Содержание работ по реализации бизнес-плана

3. Содержание работ по реализации бизнес-плана

 

3.1. Сущность процесса реализации бизнес-плана банка

Реализовать бизнес-план – значит выполнить все рабочие задачи в банке и вне его, необходимые для того, чтобы перевести бизнес-проект из стадии бизнес-плана в реальную производственную стадию. Необходимо составить реальный график для различных стадий внедрения проекта. Такой график должен первоначально определить различные стадии реализации и продолжительность каждой стадии. План реализации должен содержать график, объединяющий различные стадии реализации в последовательную схему действий. Это подробное расписание должно охватывать всю инвестиционную фазу, включая период от решения о капиталовложении до начальной стадии производства и дальнейшего функционирования проекта.

Очень важно спланировать фазу реализации бизнес-плана, так как отклонения от первоначальных проектных данных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план. График внедрения должен отражать издержки реализации проекта, а также окончательные наличные средства для того, чтобы определить соответствующие притоки фондов, которые требуются для финансирования. Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и особых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана. Между моментом принятия решения о капиталовложениях и действительным началом реализации протекает значительное время. Этот период включает в себя следующие основные действия:

- назначение команды реализации бизнес-проекта;

- образование банка;

- финансовое планирование;

- финансовое оформление;

- приобретение и передача технологии;

- основной инжиниринг;

- выбор подрядчиков, консультантов и поставщиков;

- подготовка заявочных документов;

- выставление предложений;

- предложение цены изделия;

- оценка предложений;

- переговоры и заключение контрактов;

- детальный инжиниринг;

- приобретение земли;

- строительные работы;

- установка оборудования;

- закупка материалов и сырья;

- предпроизводственный маркетинг;

- обучение и назначение на должности;

- запуск бизнес-проекта и начало производства.

В реализации бизнес-плана банка могут принимать участие как местные, так и иностранные стороны. В некоторых случаях период внедрения может быть таким продолжительным, что данные бизнес-плана устаревают и нуждаются в пересмотре. Необходимо, чтобы данные по затратам были датированы и документированы так, чтобы модно было непрерывно отслеживать цены как методом прогнозов, так и путем сбора реальной информации. Сравнивая реальные данные, накапливающиеся на стадии реализации, с данными, представленными на стадии изучения, можно определить воздействие любых превышений издержек на ликвидность, финансовые требования и общую прибыльность бизнес-проекта банка (рис. 2). Планирование реализации бизнес-плана банка и составление бюджета включают следующие основные задачи:

1) определение типа рабочих задач на фирме и вне ее, которые необходимы для реализации проекта;

2) определение логической последовательности событий в рабочих задачах;

3) подготовку графика внедрения, определяющего положения рабочих задач, корректировку во времени, необходимом для завершения каждой индивидуальной задачи;

4) определение ресурсов, необходимых для завершения индивидуальных задач, и выявление соответствующих издержек;

5) подготовка бюджета реализации и потоков средств, которые обеспечат финансирование на всем протяжении фаз реализации и эксплуатации бизнес-проекта;

6) документирование всех данных реализации, позволяющее корректировать планы и бюджет реализации, равно как и прогнозы, сделанные во время составления бизнес-плана.

Рис. 2. Схема реализации бизнес-плана

3.2. Последовательное решение и раннее осуществление этапов реализации проектов

 

В процессе бизнес-планирования в банке окончательное решение о начале реализации проектов задерживается до момента утверждения бизнес- планов руководителем. Объясняется это тем, что некоторые решения не могут быть приняты до того момента, пока не прояснится судьба всего проекта. Такой подход не всегда является приемлемым.

В данном случае необходимо использовать несколько иной способ. Он заключается в том, что в конце каждого модуля становится ясна необходимость предпринять определенное действие независимо от выводов, полученных на последующих этапах. Например, после анализа перспективы становится очевидно, что возможности банка наблюдать за внешней средой недостаточны. В конце анализа конкурентоспособности может оказаться, что у банка нет будущего в некоторых традиционных сегментах и поэтому необходимо прекратить капиталовложения в эти зоны во избежание дальнейших потерь. В таких случаях отсрочка действий, которые в конечном счете все равно должны быть предприняты, ничего не дает. Следовательно, соответствующие программы должны начинаться в конце каждого модуля. Это дает ряд преимуществ.

1) Рассредоточение решений во времени обеспечивает равномерную рабочую нагрузку на высших руководителей банка, снимает перегрузки, сопровождающие принятие решений в обычном порядке в момент утверждения бизнес-плана.

2) Раннее начало программ аналогичным образом позволяет рассредоточить нагрузку, связанную с реализацией, и обеспечивает раннее завершение процесса изменения.

3) Реализация, происходящая параллельно планированию, обеспечивает цепную обратную связь по дополнительному обоснованию плановых решений и их предпосылок.

4) Раннее начало реализации развивает и совершенствует потенциал для принятия стратегических решений по реализации, которые последуют в конце процесса планирования.

5) Возможность более раннего принятия решений позволяет менеджерам контролировать продолжительность процесса изменений, согласуя его, таким образом, со временем принятия решения.

Заключение

В научной и методической литературе представлено достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента, которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого сложного управленческого процесса.

Стратегия банка как программа действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках, отражает количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности. Банк без стратегии - это набор активов, обремененных обязательствами.

Бизнес-план предприятия – это документ, убедительно демонстрирующий успешность бизнеса и его достаточную прибыльность, привлекательную для тех, кто потенциально может его поддержать; это документ, в котором изложено краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведено изучение рынка и возможностей предприятия, сформированы и обоснованы направления развития, проанализированы поставщики и покупатели, оценено качество выпускаемой продукции, оценены риски и предложены меры по их снижению, произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены и рассчитаны показатели эффективности бизнеса.

Указанием № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций» Центрального Банка от 5 июля 2002 года рекомендована типовая структура бизнес-плана.

Очень важно спланировать фазу реализации бизнес-плана, так как отклонения от первоначальных проектных данных могут подвергнуть опасности весь бизнес-план.

Для различных стадий реализации бизнес-проектов требуются неодинаковые периоды времени. Это зависит от обстоятельств, преобладающих в стране, специфической природы плана и особых требований к организации реализации конкретного бизнес-плана.

Список литературы

 

1. Указание Центрального Банка Российской Федерации от 5 июля 2002 года № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций»;

2. Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в коммерческом банке: учеб. / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2007. – 576 с.;

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 237 с.;

4. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И, Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2003, - 672 с.;

5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 328 с.;

6. Волконогова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Форум: Инфра-М, 2004, - 256 с.;

7. Глумаков В.Н., Максимцев М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 187 с.;

8. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004. – 416 с.;

9. Маниловский Р.Г., Юлкина Л.С., Колесникова Н.А. Бизнес-план / Под ред. Колесниковой Н.А., Миронова А.Д. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 256 с.

10. Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка / И.А. Никонова, Р.Н. Шамгунов. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. – 304 с.;

11. Стратегическое управление / А.П. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2008. – 464 с.