Навигация
2.4 SWOT – анализ
Для анализа внутренних и внешних условий, воздействующих на предприятие, рассмотрим факторы макро- и микросред, с влиянием которых неизбежно приходится сталкиваться любому хозяйствующему субъекту.
Таблица 2.4.
Факторы макросреды.
| Фактор | Возможности | Угрозы |
| 1) Экономическая компонента. | * Расширение и развитие жилищного строительства в Белгородской области. * Появление благоприятного инвестиционного климата в стране. | * Перенасыщение рынка Белгородской области. * Высокая инфляция. * Повышение цен на энергоносители. * Рост курса национальной валюты по отношению к USD. |
| 2) Политическая компонента. | * Заинтересованность правительства области в развитии малого предпринимательства. * Граница с Украиной как фактор расширения рынка сбыта. | * Планируемое вступление РФ в ВТО. |
| 3) Правовая компонента. | * Планируемое снижение ставки НДС до 16%. * Принятие ФЗ «О таможенном тарифе» от 21.05.93 и «Таможенного кодекса РФ» от 25 апреля 2003г, ограничивающих ввоз импортной продукции. | * Ориентация производителей страны на международные стандарты ISO 9000. |
| 4) Социальная компонента. | * Повышение уровня жизни населения. * Приток в Белгородскую область из других областей и из бывших республик СССР. * Развитие ипотечного кредитования. * Подготовка вузами страны квалифицированных специалистов. | * Высокий уровень смертности населения в стране (убыль населения). |
| 5) НТП | * Низкие таможенные пошлины и отсутствие таковых при импорте прогрессивного промышленного оборудования. | * Моральный износ основных производственных фондов по стране. * Недостаточное финансирование науки и отсутствие связи между наукой и промышленностью. |
Исходя из имеющихся факторов макросреды можно сделать вывод о том, что воздействие этой группы факторов в целом для ОАО «ЖБК-1» не носит деструктивного характера.
Влияние мезосреды гораздо более весомее, нежели макросреды. В связи с этим рассмотрим основные факторы непосредственного окружения, которые влияют на хозяйственную деятельность ОАО «ЖБК-1».
Таблица 2.5.
Факторы непосредственного окружения.
| Фактор | Возможности | Угрозы |
| 1) Конкуренты. | * Большой объем производства и экономия на масштабе производства. * Положительная репутация предприятия и уважение со стороны потребителей. * Большой удельный вес на рынке области. | * Приобретение конкурентами зарубежной техники. * Появление в СМИ информации об основных конкурентах (БелАЦИ). |
| 2) Поставщики. | * Долгие и отлаженные связи с поставщиками основных материалов. * Наличие товарного кредита и скидок в отношениях с поставщиками. | * Значительная кредиторская задолженность перед поставщиками. * Возможное удорожание сырья в связи с ростом цен на энергоносители. |
| 3) Потребители. | * Относительно низкие цены на продукцию. * Система скидок для наиболее важных потребителей. * Уважение к предприятию со стороны потребителей и его всероссийская известность. | * Непостоянство спроса со стороны многих потребителей. * Возможность переключения ориентации потребителей на других производителей. |
| 4) Органы местного самоуправления. | * Поддержка предприятия со стороны правительства области. * Создание благоприятных условий для увеличения объемов сбыта продукции. | * Наличие долгосрочной дебиторской задолженности за продукцию, реализованную органам местного самоуправления. |
| 5) Контактные аудитории. | * Возможность получения банковских кредитов. * Привлечение клиентов через участие в выставках, рекламу и PR-компании. | * Давление со стороны государственных санитарных учреждений и обществ «зеленых». * Необходимость делиться стратегически важной информацией со студентами-практикантами областных вузов. |
Анализ факторов непосредственного окружения говорит о том, что положение предприятия на рынке характеризуется устойчивостью в связи с наличием позитивного сотрудничества с потребителями, поставщиками, органами местного самоуправления, контактными аудиториями и конкурентами.
Следующим уровнем, на котором происходит функционирование предприятия, является так называемая микросреда. Рассмотрим основные аспекты данной среды, исходя из имеющейся информации о производственной и финансовой деятельности ОАО «ЖБК-1».
Таблица 2.6.
Сильные и слабые стороны предприятия.
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1) Производство. | * Применение зарубежных, прогрессивных технологий. * Высокая фондорентабельность. * Большой объем выпуска продукции. * Родственная и неродственная диверсификация производства. | * Отрицательное влияние на состояние окружающей среды. * Увеличение удельного веса затрат на топливо и энергию на технологические нужды в общей структуре себестоимости товарной продукции. |
| 2) Кадры. | * Высокая (для российских условий) квалификация управленческого персонала. * Относительно высокая производительность труда с потенциалом к увеличению. * Наличие учебного центра по повышению квалификации работников. | * Необходимость платить высокую зарплату, в том числе и за вредность. * Текучесть кадров во многих сферах деятельности. |
| 3) Маркетинг. | * Активное участие различных отделов предприятия в мероприятиях ФОССТИС. * Использование СМИ для рекламы товаров. * Работа над имиджем фирмы, создание торговых марок и поиск новых рынков сбыта. | * Отсутствие на предприятии специализированного маркетингового подразделения. * Ограниченность географии рынка сбыта основной продукции предприятия. |
| 4) Организация (менеджмент). | * Осуществление мероприятий по рационализации организационной структуры предприятия. * Высокий уровень мотивации к труду работающего персонала. * Ревизионный контроль за деятельностью подразделений корпорации. | * Отсутствие специалистов международного уровня МВА. * Отсутствие отделов, занимающихся инновационной деятельность. |
| 5) Финансы. | * Удовлетворительное состояние структуры баланса. * Осуществление доходных вложений в финансовые активы. * Постоянные доходы от инвестиционной деятельности. * Гарантированные кредиты областных банков и правительства. | * Большой объем дебиторской задолженности. * Отсутствие долгосрочных источников финансирования. |
Исходя из результатов данной таблицы, можно говорить о том, что ОАО «ЖБК-1», равно как и большинство предприятий его уровня, имеет достаточно неплохой запас прочности в плане наличия и состояния основных производственных фондов, финансовых показателей, рыночной позиции и организационной структуры.
Полученная информация о внешней и внутренней среде предприятия позволяет нам на данном этапе исследования определить его сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и независящих от предприятия обстоятельств.
Таблица 2.7.
SWOT-таблица.
| Сильные стороны | Возможности |
| 1) Использование прогрессивных технологий. 2) Большой удельный вес на рынке строительных материалов области. 3) Конкурентное преимущество проистекающее из экономии на масштабе. 4) Диверсифицированность производства. 5) Известность и надежность в глазах партнеров и потребителей. 6) Высокая квалификация менеджмента. 7) Стабильность и устойчивость финансового состояния предприятия. 8) Поддержка со стороны правительства области. 9) Участие предприятия в благотворительной деятельности и в социальных программах как элемент PR. 10) Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов качества. | 1) Становление цивилизованных рыночных отношений в РФ. 2) Появление благоприятного инвестиционного климата в стране. 3) Экономический рост в Белгородской области и увеличение деловой активности. 4) Развитие жилищного строительства в области. 5) Заинтересованность и поддержка правительства области в развитии мелкого и среднего бизнеса. 6) Соседство с зарубежными странами и развитие международных экономических отношений. 7) Увеличение доходов и уровня жизни населения. 8) Развитие ипотечного кредитования и долевого строительства. 9) Приток экономически активного населения в Белгородскую область. 10). Заинтересованность зарубежных партнеров в инвестициях в экономику области. |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1) Высокая энергоемкость производства. 2) Текучесть кадров. 3) Отрицательное влияние производства на экологию области. 4) Отсутствие долгосрочной кредиторской задолженности. 5)Отсутствие материальной базы к НИОКР. 6) Отсутствие на предприятии маркетинговой службы. | 1) Перенасыщение рынка области тротуарной плиткой и другими производимыми предприятием строительными материалами. 2) Высокая инфляция по стране. 3) Рост цен на нефть и энергоносители. 4) Рост курса рубля по отношению к USD как фактор стимулирования импорта. 5) Моральный износ основных производственных фондов в целом по стране. 6) Демографический спад по стране. 7) Высокие налоги на результаты деятельности хозяйствующих субъектов. 8) Высокие проценты банков за предоставление кредита. 9) Отсутствие прочной связи между инновационной и производственной сферами народного хозяйства. |
Из имеющихся в SWOT-таблице данных, составим четыре блока стратегий, характеризующих взаимоувязку факторов внешней и внутренней среды предприятия:
Похожие работы
... достижения цели, предоставлять необходимую свободу принятия локальных решений. Необходимо постоянно координировать работу исполнителей и стимулировать их выполнять ее более эффективно и качественно. 4. Технологии принятия решений в условиях стохастического риска В случае стохастической неопределенности у ЛПР имеется полная информация о степени возможности тех или иных (Исходов операции для ...
... в интервале от 10 до 18 процентов» [Гасанов А.З. Разработка управленческих решений: учебное пособие, опубл. на http://az-g.narod.ru/]. Разработка и принятие решения в условиях риска «Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня» [Разработка управленческого решения в условиях неопределённости и ...
... сумм расходов, продажи, кредита; § самострахование за счет создания натуральных и денежных резервных (страховых) фондов; § страхование. Таким образом, в процессе разработки и принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска менеджер сталкивается с необходимостью проведения анализа существующих рисков, а также осуществления мероприятий, связанных с избежанием, удержанием, ...
... времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. ...
0 комментариев