Сегментування ринку і аналіз конкурентоспроможності підприємства

3.2 Сегментування ринку і аналіз конкурентоспроможності підприємства

Одним з основних напрямків маркетингової діяльності є сегментація ринку.

Проведемо сегментацію ринку меблевої продукції і визначимо річну ємкість ринку.

При оцінці величини сегмента варто враховувати характер продаваного товару і ємність потенційного ринку. Так, на споживчому ринку кількість покупців в одному сегменті може вимірятися десятками тисяч, тоді як на промисловому ринку великий сегмент може включати менш сотні потенційних споживачів. Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр» у м. Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд – Лайн». У м. Київ – ГП «Агротехнічна компанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосів лтд»; у м. Черкаси – ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр – Информ», а також Одеса, Суми, Львів і Чигирин.

Виготовляючи запасні частини й деталі для тютюнових фабрик, підприємство налагодило постійні зв'язки з тютюновими фабриками міст Прилуки (АТ ТК «ВАТ – Прилуки»), Черкас (ЗАТ «Лиггетт – Дукат – Україна»), Києва (ЗАТ «Реэмстра – Київ – Тютюнова фабрика»).

Співпрацює із сільськогосподарськими підприємствами й суспільствами, виготовляючи для них сівалки й запасні частини до них і комбайнам.

Проведемо сегментацію ринку меблевої продукції і визначимо річну ємкість ринку.

Таблиця 3.1. Сегментація ринку меблевої продукції

Рис. 3.1 Річна ємкість ринку меблевої фурнітури

Ринкова частка

Найважливішим кількісним показником, що характеризує конкурентоспроможність продукції, є займана їм частка ринку.

Частка вітчизняного ринку (за останніми даними), займана продукцією промислово технічного ДП «Спектр» у загальному обсязі продаж товарів, становить 10%. Формулу 1.1, що дозволяє розрахувати частку ринку, ми застосували по кожному найбільш ходовому товару, що випускається підприємством.

Важливим показником, величину якого необхідно визначати й прогнозувати, є показник ринкової частки. Ринкова частка – це відношення обсягу з певного товару даної організації до сумарного обсягу продажів даного товару, здійсненому всіма організаціями, що діють на даному ринку. Цей показник є ключовим при оцінці конкурентної позиції організації.

На основі даних таблиці 3.2 складемо діаграму:

Таблиця 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

Рис. 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

ДП «Спектр» хоче завоювати ще 10% ринку й розширити свої поставки в інші регіони. Це воно хоче зробити за допомогою збільшення випуску.

Таблиця 3.4. Частка ринку товарів ДП «Спектр»

Відповідно з темпами росту обсягів продажі часток ринку розподілимо найбільш конкурентоспроможні товари, що випускає ДП «Спектр» таблиця 3.5.

Розподіляючи товари, що випускають підприємством, таким чином, підприємство може обрати для кожної групи відповідну стратегію.

Для затвердження товару на ринку як конкурентоспроможності необхідно, насамперед, орієнтуватися на запити й можливості потенційних споживачів, тобто враховувати в сукупності ефективні технічні властивості, що відрізняє його від конкурентної продукції, вартісні фактори і, що стає все більш актуально в наш час, надання повноцінної інформації про застосування й переваги товару перед аналогами.

Поряд з конкурентноздатністю продукції важливе місце в забезпеченні стійкого положення підприємства на ринку займає просування товару. Тому в наступному розділі ми представимо результати маркетингових досліджень у збутовій діяльності підприємства.

Аналіз і прогноз по портфелю на основі матриці БКГ

Таблиця 3.5. Розподіл товарів по групах відповідно до їх часток

Таблиця 3.2. Характеристика портфелю підприємства

Таблиця 3.3. Розрахунок відносної долі

Рис. 3.3. Матриця БКГ

Як ми бачимо, частка більш продажних товарів перебуває у групі 3, можна припустити припускати можливий успіх на ринку даних товарів при фінансових вкладеннях для стимулювання їхнього збуту, або ж варто забрати їх з ринку, щоб попередити можливі збитки в майбутньому. Можливий ще один варіант, що стимулює зріст обсягів продаж: знаходження «ринкових вікон».

Товари групи 1 говорять самі за себе, але й тут необхідно бути пильним, щоб, після того, як ці товари перейдуть у групу 2, не понести втрати.

Товари групи 4 вимагають як найшвидших заходів щодо збільшення обсягу реалізації. До цієї групи належать також і недавно, що вийшли на ринок стільці, столи монтажні. Оскільки за ціною і надійністю вони не уступають своїм конкурентам, можна зробити висновок, що вони не відомі на ринку. У першу чергу, варто наголосити на рекламування цих товарів і розробки стратегії стимулювання по закупівлі цих товарів оптовими компаніями. Від виробництва стільців варто відмовитися або ж впровадити стратегію модернізації.

Для товарів групи 2 необхідно прийняти заходи щодо усунення, що знижують темпи зросту продаж. Із цією метою рекомендуємо диверсифікувати виробництво й провести підтримуючу рекламну компанію.

У підсумку, направивши зусилля по керуванню товарною політикою на реалізацію перерахованих вище стратегій з урахуванням цінової еластичності попиту на товари підприємство стане на один зі шляхів зміцнення конкурентоспроможності продукції.

Оцінка конкурентної ситуації на ринку

Розвиток подій на ринку товарів залежить прямо від загального розвитку економіки в регіоні й у країні в цілому. Споживачами меблевої продукції, а відповідно і меблів є як родини, так і різні підприємства й установи. Будуються нові житлові будинки, з'являються нові підприємства й установи, які, безумовно, скористаються меблевою продукцією ринку, що, звичайно, є сприятливою передумовою для розвитку на ринку. Але не можна забувати, що на ринку є інші підприємства, які можуть мати більш сильні позиції на ринку й більш реальні можливості використання появи нових ринкових вікон. Для того щоб зміцнити свої позиції, кожне підприємство повинне знати конкурентну ситуацію на ринку, і знати про сильні й слабкі сторони свого підприємства й підприємства-конкурентів. Для цього проведемо порівняльний аналіз діяльності найближчих конкурентів і нашого підприємства. таблиця 3.4; 3.5; 3.6.

Таблиця 3.4. Класифікація цілей конкурентів

Таблиця 3.6. Переваги оцінки конкурентної чинності

Отже на підставі даних таблиць 3.4; 3.5; 3.6 можна зробити висновок що наше підприємство має конкурентні позиції. Аналіз чинності і діяльності показав що з 4-х досліджуваних підприємств наше підприємство займає 2 місце. Слабкими є такі показники як маркетинг, збутова мережа, саме на ці показники варто звернути особливу увагу нашому підприємству в умовах зміцнення конкурентних позицій.

Метою проведення маркетингових досліджень позиції фірми в конкурентній боротьбі й конкурентоздатності її окремих продуктів є збір й аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. Вибір останніх визначається результатами досліджень наступних двох кіл проблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузі в довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентні позиції фірми і її продуктів у порівнянні з іншими фірмами даної галузі.

При вивченні конкурентоздатності продуктів необхідно вибрати атрибути (показники якості, технічні характеристики), на основі вивчення яких проводиться порівняння.

Наступним завданням після вибору атрибутів є виявлення з їхнього числа найбільш значимих (коефіцієнт вагомості), що визначають в очах споживачів конкурентну позицію товарів досліджуваної групи і їхній вибір при покупці.

Визначимо мінімальну ціну сівалки ДП «Спектр»

Y = 0,97 / 0,9 = 1,076

Цн = 0,9 * Цб * Y

Цн = 0,9 * 200* 1,076 = 193,68 (грн.)

Розрахувавши й проаналізувавши таблицю 3.7, видно, що ДП «Спектр» займає провідні позиції у випуску шаф. Деякі технічні характеристики шаф допрацьовуються й удосконаляться (зокрема найменування продукції, кількість поличок).

Підвищення ефективності збутової діяльності на основі виявлення «ринкових вікон». Програма вдосконалювання менеджменту в сфері кадрової політики

Через наявність численних конкурентів на ринку (навіть якщо Ваша продукція по якості й ціні не уступає своїм аналогам), недостатньою рекламною підтримкою й слабкими зв'язками із громадськістю забезпечити свою продукцію стабільним попитом – питання номер один для підприємства з нестійким фінансовим становищем. Тому першим кроком на шляху виходу їх сформованої кризової ситуації стане знаходження «ринкового вікна», тобто тих сегментів ринку, які потенційно здатні принести підприємству немаленький прибуток, але по якійсь причині не були взяті на озброєння конкурентами й, буває, самим підприємством.

Із цією метою на підставі статистичних даних запропонуємо розбивку областей України по групах на підставі територіальної ознаки з обліком загальної роздрібної реалізації товарів і реалізації розглянутих товарів, що приходиться на одного покупця в таблиці 3.8.

Розподілимо їх по ступені ймовірності одержання прибутків від реалізації починаючи з вищої й далі по зменшенню, відштовхуючись від того, що найбільша ймовірність одержання високого прибутку від реалізації властива тим регіонам, для яких характерний невисокий показник загального роздрібного обсягу товарів, але велике значення роздрібного обсягу на душу населення. Така ситуація характерна в тому випадку, коли споживач має високі доходи (у порівнянні з іншими областями), і ринок ще недостатньо заповнений конкурентною продукцією. Потенційно для цих регіонів можливий зріст обсягів реалізації товарів, але не дорогими товарами, а за доступною ціною (ключовий фактор при виборі товару) і високої якості (обумовлено доходами споживача).

У цьому випадку, ринковими вікнами потенційно є (розподілимо їх по ступеням імовірності одержання прибутку від вищої й далі по убуванню):

1) Чернівецька область.

2) Львівська область.

3) Одеська, Луганська, області.

4) Херсонська, Хмельницька, Волинська, Кримська, Закарпатська, м. Севастополь.

Таблиця 3.8. Загальна роздрібна реалізація товарів і реалізація, що доводиться на одного споживача

Як ми бачимо, у багато хто їх вище перерахованих областей не було вкладено достатніх збутових зусиль і самим підприємством, оскільки продукція по цим чотирьом групам областям, крім Чернігівської й Полтавської областях, була реалізована на суму нижче 200 тис. грн. Якщо ще обсяги продаж по Одеській, Херсонській, Волинській, Хмельницькій і Закарпатській перевищували 100 тис. грн., то останні не досягли зазначеного рівня.

Таким чином, загальними рекомендаціями в збутовій політиці по вдосконаленню роботи ДП «Спектр»» є наступні:

1) Напрямок зусилля по збуті у вище перераховані потенційні ринкові вікна товарів із групи 3.

2) Дешевші товари, наприклад, тумбочка і бори алмазні, треба реалізувати по областям з невисокими показниками загального обсягу роздрібної реалізації товарів і реалізації на одного споживача, тобто в Полтавську, Тернопільську, Вінницьку, і Ровенську області. Першопричиною невисокого показника роздрібної реалізації товарів одного споживача є невисокі доходи. Так чи інакше, збутова діяльність по цих регіонах повинна ґрунтуватися на реалізації не дорогих товарів.

Програма вдосконалювання менеджменту в сфері кадрової політики

Інструментом виконання програм по підвищенню конкурентоспроможності підприємства є кадровий потенціал. Тому, щоб одержати максимальну віддачу від заходів щодо зміцнення конкурентних позицій підприємства, керівництву варто провести зміни в сфері керування людськими ресурсами.

Представимо основні напрямки програми вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці, реалізація яких на практиці приведе до більш ефективного використання кадрового потенціалу. Останнє, у свою чергу, буде сприяти підвищенню продуктивності праці працівників підприємства.

Програма вдосконалювання менеджменту в кадровій політиці.

– Система відбору персоналу (аналіз системи відбору й підготовка пропозицій, спрямованих на підвищення ефективності її роботи).

– Закріплення працівників в організації (підготовка довідника для працівників організації, що містить інформацію про компанії й про прийняті в них стандарти і правила).

– Навчання й підвищення кваліфікації персоналу (проведення робіт з удосконалювання програм по підвищенню кваліфікації для новачків, керівників, основних категорій рядового персоналу, знаходження резерву на керівні посади).

– Оцінка результатів роботи персоналу (проведення атестацій керівників і фахівців).

– Інформаційне забезпечення працівників організації (аналіз потреби різних працівників організації в інформації.

– Періодичний контроль задоволеності персоналу своєю роботою, аналіз причин плинності кадрів (проведення анкетних опитувань і інтерв'ю з працівниками для виявлення їхньої задоволеності роботою в організації).

– Система соціального захисту працівників (організація харчування працівників, створення умов для відпочинку персоналу під час перерв у роботі, розробка пільг для працівників організації; установлення порядку фінансування заходів у сфері соціального захисту).

– Система посадового й професійного зросту працівників (розробка й впровадження системи посадового зросту для працівників; розробка критеріїв, методів і процедур для виявлення перспективних працівників, формування резерву для висування на керівні посади).

– Система стимулювання праці (періодична оцінка за допомогою опитувань стану найважливіших факторів, що впливають на відношення працівників до своєї роботи (зарплата, умови праці, відносини з керівництвом і перспективи, пов'язані з роботою в організації, та інше.).

– Організаційна культура (введення в практику нових процедур і ритуалів, покликаних закріпити бажані зразки впровадження працівників; оцінка культури виробництва і вироблення мір по усуненню виявлених несприятливих тенденцій).

Виходячи із цих напрямків, керівництву варто виділити найбільш значимі аспекти на сьогоднішній день і паралельно із впровадженням комплексу заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства у фінансовій і збутовій діяльності здійснити зміни й в області керування людськими ресурсами.

Антикризова програма керування підприємством шляхом установлення твердого контролю

Ключовим аспектом впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства є контроль. Це найбільше актуально для організації, що обрала стратегію економії ресурсів. Представимо поетапно програму виходу із кризи на підставі встановлення твердого контролю.

Програма виходу із кризи.

Етап 1. Установлення твердого контролю:

– створення почуття необхідності змін;

– жорсткість контролю за діяльністю персоналу;

– ліквідація заборгованості перед кредиторами;

– більш твердий контроль постачальників;

– вибір скорочення ключових клієнтів

Етап 2. Перехід у настання:

– вибір стратегічної групи клієнтів;

– раціоналізація діяльності на основі обліку запитів клієнтів;

– розробка стратегічних сходів.

Етап 3. Перебудова компанії:

-           створення ефективної управлінської команди;

-           зміна корпоративної культури.

Контроль є невідкладним для проведення заходів щодо знаходження слабких і сильних сторін функціонування підприємства. Йому повинні піддаватися:

– витрати;

– матеріально – технічне постачання;

– збут і маркетинг;

-      інноваційна діяльність;

-      чисельний склад і кваліфікація персоналу;

-      виробництво;

-      знаходження готівки.

Підтверджено, що впровадження твердого контролю позитивно позначається на фінансово – економічній діяльності підприємств, саме контроль є головним інструментом проведення антикризового керування, тому йому варто приділяти належну увагу.

Визначення раціональної області витрат на рекламну компанію

Із вступом України в ринкові відносини підприємства зштовхнулися із твердою конкурентною боротьбою, в умовах якої заставою успішної реалізації є ефективне просування товару на ринок. Перші кроки маркетологів були зроблені убік рекламної діяльності. Вкладення кошт у рекламну компанію стало необхідною умовою продовження в життя товару на ринку, що й визначило проникнення контрольної функції в маркетингову діяльність. Перед маркетологами встало питання: «На яку цифру варто орієнтуватися, щоб досягти очікуваного результату?» Відповідь досить проста: якщо підприємство не здатне затратити значну частку своїх фінансових ресурсів на просування товару, то для початку варто визначити які витрати на рекламну компанію за попередні роки відповідали максимальному прибутку.

Визначити раціональну область маркетингових витрат (у цьому випадку на рекламу товарів у друкованих виданнях) можна, досліджуючи взаємодії обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток графічно, взявши за основу зазначену в розділі 1.4 методику (замість валового й чистого прибутку будемо використовувати показник прибутку відвантаження з урахуванням представлених знижок). ДП «Спектр» в 2004 році рекламувалися в друкованих виданнях наступні товари (по реалізації кожного і виводився сумарний обсяг продаж) товари групи 3.

Представимо дані для побудови графічної залежності обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток таблиця 3.9, взаємозв'язок яких зобразимо графічно рис. 3.5.

Таблиця 3.9. Обсяги продаж, витрати на маркетинг і прибуток

Для визначення раціональної області маркетингових витрат зробимо паралельну проекцію кривої витрат на криву прибутку.

Як ми бачимо, максимальний прибуток обсягів продаж принесли в 6 й 9 місяці 2004 року. За цей період було реалізовано товарів на суму 1417969, грн. (6 місяць) і 143333,4 грн. (9 місяць). Відповідно витрати на рекламу в друкованих виданнях, які відповідають найбільшим прибуткам, перебувають у діапазоні від 9544,27 грн. до 11481, грн. (на представлених позиціях). Питання знаходження раціональної області маркетингових витрат варто піднімати відділу маркетингу з метою одержання орієнтовної цифри при плануванні бюджету на наступний рік, що дозволить з'ясувати при яких витратах можливе одержання найбільших прибутків. Сьогодні серед багатьох керівників панує думка про максимальне скорочення всіх витрат підприємства, у тому числі й маркетингових. Економія щодо виробничих, адміністративних і інших видів витрат буде сприяти збільшенню, у найгіршому разі, збереженню колишніх розмірів прибутку.

Рис. 3.5. Взаємозв'язок обсягів продаж, витрат на маркетинг і прибуток

Що стосується витрат на маркетингові заходи, то в цьому випадку необхідно враховувати наступний аргумент:

Недостатнє вкладення кошт у маркетингові заходи (у цьому випадку, на рекламу в друкованих виданнях) принесе лише збиток, оскільки останні будуть віднесені на витрати підприємства без зміни обсягів продаж у бік збільшення. Для цього підприємству з метою прогнозування треба з'ясувати раціональний розмір маркетингових витрат. Звичайно, ж, затверджувати, що лише від проведення рекламної компанії залежить, збут товарів, помилково, оскільки як ми бачимо на малюнку, сумарний обсяг продаж після проведення рекламної компанії в 6 місяці впав. Маркетологам при відстеженні обсягу реалізації треба враховувати сезонний фактор, ціни конкурентів і т. п.

Представлені науково – практичні рекомендації можуть принести позитивний результат, якщо буде впроваджено на практиці ДП «Спектр».

1) Треба на початку довести до загальної відомості всіх працівників підприємства, у чому складається стратегія діяльності підприємства, тобто визначитися з генеральною метою функціонування підприємства, яка б дозволила зміцнити свої конкурентні позиції на ринку. У розділі 3.1 було обґрунтовано практичне впровадження стратегії інтеграції з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування – виробництво – реалізація», що мало на увазі відмову від роботи з оптово-посередницькими фірмами, що не дозволяла відслідковувати й контролювати поставки своєї продукції, і фокусування збутової діяльності на лідируючих посередників. Цю стратегію варто комбінувати з економією ресурсів підприємства по розглянутих напрямках у вище вказаному розділі.

2) Діяльність будь-якого підприємства спрямована на одержання прибутку. Як було з'ясовано в результаті маркетингових досліджень низькі показники прибутку ДП «Спектр» були одні із cільних причин нестабільного фінансово – економічного становища підприємства, головними причинами якого є низькі показники прибутку й велика дебіторська заборгованість, хоча потенційний можливий розвиток підприємства. Останнє обумовлюється ростом обсягів продаж, власного капіталу і коштів на рахунках, а також розміру активів підприємства

3) Аналіз діяльності підприємства показав, що продукція підприємства досить конкурентоздатна на промислово-технічному ринку. Було запропоновано два шляхи підвищення конкурентоспроможності продукції:

– ціновими методами (використовуючи еластичність попиту за ціною, зокрема, варто розглянути питання підняття ціни на товари з низько еластичним попитом, але тільки після проведення цінового моніторингу конкурентної продукції й більш раціонально оперувати цінами на товари з високо еластичним попитом;

– неціновими (провести ефективну рекламу своїх товарів і приділяти належну увагу зв'язкам із громадськістю, що в наслідку підніме імідж підприємства і зробить більш конкурентоспроможну продукцію).

Також впровадження стратегій відповідно до матриці Бостонської консалтингової групи (БКГ) дозволить продукції підприємства зайняти стабільне положення на ринку. По даним групування групі 3 (у загальному обсязі продаж) необхідні фінансові вкладення для стимулювання збуту або ж, як буде представлено нижче, знаходження для них «ринкових вікон». З метою усунення постійного, зниження обсягів продаж товарів, що відносяться до групи 2 (у загальному обсязі продаж), рекомендуємо диверсфікувати виробництво. Товари групи 4, стільці (у загальному обсязі продаж) варто зняти з виробництва або ж впровадити стратегію модернізації. Відносно нових товарів для стимулювання продаж необхідно, у першу чергу, провести ефективну рекламну компанію, починаючи з місцевого регіону. Частка продукції групи 1 меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми, в загальному обсязі продаж. Але й тут потрібна пильність служби збуту і маркетингу, щоб лідируючі позиції, після того, як перейдуть у групу 2, не принесли збитків.

4) Підвищення обсягів збуту своєї продукції в умовах існування численних конкурентів на підставі знаходження «ринкових вікон», припускає для початку реалізацію товарів групи 3 у такі області України, як:

– Чернівецька.

– Львівська.

– Одеська, Луганська області.

– Херсонська, Хмельницька, Волинська, Закарпатська, Республіка Крим і м. Севастополь;

А не досить дешевий товари, такі як тумбочки, бори алмазні, тощо, в першу чергу реалізовувати у Полтавській, Тернопільській, Вінницькій й Ровенській області, де для населення характерні низькі доходи. Збут своєї продукції необхідно здійснювати, закріплюючи за головною групою товарів-1 і товари, що залишилися.

5) Рекомендації з підвищення ефективності кадрового потенціалу укладаються в проведенні програми вдосконалення системи керування персоналом по представленим 10 напрямкам.

6) Початковим і завершальним етапом здійснення комплексу заходів щодо посилення конкурентних позицій ДП «Спектр» є проведення твердого контролю за всією сферою діяльності підприємства.

Похожие работы

Маркетингові дослідження на підприємстві

Скачать

137648

4

0

... ідження на відміну від маркетингового спостереження передбачають підготовку та проведення різних обстежень, аналіз отриманих даних з конкретної маркетингової завдання, що стоїть перед підприємством. Іншими словами, маркетингові дослідження проводяться періодично, а не постійно, у міру появи певних проблем для агентства, але проводяться постійно для клієнтів агентства. У вищезазначену інформаці ...

Маркетингові дослідження ринку кави торгової марки "Якобз"

Скачать

14770

0

0

... лькості виробників кави і такої ж кількості видів, споживач звичайно розгубиться, яку каву йому обрати і в якому вигляді. Отже метою даної роботи є виявлення, які найсильніші конкуренти на ринку кави у торгової марки «Якобз». Щоб досягти поставленої цілі потрібно вирішити наступні завдання: - збір та аналіз вторинної маркетингової інформації; - планування й організація збору первинної інформац ...

Методи проведення маркетингового дослідження компанією "Бізнес. Маркетинг. Технології"

Скачать

35173

0

0

... • Медіа-переваги споживачів. • Дослідження іміджу товару (послуги). • Дослідження іміджу компанії. • Попереднє тестування реклами. • Оцінка ефективності рекламної компанії. Внутрішні дослідження Разом з проведенням маркетингових досліджень компанія «Бізнес. Маркетинг. Технології» реалізує внутрішні дослідження, спрямовані на оптимізацію управлінського процесу всередині компанії Замовника. ...

Організація маркетингових досліджень в туризмі

Скачать

301657

7

15

... ічного планування виділяють 5 рівнів: 1. Ситуаційний аналіз. Ситуаційний аналіз – це процес виявлення ринкових можливостей туристичного підприємства, заснований на результатах маркетингових досліджень. 2. Планування цілей туристичного підприємства; 3. Розробка альтернативних стратегій 4. Вибір та оцінка стратегії; 5. Розробка оперативних маркетингових планів. В маркетинговій ді ...