Анализ системы управления эффективностью продаж отдельных видов товаров

2.1 Анализ системы управления эффективностью продаж отдельных видов товаров

Анализ эффективности продаж и оптимизация ассортиментной политики.

В отечественной учетной практике повсеместно применяется подход, при котором калькулируется полная себестоимость путем распределения косвенных затрат текущего периода по видам выпускаемой продукции (работ, услуг). Однако этот подход к оценке себестоимости не всегда правомерен для оценки прибыльности различных видов товаров. В частности, при калькуляции полной себестоимости путем распределения общехозяйственных расходов пропорционально затратам материалов полная себестоимость материалоемких изделий будет завышаться по сравнению с трудоемкими, а при распределении пропорционально оплате труда будет завышаться себестоимость трудоемких изделий. В результате будет искажаться оценка рентабельности различных видов продукции, что может привести к неверным управленческим решениям.

Определить показатели эффективности продаж Фирмы (R, R _{P (1)} ) в рассматриваемом периоде и показатели эффективности продаж отдельного вида товара (R _j , R _{P (1) j} ), (j = 1,2). Определить группу товарной позиции. Определить запас операционной устойчивости на периоде.

Показатели эффективности продаж фирмы: R = 0.35; R _НР = 0.1; R _{P (1)} = 0.25. Показатели эффективности продаж отдельного вида товара:

1. R ₁ = 0.5; R _{P (1) 1} = 0.4. Группа А.

2. R ₂ = 0.25; R _{P (1) 2} = 0.15. Группа Б. К _OS (1) = 3.5.

Анализ эффективности использования Оборотных Активов на периоде

R _{P (1)} = 0.25; V _{Cur As W} = 200 / 1000 = 0.2;

RV _{Cur As P (1)} = 0.25 * 0.2 = 0.05.

2.1.1 Управление эффективностью отдела продаж Управление эффективностью отдела продаж начинается с выбора критериев эффективности. Любой процесс управления должен содержать три основных составляющих: цель, действия по направлению к цели и система обратной связи. Без цели мы получаем не управление, а хаотичную езду, разговор ни о чем или «бизнес ради бизнеса». Без действий — стояние на месте или молчание. А без обратной связи мы не сможем понять, насколько мы приблизились или удалились от цели, а значит, скорректировать в зависимости от этого свои действия.

Следовательно, для того чтобы управлять эффективностью отдела продаж, важно в первую очередь наладить систему обратной связи, поскольку только так компания сможет понять, насколько та эффективность отдела продаж, которая существует, далека от той, которую хочется видеть.

Основу системы обратной связи составляют критерии оценки достижения результата. В нашем случае это критерии оценки эффективности работы отдела продаж. Выбор критерия будет определять качество получаемой нами обратной связи.

В большинстве компаний таким критерием являются объемы продаж. Но ведь объемы продаж — результат работы не только продавцов. На них влияет также масса других факторов: реклама, маркетинговая политика организации, состояние рынка.

Для того чтобы действительно управлять эффективностью отдела продаж, нам нужен инструмент, который бы оценивал только работу этого отдела, без примеси влияний рекламы, маркетинга и остальных составляющих. Чтобы такой критерий определить, нужно четко разделить функции отдела продаж и функции рекламы, маркетинга и т.д.

В розничных продажах, у отдела продаж строго определенный участок в общем процессе продаж. Его задача — «зацепить» как можно больше потенциальных клиентов, привлеченных рекламой, и подвести их к заключению договора. Следовательно, наиболее целесообразно оценивать его эффективность по тому, какой процент первичных обращений завершился заключением договора.

Т.е. критерием оценки эффективности работы отдела продаж в этом случае лучше выбирать КПД (коэффициент полезного действия), который рассчитывается по следующей формуле:

КПД = (Количество заключенных договоров / Количество первичных обращений) х 100%

Существует два основных способа повысить эффективность работы отдела продаж:

·           минимизация потерь клиентов при прохождении цепочки продаж;

·           повышение эффективности работы продавцов отдельных звеньев цепочки продаж.

На первый взгляд может показаться, что это совершенно одинаковые действия. Однако в первом случае речь идет о ситуациях, когда клиенты теряются из-за несогласованности звеньев цепочки продаж, и о процессе продаж в целом, включая все задействованные подразделения. Во втором случае — о повышении уровня работы отдельных продавцов (их мастерства), а также о повышении эффективности используемых ими технологий продаж.

В процессе активных продаж отдел продаж влияет на весь цикл реализации, начиная с количества первоначальных контактов с клиентами и заканчивая заключенными договорами. Но здесь оценка эффективности работы отдела продаж только по этому критерию имеет свои «подводные камни». Они заключаются в том, что, во-первых, негативные или позитивные изменения зачастую отслеживаются с большим опозданием. Ведь в активных продажах время от первоначального контакта с клиентом до завершения сделки может занимать значительное время. Во-вторых, мы увидим только общую ситуацию, но не ее причины. Например, причина в том, что уменьшилось количество первоначальных звонков; или звонки остались на том же уровне, но все меньше звонков переводится во встречу; либо меньше встреч завершается заключением договоров. Разные причины потребуют различных мер по улучшению возникшей ситуации или поддержанию ее, если речь идет о позитивных изменениях.

Единственный способ оперативно реагировать на возникающие изменения в работе отдела продаж и управлять его эффективностью — это отслеживать КПД на каждом этапе, а именно:

·           какое количество первичных контактов перешло во встречу;

·           какое количество встреч завершилось заключением договора.

Наиболее оптимально оценивать эффективность работы отдела продаж по КПД каждого из этапов продаж. Критерии будут рассчитываться так:

·           КПД (первичных контактов) = (Количество встреч /Количество первичных контактов) х 100%

·           КПД (встреч) = (Количество заключенных договоров /Количество встреч) х 100%.

Как мы видим (формула 1), и в активных, и в розничных продажах единственным критерием, позволяющим нам управлять эффективностью работы отдела продаж, является КПД. Причем он будет вычисляться по каждому этапу процесса продаж.

Расчет КПД отдела продаж и его использование для анализа сложившейся ситуации.

Только рассматривая КПД каждого из звеньев цепочки продаж и этапов продажи, мы можем получить целостную картину о работе отдела продаж. Чтобы лучше представлять, какую информацию мы можем получить из анализа такого КПД, приведем примеры из практики.

Критерий эффективности продаж.

Исследование эффективности ассортиментной политики часто рекомендуют проводить, сопоставляя маржинальный доход, приносимый различными видами продукции (работ, услуг). Однако здесь экономиста ожидают подводные камни. Часто в экономической литературе для оценки прибыльности конкретной продукции рекомендуется вычитать из приносимого ей маржинального дохода ту часть постоянных затрат предприятия, которая соответствует ее доле в общей выручке от реализации. В этом случае также возможны неверные выводы.

Формально интерпретируемые показатели прибыльности отдельных товаров, исчисленные на основе методики распределения постоянных затрат пропорционально выручке от реализации, могут привести к неправильным выводам. При большом ассортименте и не столь больших разницах в удельном весе выручки от реализации по различным товарам в общей выручке заметить такие противоречия очень сложно.

Поэтому лучше не выполнять никаких распределений и основывать анализ на совместном рассмотрении показателей маржинального дохода и выручки от реализации. Если доля маржинального дохода в выручке от реализации данного товара выше, чем у других, то его продажи эффективнее. Однако, если у какого-то товара эта доля относительно ниже, чем у других товаров, но приносимая им доля выручки от реализации в общей выручке предприятия высока не стоит отказываться от его продаж.

Оценка эффективности продаж по регионам сбыта, видам товаров и услуг и т.д.