Навигация
Анализ и разработка бизнес-портфеля
21928
знаков
4
таблицы
1
изображение
3. Анализ и разработка бизнес-портфеля
При помощи матрицы «рост – доля рынка» можно классифицировать услуги в зависимости от темпов роста реализации и их доли на определенном рынке. Услуги с большой частью медленно растущих рынков должны давать значительные денежные потоки и высокие прибыли. И наоборот, нужно хорошо подумать, следует ли продолжать оказание услуг, которые на протяжении продолжительного времени имеют небольшую рыночную часть.
Использование матрицы «рост – часть рынка» для анализа ассортимента услуг поможет оценить сбалансированность бизнес-портфеля предприятия и определить, оказание каких услуг необходимо остановить, а в которые нужно вложить больше средств.
Бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. Для начала деятельности анализируется существующий бизнес-портфель компании. Необходимо решить, какие сферы деятельности должны получить больше ресурсов, какие меньше. С этой целью на западе используются специальные аналитические методы. Наиболее известные из них – матрица рост/доля рынка компании Boston Consulting Group (Бостонская матрица) и матрица развития товара/рынка, созданная компанией General Electric.
В матрице Boston Consulting Group (Бостонской матрице) индикатором привлекательности рынка является один показатель: темпы роста рынка и один индикатор конкурентоспособности – относительная часть рынка (относительно наиболее опасного конкурента.
На вертикальной линии матрицы откладывают среднее значение показателей темпов роста рынков сбыта. На горизонтальной линии откладывают значение показателя относительной части рынка, который может быть равен 1 (если части рынка фирмы и ее конкурента одинаковы), быть больше 1 (если фирма занимает большую часть рынка), или быть меньше 1 (если часть фирмы меньше, чем часть конкурентов). После поле матрицы делят на четыре квадрата. Вертикальная линия проходит через точку 1 или 1,5, горизонтальная – через среднее значение показателей темпов роста рынков, на которых действует предприятие. Позиция каждого подразделения изображается в виде круга, диаметр которого изображает относительную часть объема продажи стратегического элемента бизнеса (СЭБ) в общем объеме продаж этой фирмы.
Табл. 2 Матрица рост/доля рынка компании Boston Consulting Group.
| Темпы роста рынка сбыта | Относительная доля рынка | |
| Высокая | Низкая | |
| Высокие | “Звезда” стратегия поддержания конкурентных преимуществ | “Трудный ребенок” Стратегия развития, интенсификации усилий. Стратегия “сбора урожая” Стратегия элиминации |
| Низкие | “Дойная корова” Стратегия поддержания конкурентных преимуществ. Стратегия “сбора урожая” | “Собака” Стратегия элиминации Стратегия развития |
“Трудный ребенок” - стратегические элемент бизнеса (СЭБ), находящие в начале жизненного цикла, требуют значительных средств для поддержания роста. Со стратегической точки зрения следует решить, следует ли тратить усилия на то, чтобы претворить их категорию “Звезда”, захватив большую, чем у конкурентов долю рынка. Также следует удостовериться, имеет ли предприятие достаточно средств для финансовой поддержки этой идеи.
“Звезда” – СЭБ, находящиеся на этапе роста жизненного цикла, являющиеся лидерами данного рынка и требующие значительных средств для поддержания роста. Иногда они самостоятельно приносят предприятию достаточно средств на собственное развитие. Лучше всего вкладывать деньги в «Звезды». Это услуги-победители, составляющие доминирующую часть на быстро растущих рынках.
“Дойная корова” – СЭБ, находящиеся в стадии зрелости, приносящие высокие доходы и не требующие особых вложений средств. Предприятию такие услуги нужны, т.к. они приносят позитивные денежные потоки.
“Собака” - спад, завершение жизненного цикла, руководству предприятия следует принять решение относительно целесообразности дальнейшего использования этого СЭБ: использовать ли их для развития остальных СЭБ или применить процесс элиминации (процесс постепенного вывода СЭБ из портфеля предложений предприятия).
После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ компания может принять одну из четырех стратегий:
1. компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка;
2. компания может инвестировать столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне;
3. она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течении определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями;
4. она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его, или приступив к этапу элиминации, и использовать ресурсы в другом месте.
Большинство компаний предпочитают разрабатывать свои собственные подходы к анализу бизнес-портфеля, ориентированные на портфель заказов и в большей мере отвечающие сложившейся ситуации. После получения данных фирма определят для себя, в какие товары/услуги следует вкладывать основные средства, в какие – меньше средств, а какие и вовсе вывести из производства. С учетом этого разрабатываются стратегии роста.
Похожие работы
... , повысить эффективность финансовой деятельности, сформировать высокие темпы экономического развития, значительно повышать конкурентоспособность субъектов хозяйствования и обеспечить их стабильное развитие в долгосрочном периоде; 2) В системе внутрифирменного планирования в зависимости от периода его осуществления можно выделить 3 основные подсистемы: стратегическое, текущее и оперативное ...
... оценивается высшим баллом и заслуживает защиты на ГЭК. Рецензент 10.06.03г. подпись Олексенко А.С. Аннотация (реферат)ШЛЯК И.Я. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ НА ПРИМЕРЕ КП КУРОРТНЫХ УСЛУГ «ОТДЫХ». Выпускная работа. Крымского государственного гуманитарного института. 2003. – 72с., 1 иллюстрация, ...
... задания - метод управления; разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления. 2. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование Перспективное планирование Предприятию индустрии гостеприимства в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту ...
... и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия. 2.2. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования Вопросы методологии планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показывают, что в ...
0 комментариев