Г.- Диплом за активное участие в «Промышленной выставке предприятий Витебской области» (г. Москва)

2003 г.- Диплом за активное участие в «Промышленной выставке предприятий Витебской области» (г. Москва)

2005- Диплом «Лучшая продукция отечественного производства, представленная на выставке» (г. Минск)

Для того, чтобы проанализировать работу на предприятии с ассортиментом, рассмотрим количество наименований продукции, товаров, выпускаемых в течение года, количество вновь освоенной продукции и

рассчитаем коэффициенты обновляемости продукции, товаров за последние три года. Результаты анализа динамики обновляемости продукции и товаров предприятия ООО «Торговый дом «Динамо» приведены в таблице 1.

 

Таблица 1 Динамика обновляемости продукции ООО «Торговый дом «Динамо» за последние три года

Показатели	Годы
	2005	2006	2007
1	2	3	4
1. Количество наименований реализуемой продукции	33	37	51
2. Количество вновь реализуемой продукции	20	24	34
3. Коэффициент обновляемости продукции	0,6	0,64	0,66

Из данных таблицы можно сделать вывод, что коэффициент обновляемости продукции колеблется приблизительно на одном уровне Коб.ср=60%, а значит, каждый год в ассортимент реализуемой продукции добавляется и извлекается примерно одинаковое количество товаров. Следует отметить, что интенсивное изменение ассортимента реализуемой предприятием продукции, товаров достигается путем торговли обувью, динамика изменения разновидностей которых велика. С каждым годом появляется всё большее количество разновидностей последних. Предприятие же в свою очередь стремится сформировать наиболее эффективную структуру ассортимента добавляя новые виды продукции, и изымая старые.

В виду того, что для работы с таким ассортиментом товаров, как на нашем предприятии наиболее существенными с точки зрения маркетинга являются следующие цели: объём сбыта, прибыль, доля рынка. Следует проанализировать структуру сбыта продукции по номенклатурным позициям. Такой анализ позволяет показать абсолютное и относительное значение товаров и групп товаров.

В таблице 2 приведен анализ сбыта по различным группам товаров на примере ООО «Торговый дом «Динамо».

Таблица 2 – Анализ сбыта по различным видам продукции

Наименование продукции.	2005		2006		2007
	Сбыт млн. руб.	Доля в общем объёме сбыта (%)	Сбыт млн. руб.	Доля в общем объёме сбыта (%)	Сбыт млн. руб.	Доля в общем объёме сбыта (%)
1	2	3	4	5	6	7
1. Спортивная одежда	156	59,7	725	58,5	3112	58,4
2. Обувь	55	21,1	300	24,2	1439	27
3. Инвентарь	50	19,2	215	17,33	780	14,6
Итого	261	100	1240	100	5331	100

Из вышеприведенной таблицы анализируя данные за 2005, 2006, 2007 гг следует, что наибольший удельный вес в объёме сбыта занимает спортивная одежда. Остальные группы товаров занимают примерно одинаковое место в структуре сбыта.

Также по приведенным данным можно сделать вывод о стабильном росте объема продаж продукции, предлагаемой магазином Динамо, это говорит об уверенной деятельности рассматриваемого предприятия на рынке подобных товаров.

Для полной картины анализа товарной политики необходимо рассмотреть динамику изменения сбыта за последние годы, в связи с чем в таблице 3 приведем динамику изменения сбыта в относительных и абсолютных показателях. Сравним 2007 год с 2005 годом и 2006 годом.

Таблица 3 – Динамика изменения сбыта на ООО «Торговый дом «Динамо»

Наименование продукции	2005 г млн. руб.	2006 г млн. руб.	2007 г млн. руб.	Отклонение 2007 г. по отношению к 2005 г.		Отклонение 2007 г. по отношению к 2006 г.
				абс. откл	ТР (%)	абс. откл	ТР (%)
1. Спортивная одежда	156	725	3112	+2956	1995	+2387	429
2.. Обувь	55	300	1439	+1384	2616	+1139	480
3. Инвентарь	50	215	780	+730	1560	+565	362

Из таблицы 3 видно, что прирост сбыта по товарам – обувь составил 2387 млн. руб, что составило прирост более чем в 4 раза. Объем сбыта кожгалантереи увеличился к 2007 году в 4,8 раза, сопутствующих товаров за тот же период – в 3,6 раз.

Это положительная тенденция. Однако говорить о сбыте можно только после комплексного исследования существующей товарной политики на предприятии ООО «Торговый дом «Динамо».

Далее проведем исследование ценообразования как составной части товарной политики предприятия.

Если говорить об особенностях ценообразования на рассматриваемом нами предприятии, то нужно учесть несколько моментов. Во-первых, предприятие работает не первый год. С каждым годом меняется ситуация на рынке товаров, появляется все больше конкурентов, товары которых не менее качественные и востребованы не хуже, чем те, которые предлагает наше предприятие. Поэтому формировать цены приходится с учетом требований рынка.

Итак, рассмотрим стратегии ценообразования на предприятии.

Стратегия «снятия сливок».

Эту стратегию предприятие успешно использовало в конце 2005- начале 2006 г при продаже модного направления стильной молодежной спортивной обуви. Это позволило ООО «Торговый дом «Динамо». получить сверхприбыль, которая была направлена на развитие предприятия.

Однако, известно, что стратегия «снятия сливок» недолговечна, и оправдывает себя только в случае выхода на рынок новых товаров, которые еще не появились у потенциальных конкурентов. ООО «Торговый дом «Динамо» использовал эту стратегию 6 месяцев. После того, как аналогичная продукция вошла в серийное производство по г. Краснодару, предприятие по этому виду продукции стало использовать стратегию установления цены, исходя из уровня цен конкурентов.

Стратегия проникновения на рынок.

Использование этой стратегии на нашем предприятии состоит в следующем. ООО «Торговый дом «Динамо» при продаже своих товаров берет на комиссию сопутствующие товары от других торговых предприятий, например, универсальный крем для обуви Таким образом, покупатели ООО «Торговый дом «Динамо» становятся потенциальными клиентами других предприятий. Эта стратегия позволяет через ООО «Торговый дом «Динамо» предприятиям проникать на рынок города Краснодара, способствуя усилению бренда магазина «ДИНАМО».

Таким образом, мы рассмотрели основные элементы товарной политики предприятия ООО «Торговый дом «Динамо». На основании полученных данных можно сделать выводы о том, что во-первых, с обновляемостью ассортимента продукции на предприятии все в норме (К об=60%), во-вторых, динамика роста сбыта за два года довольно высока – рост практически в 4 раза. В дальнейшем будет проведена оценка существующей товарной политики и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

 

2 Анализ деятельности ООО «Торговый дом «Динамо»

 

2.1 SWOT- анализ ООО «Торговый дом «Динамо»

Рассматривая существующую товарную политику ООО «Торговый дом «Динамо», необходимо провести SWOT-анализ и оценить сильные и слабые стороны деятельности предприятия.

Этот анализ проводится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

Сильные стороны:

1.         Качество обслуживания покупателей – заключается в персональном подходе к каждому покупателю.

2.         Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе – существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку крупных оптовых партий товаров.

3.         Удобное расположение магазина – на одной из оживленных улиц г. Краснодара

4.         Достаточно известный бренд магазина «ДИНАМО».

5.         Яркая, красочная реклама

Слабые стороны:

1.         Отсутствие планирования – до текущего момента не предпринималось попыток анализа, прогнозирования и планирования деятельности фирмы.

2.         Мелкий ассортимент продукции, не позволяющий предприятию квалифицированно обслуживать целевые сегменты рынка.

Возможности:

1.         Развитие сети розничной торговли – аренда/строительство собственных розничных магазинов.

2.         Заключение договоров напрямую с европейскими производителями – предполагает поиск и ведение переговоров.

3.         Поддержка местных (российских) производителей с целью получения эксклюзивных прав на их продукцию – предполагает разработку и внедрение инвестиционных проектов.

4.         Охват возможно большего числа клиентов – предполагает развитие агентской сети.

Проблемы и риски:

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты.

Наличие сильной конкуренции – на рынке товаров, предлагаемых ООО «Торговый дом «Динамо», идет борьба за клиентов.

Отказ в сотрудничестве зарубежных экспортеров и производителей – обуславливается различными причинами, в основном – нестабильным состоянием экономики страны.

По результатам SWOT – анализа фирмы ИП «Шелудченко А.Н» можно сделать вывод о несколько нестабильном текущем положении фирмы на рынке. Одни из самых больших проблем и рисков- это преимущество по ассортименту у конкурентов и утечка информации. Эти проблемы и риски ограничивают возможности фирмы в области заключения договоров напрямую с европейскими производителями, что позволит снизить закупочные цены, а значит и продажные.

Результаты SWOT-анализа сведем в таблицу 4.

	возможности	угрозы
сильные стороны	поле СИВ 1. Качество обслуживания покупателей, удобное расположение магазина, яркий и известный бренд- Охват возможно большего числа клиентов – предполагает развитие агентской сети 2. Возможность продавать некоторые позиции товара по наименьшей цене в регионе - Развитие сети розничной торговли	поле СИУ 1. Заключение договоров напрямую с европейскими производителями - Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты 2. Поддержка местных (российских) производителей - Наличие сильной конкуренции
слабые стороны	поле СЛВ 1. Отсутствие планирования – Развитие сети розничной торговли	поле СЛУ 1. Мелкий ассортимент продукции – Уход к конкурентам существующих потребителей

Из данной таблицы можно сделать вывод, что за счет таких сильных сторон, как известный бренд и качество обслуживания можно привлечь новых потребителей продукции ООО «Торговый дом «Динамо»., однако, отсутствие планирования не позволяет предприятию грамотно развивать новые направления и открывать сеть дистрибьюции.

При реализации возможности заключения договоров с европейскими производителями можно достигнуть успеха в области снижения риска, связанного с развитием кризиса национальной валюты.

При поддержке и сотрудничестве с отечественными производителями смежных областей можно избежать усиливающейся конкуренции со стороны других торговцев подобной продукции, усиливая тем самым свои позиции.

Однако, применяемая ассортиментная политика не позволяет анализируемому предприятию осуществить эту возможность, поскольку целевой сегмент удовлетворяется частично, но не анализируются его глубокие и стратегические потребности, что является необходимым атрибутом современной товарной политики, ориентированной на рынок.

В следующем пункте главы на основании проведенного SWOT-анализа оценим товарную политику рассматриваемого предприятия.

2.2 Оценка существующей товарной политики ООО «Торговый дом «Динамо»

Прежде всего, на основании SWOT-анализа можно оценить важность сильных сторон для развития товарной политики. Персональный подход к клиенту, выделенный как сильная сторона, может привести к развитию системы дисконтных карт, к примеру, покупает клиент товар на сумму свыше 5000 рублей, получает дисконтную карту с 10%-ной скидкой. Однако эту систему необходимо разработать в комплексе с программным обеспечением, то есть, применив средства 1С Торговли. Таким образом, качество обслуживания покупателей является не только сильной стороной предприятия, но и позитивным фактором для дальнейшего совершенствования товарной политики и продвижения товаров.

В качестве слабой и тормозящей развитие товарной политики стороны можно выделить мелкость ассортимента. Компенсировать эту ситуацию можно только углублением ассортимента путем добавления дополнительных позиций в каждую из ассортиментных групп.

Также отсутствие планирования является негативным фактором стратегического развития как сбыта, так и всего предприятия в целом. На предприятии необходимо ввести систему бюджетирования, составить, к примеру бизнес-план на текущий календарный год, четко отслеживать его выполнение, анализировать расхождение фактов и бизнес-плана. Это поможет выявить слабые стороны не только в самой товарной политике предприятия, но и в общей стратегии развития.

По поводу слабой компетенции ответственных лиц можно сказать, что это серьезная проблема. Отсутствие четких взаимосвязей между подразделениями предприятия, непрофессиональная информация, которую сотрудники предприятия предоставляют друг другу, является тормозящим фактором для развития предприятия. Здесь исправить положение возможно, если провести для сотрудников так называемые «Тренинг продаж», «Тренинг делового общения» с привлечением профессиональных консалтинговых фирм.

По поводу возможностей можно отметить, что развитие агентской сети и новых точек для розничной продажи – отличная перспектива для роста объемов продаж. Также с развитием розничных продаж, возможно, также оформить диллерство на продажу продукции некоторых известных российских брендов.

Далее обратим внимание на проблемы и риски, прежде всего на такой риск, как промышленный шпионаж. Как уже отмечено в результатах SWOT-анализа, проблемы защиты информации и прежде всего данных о поставщиках и покупателях - одна из самых актуальных на рассматриваемом предприятии, которая может не только затормозить систему продаж предприятия, но и разрушить его развитие. Здесь необходимо серьезно поработать над средствами защиты информации, то есть усилить систему паролей и доступов. Возможно, придется пригласить со стороны специалистов-профессионалов.

Второй очень серьезной проблемой является наличие жесткой конкуренции. Мы уже говорили о самых крупных и серьезных конкурентах, когда проводили SWOT-анализ. На наш взгляд, средства борьбы с такой жесткой конкуренцией должны быть серьезные. Одно из таких средств – это выход на прямых поставщиков из Европы, что позволит снизить продажные цены. Однако у рассматриваемого нами предприятия пока нет возможности закупать товар большими партиями, так как необходимо сначала организовать розничную сеть с целью увеличения сбыта. Есть еще вариант борьбы с конкуренцией – это распространение товара через розничную сеть вне города, то есть по краю, например, отдавать товар на реализацию.

Теперь оценим стратегию ценообразования.

Стратегия «снятия сливок» неприменима сегодня, так как она применима на те товары, услуги и продукцию, которые являются новинками на рынке и эту стратегию может применять предприятие, являющееся единственным или почти единственным продавцом таких товаров, услуг на рынке. На сегодняшний день ООО «Торговый дом «Динамо» не может предложить такой вид товара, продукции, чтобы применить эту стратегию.

По поводу каналов сбыта также можно сказать, что они не отработаны достаточно для того, чтобы говорить о перспективах развития как самого предприятия, так и товарной политики. Как уже говорилось выше, необходимо наладить такой канал сбыта, как развитие агентской сети, открытие новых розничных точек. Также недостатком действующей товарной политики является еще и отсутствие четкого контроля за ассортиментом продукции, то есть опять же отсутствие планирования на предприятии, что негативно отражается на товарной политике и развитии продаж.

Из всего вышесказанного в этом пункте диплома можно сделать вывод, что товарная политика предприятия не отвечает современным требованиям и необходимы мероприятия по ее совершенствованию.