Сутність стратегічного маркетингу та структура його елементів
Сутність реалізації маркетингової стратегії концентрації по М.Портеру
Аналіз фінансової діяльності торгово-посередницького підприємства ТОВ „Класс-Лайн”
Ресурсовіддача активів в чисту виручку зросла з рівня 2,26 (2002) до 11,76 у 2003 році та зменшилась до рівня 4,8 у 2004 році;
Маркетинговий аналіз стратегічного простіру розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” в сегменті послуг „Дизайн інтер’єра”
Концепція та економічне обгрунтування напрямку реорганізації ТОВ „Класс-Лайн” в ВАТ “Класс-Дизайн Інтер’єра”
Стратегічні цілі проектного комплексу концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн”
Оцінка ефективності комплекса концентрованого маркетингу ТОВ „Класс-Лайн” при впровадженні проекту “Створення підрозділу дизайну інтер’єрів”
Організаційна та проектна документація мультимедійного проекту “Інтернет – дизайн інтер’єра”
Навигация
Маркетинговий аналіз стратегічного простіру розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” в сегменті послуг „Дизайн інтер’єра”
Розробка маркетингової стратегії концентрації при впровадженні проекту "Дизайн інтер’єру" в торгово-посередницькій фірмі
165990
знаков
30
таблиц
46
изображений
2.3 Маркетинговий аналіз стратегічного простіру розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” в сегменті послуг „Дизайн інтер’єра”
Характеристика 5 сил ринкової конкуренції по М.Портеру (див.розділ 1.3) складена на основі експертних оцінок спеціалістів ТОВ “Класс-Лайн” і наведена в табл. 2.4. Як бачимо, використання методу М. Портера показує, що в ціло-му становище підприємства в своїй „ніші” на ринку досить стабільне. Найбільший ризик цьому становищу можуть надати поява конкурентів та підвищення цін постачальниками меблів в Італії.
Таблиця 2.4 Характеристика окремих сил для ТОВ “Класс-Лайн”
| № | Сила | Характеристика дії | Експертна оцінка за 5-ти бальною шкалою |
| 1 | Ризик входу потенційних конкурентів | Досить обмежений | 3 |
| 2 | Можливості “торгу-ватися” (знижувати ціни) покупців | Покупці мають обмежені можливості впливати на ціни. | 4 |
| 3 | Загрози товарів, що заміщують основний асортимент | Практично немає | 5 |
| 4 | Можливості “торгу-ватися” (підвищувати ціни) постачальників | Досить високі | 2 |
| 5 | Конкуренція серед існуючих фірм-продавців | Невисока | 5 |
| Сукупна дія сил | Досить стабільне становище | 4,0 |
Основні методи, які використовує ТОВ “Класс-Лайн” у конкурентній боротьбі, наступні: більш низькі ціни, ніж у конкурентів, більш високий рівень обслуговування споживачів. Особливо виграє підприємство за рахунок швид-кості доставки: якщо клієнт замовляє меблі з виставки в салоні на території України, то на другий день він їх одержує. Якщо меблі замовлені за каталогом, то строк доставки їх клієнту не перевищує 5 днів.
Обгрунтування перспектив розвитку ТОВ „Класс-Лайн”, визначення можливих ризиків та напрямів проведення інвестиційної політики можна здійснити за результатами проведення SWOT-аналізу. На першому етапі вирішення зав-дань з оцінювання поточного стану підприємства та перспектив його розвитку проведений аналіз ситуації всередині підприємства і зовнішній аналіз, результати наведені в табл.2.5.
Таблиця 2.5 Перший етап SWOT- аналізу ТОВ “Класс-лайн”
| Запитання | Відповідь |
| Чи сумісна можливість, що відкри-вається на ринку, з місією та ціля-ми фірми? | Так, в повному ступені |
| Чи має фірма необхідні фінансові ресурси? | Ні не має. |
| Чи належне матеріально-технічне оснащення фірми? | Не в повному ступені. Необхідно закінчити реконструкцію складів та системи автоматизованого управління складами. Необхідно закупити програмне забезпечення АРМ „Дизайну приміщень” та провести навчання нового підрозділу роботі з ним. |
| Чи має фірма необхідні марке-тингові «ноу-хау», які дозволяють досягти конкурентних переваг? | Так, фірма має власну технологію ім-портування меблів та прогнозування необхідного виробництва у нерезидентів - виробників. . |
| Чи можливо організувати діяльність з помірними витратами, що дасть можливість одержати бажаний прибуток? | Так, хоча фірма і отримує досить прийнятний прибуток, його розмір може бути збільшено за рахунок зменшення витрат при оптимізації схеми витрат на зовнішньоекономічні розрахунки. |
| Чи дозволяє кадровий потенціал здійснити поставлені задачі? | Не зовсім, питома вага дизайнерів у штаті фірми від загальній кількості співробітників – всього 6,9% |
| Який імідж і стаж роботи на ринку має фірма? | Підприємство має високий пози-тивний імідж. Стаж роботи – 8 років |
Друга частина SWOT-аналізу [35] являє собою дослідження зовнішнього середовища. Основне призначення зовнішнього аналізу - виявити та усвідомити можливості й загрози, що можуть впливати на діяльність підприємства сьогодні або в майбутньому.
Оцінювання сильних і слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз ТОВ “Класс-лайн” проведено за допомогою матриці SWOT-аналізу (табл. 2.6).
SWOT-аналіз ТОВ “Класс-лайн” показав, що підприємство має ряд сильних сторін і можливостей на концентрованому сегменті ринку імпортних вишуканих меблів, займає досить стабільне становище на ньому та має можливості для свого подальшого розвитку. В табл.2.6 показані конкретні напрями з потенціювання сильних сторін і можливостей за умови врахування й обмеження впливу слабких сторін і загроз, що забезпечить підприємству конкурентні переваги.
Щоб розглянути місце різних стратегічних напрямків діяльності ТОВ “Класс-Лайн” на ринку імпортних вишуканих меблів, побудуємо матрицю БКГ [32], використавши при цьому дані підприємства про обсяги продажів у 2004 році та матеріали аналітичних оглядів журналу “Світ меблів”. На цьому ринку основним конкурентом для ТОВ “Класс-Лайн” за обсягами продажу є приватна дизайнерська фірма “Anna Glorius” (Додаток Д).
Виділимо такі основні стратегічні напрями діяльності ТОВ “Класс-лайн”: імпорт вишуканих італійских меблів в Україну; імпорт меблів для обладнання барів та кафе; імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе; комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання. В табл. 2.7 зроблено розрахунок показників для побудови матриці БКГ.
Таблиця 2.6 Матриця SWOT-аналізу ТОВ “Класс-лайн”| Сильні сторони (S) 1.Досвід роботи на ринку 2. Висока швидкість доставки 3.Наявність електронної пошти, зв’язок через Web-вузли 4. Наявність на фірмі власного програмного забезпечення (програма комплексного обліку процесів імпортних поставок) | Слабкі сторони (W) 1. Відсутність підроз-ділу економічного ана-лізу 2.Відсутність спеціаль-ного маркетингового підрозділу 3. Відсутність підроз-ділу дизайнерів інтер”єрів в структурі штату 4. Відсутність власного Веб-сайту | |
| Можливості (О) 1.Зниження вартості меблів при комплек-сному дизайні та обладнані приміщень 2.Поява необхідних фі-нансових ресурсів при авансуванні імпорту 3.Наявність тісних контактів з виробни-ками меблів | SO-стратегія 1.Розширення участі на ринку 2.Привернення уваги можливих клієнтів за домомогою Інтернет – послуг дизайну 3.Автоматизація системи збуту на основі встановлення модулів у постійних партнерів | WO-стратегія 1.Створення маркетин-гової, економічної та дизайнерської груп на підприємстві 2. Придбання техніки та програмного забезпечення „Дизайн інтер”єрів” 3. Навчання персоналу |
| Загрози (Т) 1.Низька купівельна спроможність населен-ня для впровадження дизайну інтер”єрів 2. Нестача обігових коштів у основних груп клієнтів-юридичних осіб | ST-стратегія 1.Формування асорти-ментної політики, тісно пов’язаної із диверси-фікацією в напрямку розширення асорти-менту послуг 2.Використання принци-пів цінової дискримі-нації клієнтів 3.Перегляд системи надання товарних кредитів і політики встановлення відсотків за ними | WT-стратегія 1.Надання відстрочок у платежах для надійних клієнтів 2.Привернення уваги нових клієнтів шляхом формування оптималь-ного ассортименту послуг, доступних за ціною для різних сегментів споживачів |
Таблиця 2.7 Розрахунок показників для побудови матриці БКГ
| Частка ринку ТОВ «Класс-лайн» | Частка ринку головного конкурента (фірма фірма “Anna Glorius”) | Відносна частка на ринку | Темп росту ринку | |
| Імпорт вишу-каних італійских меблів в Україну | 0,3 | 0,24 | 1,27 | 1,1 |
| Комплексний ди-зайн та будівниц-тво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання | 0,1 | 0,12 | 0,80 | 1,25 |
| Імпорт меблів для обладнання барів та кафе | 0,2 | 0,15 | 1,32 | 1,0 |
| Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе | 0,02 | 0,03 | 0,74 | 0,7 |
Отже, матриця БКГ для ТОВ “Класс-Лайн” має вигляд, зображений на рис.2.10. З цього рисунка видно, які місця в матриці зайняли різні напрямки діяльності підприємства. Згідно цих місць підприємству необхідно застосувати такі стратегії [33]:
- стратегію підсилювання комплексного дизайну та будівництва інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання (квадрант „Знаки питання”);
- стратегію втримування для імпорту вишуканих італійских меблів в Україну(Квадрант „Зірки” - активізація реклами, зниження цін, модифіку-вання);
- стратегію підтримування для імпорту меблів для обладнання барів та кафе (Квадрант „Дійні корови” - стимулювання збуту, реклама-нагадування);
- стратегію скорочування для імпорту кухонної техніки для ресторанів та кафе (Квадрант „Собаки”).
Рис. 2.10. Матриця БКГ для ТОВ “Класс-Лайн”
Для визначення оцінки привабливості різних напрямків діяльності використана також багатофакторну матрицю компаній “Мак Кінсі” та “Дженерал Електрик” [24].
Для розрахунку та побудови цієї матриці був застосований метод експертних оцінок. Експертами виступили провідні спеціалісти ТОВ “Класс-Лайн”. В табл. 2.8 та 2.9 наведені вихідні дані оцінок привабливості ринків та конкурентних позицій підприємства.
Таблиця 2.8 Експертні оцінки привабливості ринків
| Характеристика привабливості | Ва-га | Комплекс-ний дизайн та будів-ництво інтер”єра приміщень з імпорт-них меблів та обладнання | Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну | Імпорт меблів для обладнан-ня барів та кафе | Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе |
| Розмір і темп росту ринку | 0,2 | 9 | 6 | 5 | 4 |
| Якість ринку | 0,1 | 7 | 5 | 6 | 2 |
| Конкурентна ситуація | 0,4 | 7 | 4 | 3 | 3 |
| Вплив зовніш-нього середо-вища | 0,3 | 8 | 7 | 5 | 5 |
Таблиця 2.9 Експертні оцінки конкурентних позицій
| Характеристика привабливості | Вага | Комплекс-ний дизайн та будів-ництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання | Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну | Імпорт меблів для обладнання барів та кафе | Імпорт кухон-ної техніки для ресторанів та кафе |
| Відносна позиція на ринку | 0,2 | 7 | 6 | 3 | 2 |
| Відносний потенціал виробництва | 0,25 | 8 | 6 | 2 | 2 |
| Відносний потенціал НДДКР | 0,35 | 7 | 7 | 4 | 3 |
| Відносний потенціал персоналу | 0,2 | 9 | 8 | 3 | 3 |
В табл. 2.10 наведено розрахунок показників для побудови матриці Мак Кінсі.
Таблиця 2.10 Оцінка привабливості ринку та конкурентних позицій ТОВ «Класс-Лайн»
| Комплексний дизайн та будівництво інтер”єра приміщень з імпортних меблів та обладнання | Імпорт вишуканих італійских меблів в Україну | Імпорт меблів для обладнання барів та кафе | Імпорт кухонної техніки для ресторанів та кафе | |
| Оцінка привабливості ринку | 7,7 | 7,7 | 4,3 | 3,7 |
| Оцінка конкурентних позицій | 7,65 | 6,75 | 3,1 | 2,55 |
Як показують результати розрахунків, наведені в табл.2.10, для ТОВ “Класс-Лайн” стратегічно найбільш привабливим є комплексний дизайн інтер”єрів, середню ступінь привабливості має імпорт вишуканих італійських меблів та імпорт меблів для барів, ресторанів, а низьку – імпорт обладнання для кухонь барів, ресторанів.
Відповідно, матриця Мак-Кінсі має для ТОВ “Класс-лайн” наступний вигляд (див. рис. 2.11).
Рис. 2.11 Матриця «Дженерал Електрик» - McKinsey для ТОВ «Класс-Лайн»
Таким чином, для ТОВ „Класс-Лайн” доцільно впроваджувати стратегію концентрації, яка передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку (або небагатьох сегментах) і завоювання на них цінового лідерства або дифференціації.
Основними перевагами стратегії концентрації є:
- її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;
- навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.
Похожие работы
... великі прибутки;РОЗДІЛ 3 ВИЯВЛЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ТА ОБГРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ ЇХ РЕАЛІЗАЦІЇ 3.1 Концепція та економічне обгрунтування напрямку розвитку ТОВ „Класс-Лайн” Основну стратегічна концепцію розвитку підприємства ТОВ „Класс-Лайн” побудуємо на основі маркетингової стратегії „нішерів”, яка є однією з провідних маркетингових стратегій та за класифікацією М.Портера ...
... реклами. 2. В розділі 2 відображені результати проведеного аналізу рекламної діяльності та якості роботи служби маркетингу в рекламному агентстві ТОВ “Україна-АРТ” у 2004 –2006 роках. Діяльність відділу маркетингу заснована на наступних ключових факторах забезпечення конкурентних переваг підприємства на ринку реклами: а) Основні переваги розміщення реклами в автобусах: -Диференціація цільової ...
... їхньої ліквідації. Виходячи з теоретичного обґрунтування конкурентоспроможність, як комплексне поняття, є показником стабільності положення підприємства на ринку, а маркетингові дослідження його складових. 2. Аналіз діяльності і маркетингової дослідження конкурентоспроможності ДП «Спектр» 2.1 Характеристика діяльності ДП «Спектр» ДП «Спектр» відноситься до державних підприємств із ...
... стан туристичної галузі в Україні, наявність позитивних зрушень у розвитку сільського зеленого туризму як прибуткового і найменш капіталомісткого виду туризму. Метою дослідження є аналіз стану міжнародного туризму на Херсонщині для розробки проектних рішень щодо його розвитку. Тому в процесі виконання роботи: 1. Проаналізована діяльність суб'єктів туристичної індустрії та зроблено висновок про ...
0 комментариев