Фоновые клиенты. Те клиенты, поставки которым могут осуществляться легко и без издержек, но чьи заказы не велики и нерегулярны

3.         Фоновые клиенты. Те клиенты, поставки которым могут осуществляться легко и без издержек, но чьи заказы не велики и нерегулярны.

4.         Те, кто никогда не сможет стать ключевыми покупателями, поскольку их потребность в товаре не устраивает ни в количественном, ни в качественном, ни во временном отношении: они не имеют перспектив роста.

Конечно, наибольший интерес представляют клиенты из первой группы. Во второй – ситуация сложнее и требует продолжительных усилий, но покупатели этой категории заслуживают пристального внимания.

На потребителей из 3-й группы следует затрачивать минимум усилий. Клиенты из 4-й группы не представляют интереса для компании. Следующей стадией является экспертиза взаимоотношений с представителями ключевых компаний – клиентов. С кем из них знакомы? Кто из сотрудников поддерживает с ними отношения? Насколько тесные эта контакты?

Анализ системы обслуживания и роль вспомогательного персонала в продажах.

(Это имеет отношение к клиенто-ориентированности компании и очень часто – к причинам ухода клиентов к конкурентам).

Забота о клиенте и знание его потребностей – это основной момент в деятельности любой компании. Чтобы быть действительно ориентированным на потребителя, нужно предпринять некоторые важные и совершенно конкретные шаги:

1.         понять то, что клиенты ожидают от компании;

2.         разработать методы оценки стандартов качества обслуживания (по принципу «что измеримо, то осуществимо»);

3.         вовлечь персонал. Все сотрудники должны участвовать в процессе как разработки, так и совершенствования качества обслуживания;

4.         обеспечить возможность для развития. Создать систему, при которой сотрудники, работающие непосредственно с клиентом, могут принимать решения по вопросам обслуживания;

5.         построить систему обратной связи потребителей с компанией.

Руководители многих организаций, изучив диапазон и характер общения с клиентами, бывают удивлены тем, как много сотрудников является непосредственными участниками такого общения.

Основа любого бизнеса, ориентированного на клиента, – это личный контакт с ним. Но это зачастую игнорируется не только теми, кто непосредственно отвечает за продажи, но и всеми остальными сотрудниками компании, которые так или иначе участвуют в общении с клиентом, но, к сожалению, не считают, что забота о нем также входит в их обязанности. Поэтому получается, что все те большие усилия, которые были направлены па воплощение в жизнь принципов заботы о клиенте, на деле использовались не самым эффективным образом.

Система распространения и дистрибьюторы.

Принятие решения о способе торговли – прямом или через посредников – является очень ответственным шагом. От того, насколько верным он окажется, напрямую зависит благополучие компании. Дистрибьюторы – это своего рода внебалансовый ресурс компании, ценность которого неуклонно возрастает, если ваша система распространения правильно вписана в рыночную структуру. Успешно работает и смешанная система, но дистрибьюторы в целом неохотно сотрудничают с компаниями, которые конкурируют с ними благодаря прямым продажам.

Стратегически важным является вопрос увеличения числа дистрибьюторов или объема продаж на каждого из них: если уменьшить количество дистрибьюторов, то увеличит ли при этом каждый из них объем своих продаж и соответственно свою прибыль? Или большое количество мелких дистрибьюторов окажется более выгодным вариантом?

Проверка системы сбыта компании:

– Какая система торговли?

– Насколько она соответствует целям и задачам?

– Является ли базис, на котором основана нынешняя дистрибутивная структура, логическим, обоснованным и отвечающим вашим корпоративным целим?

– По каким критериям принималось решение о создании дистрибутивной структуры? Верны ли критерии до сих пор?

Размеры и структура рынка.

Размеры и конфигурация рынка – вот два первоочередных вопроса, неизменно возникающих как при оценке существующего рынка, так и при изучении перспектив продвижения новых товаров или при поиске новых рынков сбыта. Не менее важное значение имеют они и для аудита. Но при всей важности таких факторов, как размер и структура рынков, они не всегда являются определяющими. [8, с. 56]

При этом аудит можно считать полноценным лишь тогда, когда делается попытка дать реальную оценку существующему и потенциальному рынку, а затем сравнить деятельность компании с выявленной позицией. Рынок – это такой же источник ресурсов развития, как производственные мощности, кадры и ноу-хау.

Ассортимент товаров и услуг.

Продажа полезных для потребителя качеств в настоящее время является стандартным подходом, принятым большинством фирм, но этот подход больше игнорируется, чем соблюдается.

Вопрос «продаем ли мы то, что покупает клиент» является основой данного блока аудита.

Анализ системы ценообразования.

Возможно, в отношении ценообразования задачи, стоящие перед аудитором в области продаж, во многом сходны с задачами финансового аудитора. Ценообразование, несомненно, решающий фактор прибыльности, но, кроме того, ему присущи не менее важные функции, которые, будучи не столь очевидными, в свою очередь оказывают влияние на получение прибыли, Например, психологические последствия цепы для позиционирования товара или услуг являются крайне важными для предприятия. Удельный вес компании в обороте рынка, несомненно, представляет собой функцию цены, которая связана с другими объективными и субъективными факторами.

Какая бы цена ни была установлена, она должна поддерживать стоимость маркетингового микса. Таким образом, определение правильной цены представляет собой задачу и маркетингового, и финансового характера.

Маркетинговый оценочный анализ.

Оценка по покупателям предполагает анализ на основании следующих показателей:

– количество новых покупателей;

– количество неудовлетворенных покупателей;

– количество потерянных покупателей;

– осведомленность целевого рынка;

– предпочтения целевого рынка и др.

По каждому из этих показателей должны быть установлены определенные нормы, и когда текущие величины выходят за пределы этих норм, руководство компании должно принимать ответные меры.

Сжатая схема процесса аудита.

В процессе проведения аудита можно выделить следующие этапы:

1.         Собрать необходимую документацию.

2.         Исключить разделы, не имеющие важного значения для компании.

3.         Составить список сотрудников, к которым не обходимо обратиться для получения ответов на интересующие вопросы.

4.         Провести запланированные беседы, опросы.

5.         Составить предполагаемые схемы действия па основе полученных вами ответов.

6.         Выделить пункты плана действия и разделить их по степени срочности, вероятным затратам, простоте реализации.

7.         Назначить ответственного по каждому пункту плана, определить сроки и даты их исполнения, согласовать процедуру мониторинга и контроля.

Приведенные блоки вопросов, которые затрагиваются в процессе аудита, позволяют обозначить направление эффективного развития компании. А направление – это самое главное.

2.2 Организация маркетингового аудита в торговом предприятии

В марте 2008 г. руководство ЧП «Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда) обратилось к группе консультантов по маркетингу с просьбой о проведении маркетингового аудита.

Пекарня начала свою деятельность 3 декабря 1998 года. Ассортимент составляли булочные изделия из 10-ти наименований.

С начала деятельности, ЧП «Татьяна» постепенно начинает технологические разработки по производству булочных и кондитерских изделий.

В штате числилось два человека. Три месяца потребовалось, чтобы кондитерская продукция нашла настоящий рынок сбыта. Делали упор на качество, на «вкусность», на товарный вид и покупатель нашел, один магазин, другой… Первые партии свежей продукции, пекарня доставляла в небольшие магазины, через некоторое время выпечка ЧП «Татьяна» начала пользоваться спросом и появился свой рынок сбыта.

В пекарню принимались высококвалифицированные работники, а также молодежь, не имеющая опыта работы.

Индивидуально подходили к каждому работнику, старались заметить в человеке интерес к кондитерскому делу. Приходили многие, но оставались только лучшие, заинтересованные – без желания и профессионализма работать нельзя, надо душой болеть за свою работу. Хлеб не терпит другого отношения. Качество зависит от душевного состояния мастера.

В январе 2002 г. ЧП «Татьяна» проходит регистрацию как самостоятельный хозяйствующий субъект и регистрируется как ТОО «Мини-пекарня «Татьяна». Товарищество создается с целью насыщения рынка товарами собственного производства. В соответствии с Уставом, основной деятельностью ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» является производство и реализация булочных и кондитерских изделий.

Успех пекарни – это, прежде всего, предпринимательская культура, в основе которой стоят два принципа: использование отборных ингредиентов и оперативное обеспечение потребителя высококачественной продукцией, отвечающей современным эстетическим и вкусовым требованиям.

В адрес предприятия направлен ряд благодарственных писем: за добросовестный труд, профессионализм, мастерство, активную жизненную позицию и спонсорскую помощь, которую регулярно оказывает предприятие ветеранам войны и труда, Детским Домам, обществу инвалидов и пенсионерам.

ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» выпускает большой ассортимент изделий: 60 наименований булочных изделий, 10 наименований из слоеного дрожжевого теста, 55 наименований пирожных, 10 наименований из слоеного теста, 20 наименований из песочного теста, 15 наименований печенья, 40 наименований тортов.

Пекарня имеет свои фирменные отделы, в которых показан весь ассортимент имеющейся продукции. ТОО «Мини-пекарня «Татьяна» не останавливается на достигнутом. Она постоянно изучает покупательский спрос, внедряя идеи по новым разработкам.

ТОО «Мини-пекарня» Татьяна» расширяя ассортимент, постепенно приобретает и устанавливает технологическое оборудование.
Согласно разработанному проекту, спланированы новые производственные помещения, кулинарии, кафетерии. Здание для кондитерского производства соответствует всем санитарным нормам и требованиям. Основной целью предприятия, на сегодняшний день, является наращивание производственных мощностей, а также создание новых рабочих мест и улучшение условий труда.

Фирменные отделы находятся в различных оживленных местах и районах города Караганды и доступны, как жителям Юго-Востока и центральной части города, так и в Майкудуке.

Фирменные точки продаж ТОО «Мини-пекарня «Татьяна»:

– Магазин «Юбилейный», пр. Нуркена Абдирова, д. 38;

– Магазин «Мир вкуса», пр. Нуркена Абдирова, д. 9;

– Магазин «Сладкоежка», ул. Ержанова, д. 3;

– Магазин «Универсам», ул. Кривогуза, д. 45;

– Магазин «Кулинария», ул. Сатыбалдина, д. 17а.

На первой встрече президент ЧП «Татьяна», являющийся одним из собственников компании, заявил о необходимости изменений в компании. Консультантам было предложено провести анализ деятельности предприятия на предмет выявления проблемных звеньев, выявления возможностей увеличения продаж и снижения издержек. Надо отметить, что это довольно стандартные формулировки задач, которые чаще всего ставятся перед консультантами. Уже в самом начале стало понятно, что цели приглашения консультантов не до конца оформились в сознании руководства компании и на первом этапе сотрудничества необходима совместная выработка и постановка целей при взаимодействии консультантов с компанией. Необходимо было четко выработать и поставить перед консультантами конкретные цели.

И уже на этом этапе чувствовалось противодействие. Коммерческий директор компании на одной из встреч заявил о том, что задача консультантов – проанализировать рынок и найти возможности увеличения объемов продаж. Также было заявлено, что необходимости в анализе внутренней информации нет. Такая постановка задачи не могла устроить консультантов.

Президенту компании было заявлено о необходимости доступа к маркетинговой информации, находящейся на предприятии, более четкой постановки целей. Перед проведением маркетинговых мероприятий необходимо было заручиться поддержкой руководства компании и изучить поставленные цели. По результатам еще одной встречи с руководством компании консультантами были предложены следующие мероприятия в области маркетинга:

– SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);

– ассортиментный (портфельный) анализ;

– анализ издержек компании;

– разработка рыночной стратегии;

– организация отдела маркетинга «под ключ».

Все эти мероприятия было предложено провести в рамках маркетингового аудита компании, а организацию самого отдела маркетинга – по его результатам.

Консультанты понимали, что во время и по результатам маркетингового аудита у руководства компании могут возникнуть потребности в дополнительной информации, а также произойти расширение круга изучаемых вопросов. Информация об этом была доведена до первых лиц компании.

Заручившись одобрением, консультанты приступили к работе.

Первым шагом было составление паспорта компании.

Паспорт ЧП «Татьяна».

Год образования: 1998 г.

Количество сотрудников: 38 чел., в том числе 20 человек задействованы на производстве и в складском хозяйстве.

Сфера деятельности компании: производство и реализация продуктов питания.

Товары и рынки (ассортиментный ряд).

Продукция собственного производства:

а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г., 800 г.);

б) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.);

в) печенье сдобное весовое фигурное.

Реализация продукции по условиям дилерского договора (ЧП «Татьяна» является официальным дилером супермаркета «Рамстор-Караганда»):

а) сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 г.).

Собственные производственные мощности (таблица 1):

Таблица 1 Производственные мощности ЧП «Татьяна»

Наименование продукции	Выпуск (кг, уп.)/мес.
Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)	300 000
Поставки продукции по дилерскому договору
Сухарики-гренки в упаковке длительного хранения (50 гр.)	1 000 000

а) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (400 г.) – 300 тыс. шт./мес.;

б) кексы с фруктовыми наполнителями в упаковке длительного хранения (800 г.) – 200 тыс. шт./мес.;

в) пироги с кремовой начинкой в упаковке длительного хранения (700 г.) – 120 тыс. шт./мес.;

г) печенье сдобное весовое фигурное – 60 тыс. кг/мес.

Система реализации товара:

1.         Прямые оптовые продажи (доля в совокупном объеме продаж – 30%).

2.         Реализация через ритейл, торговые точки, отели, рестораны, кафе (доля в совокупном объеме продаж – 35%).

3.         Реализация через торговые представительства (доля в совокупном объеме продаж – 35%).

Отпускная цена реализуемого товара; себестоимость производства / затраты на закупку; валовая выручка (план); вклад в ежемесячную валовую выручку по ассортименту; плановая маржинальная прибыль – представлены в таблице 2.

Вклад в маржинальную прибыль по ассортименту (план):

а) кексы с фруктовыми наполнителями 400 г. – 28,7%;

б) кексы с фруктовыми наполнителями 800 г. – 25,1%.

Таблица 2 Соотношение прибыль-затраты ЧП «Татьяна» по продукции «Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)»

Наименование продукции	Кекс с фруктовым наполнителем в упаковке длительного хранения (400 грамм)
Отпускная стоимость тенге/ед (кг)	14,50
Себестоимость производства тенге/ед (кг)	11,00
Валовая выручка тенге/мес	4 350 000
ИТОГО:	17 390 000
% вклада в валовую выручку	25%
Плановая маржинальная прибыль тенге/мес	1 050 000
ИТОГО:	3 659 000

Динамика продаж.

С ноября 2007 г. ежемесячный объем продаж составляет 70–75% от объемов месячного производства по всей товарной номенклатуре и поставок по условиям дилерского договора. По прогнозам директора по продажам, продажи в первой половине 2008 г. также будут падать.

Обзор рыночной ситуации (на основе экспертной оценки сотрудниками компании).

Компания работает в сегментах рынка с высокой конкуренцией. По продукции собственного производства компании приходится конкурировать более чем с 20 производителями в Караганде. В региональных представительствах сбыт затруднен из-за давления со стороны локальных брэндов с более привлекательной ценой. Большинство казахстанских производителей предлагают более широкую линейку продукции, привлекая клиентов ассортиментным рядом и скидками за объем. Прогнозируется дальнейший спад продаж на протяжении 2008 г.

Вопросы, которые беспокоят руководство компании:

1.         Почему происходит спад объема продаж?

2.         Какие действия необходимо предпринять для поддержания объема продаж на нынешнем уровне и его дальнейшего увеличения?

3.         Какие направления товарной политики необходимо развивать?

4.         Нужно ли привлекать кредит для развития производственной базы?

5.         Какая сбытовая стратегия должна быть в регионах?

Для анализа сильных и слабых сторон компании, а также для оценки конкурентоспособности компании, консультанты предложили провести SWOT-анализ и АВС-анализ объема заказов.

АВС-анализ.

Цель анализа объема заказов – регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно снижаться в результате систематической работы. Рекомендации консультантов по поводу проведения анализа объема заказов стали еще более актуальными, когда в ответ на требование президента компании сократить персонал службы сбыта в связи с сокращением объема продаж директор по продажам заявил, что только сейчас отдел сбыта начал работать в оптимальном режиме.

Также было сказано, что для более качественного обслуживания клиентов ему, возможно, понадобится привлекать дополнительные трудовые ресурсы.

О возможной группировке заказов дают представление таблиц 3 и 4. Необходимо было выявить различия в структуре объемов заказов в период до падения объемов продаж и в настоящий период. Для сравнения были проанализированы структуры объемов заказов за октябрь и февраль.

Таблица 3 Количество заказов ЧП «Татьяна» в период сентябрь 2007-февраль 2008 гг.

Количество заказов (ед./мес.)
Сентябрь	1569
Октябрь	1767
Ноябрь	1276
Декабрь	1118
Январь	913
Февраль	1189

Основные показатели, отмеченные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1.         Отрицательная динамика количества заказов за период с сентября 2007 г. по февраль 2008 г. Отношение самого большого количества заказов за месяц (октябрь) к самому маленькому количеству заказов (январь) составляет 1,93, т.е. разница в количестве заказов в рассматриваемый период приближалась к 100%.

2.         Изменилась средняя стоимость заказа: в октябре – 9 103 тенге., в феврале – 10 238 тенге. Валовая выручка составила: 16085750 тенге. (октябрь) и 12 173 тенге. (февраль). При уменьшении выручки практически на 25% произошло уменьшение количества заказов на 33%.

3.         Три самые крупные группы заказов (64,5% от общего числа) дали 33% выручки в октябре, три самые крупные группы заказов в феврале (70,5% от общего числа) дали 66,8% выручки в феврале.

4.         Самый большой вклад в выручку в октябре (24%) дала группа заказов, составляющая 8,72% от их общего числа; самый большой вклад в выручку в феврале (52%) дала группа заказов, составляющая 10,7% от общего числа.

В связи с тем что затраты на управление и сбыт возрастают пропорционально росту количества заказов, необходимо срочное совершенствование структуры объемов заказов, что позволило бы экономить значительные средства в сфере сбыта и производства. За счет снижения количества мелких заказов отдел сбыта может уделить больше времени поиску новых выгодных заказов.

Таблица 4 Структура объемов заказов ЧП «Татьяна» в период до падения объемов продаж и в настоящий период

Анализ структуры объемов заказов
Заказы объемом от – до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом				ВЫРУЧКА/ОКТЯБРЬ: нарастающим итогом
	Кол-во	%	Кол-во (нараст. Итогом)	%	Тенге.	%		Тенге. (нараст. Итогом)		%
0–3.000	536	30.33	536	30.33	804287.5	5		804287.5		5
3.001–5.500	378	21.39	914	51.73	1608575	10		2412862.5		15
5.501–8500	195	11.04	1109	62.76	1367288.75	8.5		3780151.25		23.5
8.501–11.000	107	6.055	1216	68.82	1045573.75	6.5		4825725		30
11.001–14.500	227	12.85	1443	81.66	2895435	18		7721160		48
> 30.000	68	3.848	1767	100	2734577.5	17		16085750		100
Итого:	1767	100			16085750	100
Заказы объемом от – до, тенге.	ЗАКАЗЫ/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом				ВЫРУЧКА/ФЕВРАЛЬ: нарастающим итогом
	Кол-во	%	Кол-во (нараст. Итогом)	%	Тенге.		%		Тенге. (нараст. Итогом)	%
0–3.000	568	47.77	568	47.77	852110		7		852110	7
3.001–5.500	143	12.03	711	59.8	608650		5		1460760	12
5.501–8500	78	6.56	789	66.36	547785		4.5		2008545	16.5
Итого:	1189	100			12173000		100

Выводы, сделанные консультантами при проведении анализа объемов заказов:

1.         Портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки.

2.         Портфель заказов сильно смещен в сторону мелкооптовых клиентов.

3.         При положительной динамике привлечения крупнооптовых клиентов их количество не является достаточным.

4.         В феврале наблюдается отток клиентов, делающих средние по объемам закупки.

5.         Шкала учета объемов заказов сильно смещена в сторону мелкооптовых клиентов, что приводит к учету средних клиентов как крупнооптовых.

Предложенные рекомендации:

1.         Введение минимальных партий по реализации.

2.         Установление для минимальных партий цен, близких к рознице.

3.         Разработка системы скидок для крупных заказов.

4.         Отпуск мелких партий только при оплате наличными.

5.         Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.

6.         Пересмотр существующей шкалы определения величины заказов.

7.         Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.

SWOT-анализ.

Состав матрицы SWOT-анализа ЧП «Татьяна» (таблица 5).

Таблица 5 Матрица SWOT-анализа ЧП «Татьяна»

Возможности - привлечение капитала для инвестиций в развитие компании - расширение производственной базы - привлечение новых поставщиков сырья и товаров – создание региональной сбытовой сети - интеграция с сырьевыми, производственными, сбытовыми структурами - создание и развитие марочных продуктов - выход на смежные рынки	Угрозы - высокий уровень конкуренции - ценовой демпинг конкурентов - развитие марочных продуктов на рынке - высокие ставки привлечения капитала - потеря поставщиков сырья и отказ от поставок продукции по дилерскому договору
Сильные стороны предприятия - современная производственная база - широкая клиентская база - владение оригинальной рецептурой - возможность расширения выпускаемого ассортимента – реализация продукции собственного производства - наличие воли руководства к развитию бизнеса – известность торговой марки производителя	Слабые стороны предприятия - отсутствие стратегического планирования – отсутствие свободных средств для развития компании – высокие постоянные затраты на управление и сбыт – слабое управление взаимоотношениями с клиентами – отсутствие маркетингового мышления

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернативы развития является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы и производится экспертным путем с помощью специальной матрицы.

Консультанты предложили следующую процедуру проведения SWOT-анализа:

1.         Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы «сырьевой доступности» и т.д.

2.         Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнение законодательного регулирования и т.д.

3.         Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.

4.         Сформировать перечень слабостей фирмы, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться.

5.         Выделить наиболее значимые факторы из этих четырех разделов.

По результатам проведения комплекса маркетингового аудита для ЧП «Татьяна» были предложены следующие мероприятия:

2.         Расширение ассортимента предлагаемой продукции.

3.         Разработка системы скидок для привлечения и удержания клиентов, закупающих большие партии.

4.         Географическое расширение рынков сбыта за счет прямых продаж и построения дилерской сети.

5.         Отказ от построения системы собственных региональных представительств в связи с высокими издержками на их содержание.

6.         В целях удержания мелкооптовых клиентов и развития розничных продаж, а также для успешной работы с предприятиями системы HoReCa, создание сети фирменных розничных магазинов с возможностью заказа мелкооптовых партий и изготовления кондитерских изделий на заказ.

7.         Кредит, который в ближайшее время будет получен предприятием, предлагается инвестировать в развитие производства и приобретение оборудования, обеспечивающее продукцией (пирожные, торты, выпечка) фирменные розничные магазины.

8.         Развитие в регионах стандарта розничного магазина по системе франчайзинга. Развитие торговой марки сети розничных магазинов.

9.         Расширение круга поставщиков на условиях дилерских договоров для большего удовлетворения крупнооптовых клиентов.

10.      Создание продуктовой торговой марки в премиальном сегменте.

Также были предложены рекомендации по формированию ассортиментного портфеля и стратегии его развития:
Сегмент №1.

Кексы с фруктовыми наполнителями (400 г., 800 г.).

Рекомендуемые мероприятия:

– активное продвижение в регионы;

– обновление упаковки.

Сегмент №2.

Пироги с кремовой начинкой

Рекомендуемые мероприятия:

– создание и активное продвижение торговой марки в премиальном сегменте;

– дифференциация на основе оригинальной рецептуры и упаковки.

Сегмент №3.

Печенье сдобное весовое.

Рекомендуемые мероприятия:

– активное продвижение в регионы;

– понижение отпускных цен;

– значительное увеличение производства.

Сегмент №4.

Сухарики-гренки.

Рекомендуемые мероприятия:

– отказ от диктата одного поставщика, формирование пакета поставщиков;

– поиск поставщиков товаров-союзников и товаров-субститутов (орешки, сушеные кальмары);

– активное продвижение через предприятия системы HoReCa (отели, рестораны, кафе) и розничные магазины.

Сегмент №5.

Пирожные, торты, выпечка.

Рекомендуемые мероприятия:

– создание сети собственных фирменных розничных магазинов;

– использование оригинальной рецептуры;

– предложение изготовления на заказ.

В заключение главы можно сказать: маркетинговый аудит дает понимание, насколько эффективна оказалась маркетинговая стратегия компании, выявить все недостатки, пятна, неадекватности. И, если аудит дает положительное заключение, то компания может быть полна оптимизма – и смело двигаться дальше.

Заключение

Подводя итог, проведенному исследованию следует отметить, что маркетинговый аудит – это систематическое всесторонне изучение деятельности, среды, целей и стратегий компании для выявления проблем и возможностей компании. Это не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о состоянии всех элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках. Маркетинговый аудит позволяет выяснить, действительно ли фирма использует лучшие из имеющихся у нее возможностей и сколь эффективно она это делает.

В результате анализа всех аспектов маркетинговой деятельности фирмы аудитор получает определенную информацию о состоянии фирмы. На ее основе делаются определенные выводы и рекомендации для руководства, которые оно может использовать для повышения эффективности маркетинговой политики. Также преимуществом является то, что в результате аудиторского анализа могут выявиться сведения ранее не принимаемые во внимание руководством.

Основные цели аудита маркетинга:

4.         проверка соответствия компании рыночным возможностям.

5.         изучение и повышение эффективности бизнес-процессов маркетинга и продаж, своевременное выделение проблемных зон.

6.         удостовериться в правильности выбранного рыночного курса.

Для принятия тактических решений ключевой задачей аудита маркетинга является оценка деятельности компании по основным направлениям маркетинговой политики: ассортименту, цене, продвижению и формированию сбытовой сети.

Для принятия стратегических решений ключевыми задачами аудита являются следующие: сегментация, анализ привлекательности сегментов, конкурентоспособность предприятия на сегменте, анализ доходности и прибыльности сегмента, портфельный анализ.

Четыре характеристики аудита маркетинга:

– Всеобъемлемость;

– Систематичность;

– Независимость;

– Периодичность.

Выделяют три уровня контроля маркетинга:

1.         Организация в целом.

2.         Подразделение маркетинга.

3.         Внешний контроль.

Основные причины проведения маркетингового аудита предприятия:

– Замедлились темпы роста продаж в компании;

– Не устраивает стоимость продаж (соотношение между доходами и затратами па продажи);

– Конкуренты обгоняют и присутствуют на тех рынках, где фирмы нет;

– Не устраивают доходы;

– Необходимо формализовать работу отдела продаж компании;

– Продажи имеют «ровное» течение и необходимо найти возможности для более интенсивного роста;

– Необходимо избежать резких сезонных перепадов и скачков;

– Уходят постоянные клиенты, а ключевые сокращают объемы закупок;

– Замедлился приток новых потребителей;

– Наблюдается текучка персонала в отделе продаж;

– Необходимо фиксировать результаты развития системы продаж с определенной периодичностью;

Основными областями проведения аудита маркетинга на предприятии являются:

– деятельность компании в области продаж;

– система организации управления продажами; – клиенты; – система обслуживания персонала в продажах; – система распространения и дистрибьюторы;

– система сбыта компании;

– размеры и структура рынка; – ассортимент товаров и услуг;

– система ценообразования.

Также в данной курсовой работы рассмотрен пример организации аудита маркетинга на ЧП «Татьяна» (мини-пекарня г. Караганда).

В ходе аудита маркетинга на ЧП «Татьяна» были проведены следующие мероприятия в области маркетинга:

– SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз);

– ассортиментный (портфельный) анализ;

– анализ издержек компании;

– разработка рыночной стратегии;

– организация отдела маркетинга «под ключ».

Предложены рекомендации:

– Введение минимальных партий по реализации.

– Установление для минимальных партий цен, близких к рознице.

– Разработка системы скидок для крупных заказов.

– Отпуск мелких партий только при оплате наличными.

– Упрощенные расчеты по мелким заказам и разработка системы, позволяющей оформлять заказ на несколько месяцев вперед.

– Пересмотр существующей шкалы определения величины заказов.

– Активные мероприятия по привлечению клиентов, делающих средние и крупные заказы.

Таким образом, маркетинговый аудит является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы.

Список использованных источников

1.   Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб: Изд-во «Питер», 1999.

2.   Бовэ К.Л., Аренс Ч.Ф. Современная реклама. «Довгань», – Тольятти, 1995.

3.   Бочарова О. (ВЦИОМ). Качественные методы и позиционирование нового продукта: пример исследования // Практический маркетинг. 1997. №1.

4.   Глушакова Т.Н., Грызунова М.В. (РИ-ВИТА МАРКЕТИНГ). Как покупают продовольственные товары // Практический маркетинг. 1997. №7.

5.   Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры. – М.: «Дело», 1995.

6.   Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник / Т.П. Данько. – М.: ИНФРА – М., 2001.

7.   Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Междунар. Отношения, 1991.

8.   Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экон. и маркетинга, 1997.

9.   Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль. – Изд. 2-е, испр. – СПб.: Питер Ком, 1999.

10.      Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. E.M. Пеньковой. – М.: Прогресс, 1993.

11.      Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – СПб.: Издательство «Питер», 2000.

12.      Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. – М.: Юрист, 1998.

13.      Тлеубердинова А.Т. Цены и ценообразование: Учебное пособие. Караганда: Изд-во КарГУ, 2002.

14. Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Маркетинг». – М.: Финансы и статистика, 2000.