продукции с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывании производства.

3. Анализ нематериальных активов, которым зачастую пренебрегают предприятия, может стать основой формирования новой номенклатуры и/или источником ресурсов при их реализации.

4. Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) должен дать ответ на вопрос о том, что более выгодно с позиции доходов компании - сохранение или продажа. Дочерние фирмы компании-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов, полезной информации или, в случае продажи этих активов, дать значительные ресурсы для оздоровления материнского общества.

5. Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры, занимающиеся снабжением и сбытом продукции, играют различную роль в банкротстве и оздоровлении компании-банкрота.

6. Реорганизация компании, изменение производственной структуры и структуры ее управления могут стать главным условием финансовой стабилизации. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

7. Квалификация кадров, прежде всего, менеджеров высшего и среднего уровня в последние годы снизилась во многих производственных компаниях. Во-первых, из-за не комплексной переподготовки финансистов и экономистов, длительное время работавших в плановой экономике, что привело к относительному снижению их профессионального уровня как специалистов рыночной экономики. Во-вторых, многие, как правило, наиболее квалифицированные и энергичные специалисты ушли из производства в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры, где уровень заработной платы (доходов) выше.

8. Особое значение для финансового оздоровления имеет работа с дебиторами и кредиторами предприятия (потребителями, поставщиками, банками, федеральными и региональными ведомствами). Банки в настоящее время не только сконцентрировали значительные финансовые ресурсы, но и имеют наиболее адекватную финансовую информацию, квалифицированные кадры, устойчивые и широкие связи. Они могут оказать существенную помощь банкротам не только финансовыми ресурсами, но и поисками партнеров по бизнесу. Работа с дебиторами и кредиторами заключается в выработке и включении в бизнес-план такого учета их интересов, который заставит их поддерживать предприятие-банкрота.

9. Отдельным разделом бизнес-плана финансового оздоровления является комплекс мер по формированию разумной маркетинговой стратегии. Антикризисная маркетинговая стратегия должна включать: ассортиментную политику, включая политику обновления номенклатуры, основанную на анализе конкурентоспособности фирмы; оптимальную ценовую политику; политику продвижения товара и стимулирования сбыта. Стратегия маркетинга должна основываться на окупаемости маркетинговой программы в целом и отдельных ее блоков.

10. Наиболее результативным способом финансового оздоровления, применяемым в совокупности с обозначенными выше, служит реализация антикризисных инвестиционных проектов или программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на следующих принципах:

o инвестиционные проекты направлены на развитие производства товаров, обоснованных маркетинговой стратегией;

o условия представления инвестиционных ресурсов соответствуют платежеспособности санируемого предприятия;

o риск инвестиционных проектов относительно низок;

o финансовая состоятельность и экономическая эффективность инвестиционных проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов;

o денежные потоки по инвестиционным проектам согласованы с результатами других антикризисных мер.

Бизнес-план финансового оздоровления компании составляется администрацией и согласовывается с кредиторами, агентством по несостоятельности и банкротству, которое представляет интересы государства в предприятиях с долей государственной собственности, налоговой инспекцией и другими заинтересованными сторонами. Могут быть составлены два варианта бизнес-плана финансового оздоровления:

> один для внутреннего пользования с детальным изложением всех ожидаемых проблем;

> другой (менее подробный) - для внешних пользователей.

Основная роль в процедуре банкротства на четвертой стадии отведена в России арбитражному суду, хотя возможно и несудебное решение возникающих проблем. С народнохозяйственной точки зрения, несостоятельная компания - это та, которая не может эффективно участвовать в решении текущих и перспективных задач. Постановка таких задач - забота не только самих компаний, но и неизбежная функция всех уровней власти.

При реформировании у компании появятся новые возможности взаимодействия с контрагентами различных сфер экономики. При этом новые возможности оперативного регулирования появляются у государства по проведению целенаправленной экономической политики в сферах научно-технического, социального, бюджетного развития. Однако в конечном итоге при определении и реализации путей стратегического развития бизнеса экономический субъект всегда развивается по принципу "один против всех", этот принцип порожден рыночной экономикой, где главными признаками являются: конкуренция, продуктивность и контрпродуктивность бизнеса, кооперация. Находясь в режиме постоянного воздействия этих четырех основных слагаемых рыночных отношений, менеджмент предприятия обязан быть крайне мобильным и восприимчивым к конъюнктурным колебаниям, изменениям государственной экономической политики и новейшим технологиям управления и хозяйствования.

Организация антикризисного производства предполагает мероприятия по восстановлению производства (процесса от проверок и инвентаризации до проектов и анализа); определению оптимальных размеров производства (территориального аспекта в реализации продукции, месторасположения, наличия свободных производственных площадей); по анализу производственной базы (наличия необходимых площадей, оборудования, технологических процессов, источников, форм и роста производственной базы, затрат на обеспечение организации производственной базы); по определению необходимости субподрядов, источников сырья, материалов, энергетического обеспечения, кадрового потенциала, контролю; по совершенствованию организации выпуска продукции и прогнозированию затрат (использованию схемы обеспечения выпуска, плана производства); и другие.

В достижении стратегической цели ведения бизнеса, т.е. обеспечении его доходности, первостепенное значение имеет достоверность информационного банка данных, на основе которого формируется финансовая стратегия. Понятно, что при некорректной подготовке исходных данных для финансовой оценки бизнеса любая, самая новейшая экономико-математическая модель не позволит подготовить достаточно надежные рекомендации.

Динамика устойчивого развития компании определяется несколькими относительными критериями-коэффициентами. Эти критерии должны быть исследованы в динамике для выявления факторов, устойчиво влияющих на исследуемые соотношения. Исследованию необходимо подвергнуть в первую очередь коэффициент рентабельности производства, как для компании в целом, так и для каждой ассортиментной группы товарного продукта, работ, услуг. Первоочередность этого критерия объясняется тем, что он свидетельствует об удорожании единицы товарного выпуска, т.е. показывает, во сколько раз дороже может быть продан потенциальный товарный продукт по отношению к себестоимости его изготовления.

При получении в расчетах коэффициента рентабельности производства значения в интервале от 0 до 1,1 очевиден вывод о необходимости перехода на выпуск более рентабельной продукции. Однако, значение этого коэффициента, меньшее или равное 1, зачастую складывается под влиянием особых обстоятельств: освоения новых технологий и ассортиментных групп, консервации производства и других. Проведенные нами исследования показали, что устойчивое финансовое положение производителя обеспечивается при значениях этого критерия от 1,2 до 1,5, а на предприятиях с высокой степенью технологической обновляемости это значение возрастает до 4 и более пунктов.

Похожие работы

Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

Скачать

249674

0

0

... из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием [9]. Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, ...

Антикризисное управление организацией (на примере ООО "Строймаш")

Скачать

196438

10

26

... по несостоятельности Организация системы подготовки специалистов по банкротству + + Утверждение требований к лицам, осуществляющим профессиональную деятельность в сфере антикризисного управления + + + + Организация контроля деятельности арбитражных и конкурсных управляющих + + + Лицензирование деятельности специалистов по банкротству в качестве арбитражных ...

Антикризисное управление в регионе

Скачать

20315

0

0

... стратегического плана развития компании и носит характер оперативного «хирургическо-экономического» вмешательства, с целью предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности региона. В случае положительного исхода антикризисного управления (регион выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), регион может продолжать реализацию стратегического плана ...

Антикризисное управление предприятием

Скачать

115674

8

0

... по области.(см. план антикризисной программы и осуществления реинжиниринга бизнес-процессов и реструктуризации ОАО «КамчатАлко» Приложение табл. 7. Для осуществления антикризисного управления на предприятиях необходимо проводить в соответствие с целями и задачами управленческую структуру,т. е. Проводить реструктуризацию собственно структуры управления. Положительным опытом такой реструктуризации ...