Оцінка вартості ДЕЗ УкрНДІВЕ як цілісного майнового комплексу

2.5.3 Оцінка вартості ДЕЗ УкрНДІВЕ як цілісного майнового комплексу

Чиста вартість цілісного майнового комплексу розраховується за формулою:

ЧВ = (Н + О + М) – (В + Д + П), де

Н – необоротні активи;

О – оборотні активи;

М – витрати майбутніх періодів;

В – доходи майбутніх періодів;

Д – довгострокові зобов’язання;

П – поточні зобов’язання.

Розрахуємо вартість ДЕЗ УкрНДІВЕ як цілісного майнового комплексу згідно з даними додатку 2, тобто на кінець 2004 року, що може бути використане як вартість підприємства й на початок 2005 року.

Так як сума (Н + О + М) – це валюта балансу, то беремо з форми 1 строку 280 на кінець року.

Доходів майбутніх періодів у підприємства не передбачається.

ЧВ = 62669 – (335 + 22938) = 39396 (тис. грн.)

Таким чином, вартість ДЕЗ УкрНДІВЕ як цілісного майнового комплексу дорівнює 39396 ти. грн.

Для більш повної інформації про вартість підприємства доцільно використовувати вищерозглянуті методи оцінки потенціалу підприємства. Але за відсутністю інформації, необхідної для їх математичного розрахунку, експертам нічого не залишається, як орієнтуватись на його вартість як цілісного майнового комплексу.

2.6 Управлінська діагностика

2.6.1 Діагностика структури управління

Організаційна структура управління (ОСУ) — це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість виробничих, управлінських та інших підрозділів. В ОСУ кожний її елемент має своє конкретне місце та відповідні зв'язки, що забезпечують їхню взаємодію. Зв'язки структурних елементів системи поділяються на лінійні, функціональні та між-функціональні. Лінійні зв'язки виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і базуються на адміністративній владі. Функціональні зв'язки характеризують взаємодію елементів різних рівнів системи, які виконують певні функції господарювання. Міжфункціональними називають зв'язки між елементами одного рівня системи.

Заведено виділяти такі типи організаційних структур управління:

1) лінійна ОСУ;

2) функціональна ОСУ;

3) лінійно-функціональна ОСУ;

4) дивізіональна ОСУ;

5) матрична ОСУ.

1)Лінійна відображає дворівневий розподіл, що існує на малих підприємствах (1 рівень – керівник, 2 рівень – виконавець). Перевага: вона дозволяє швидко приймати рішення, реагувати на зміни у зовнішньому середовищі і забезпечує неформальний підхід до мотивації і контролю діяльності співробітників.

Недоліки: увага керівника зосереджена на поточних справах, недостатньо можливостей приділяти увагу майбутньому.

2)Функціональна виникає там, де існує поділ праці і спеціалізація.

Переваги:

- дозволяють керівництву зосередитися на стратегічних питаннях;

- створюють умови для досягнення високої ефективності за рахунок спеціалізації.

Недоліки:

- призводять до міжфункціональних конфліктів;

- ускладнюють координацію між функціями;

- скорочують можливості менеджерів, які вирішують питання стратегічного управління.

3) Дивізіональна існує в тих організаціях, де виділяються відокремлені структурні підрозділи, наділені великими повноваженнями.

Переваги:

- забезпечують передачу прав у відділеннях організації, що сприяє збільшенню гнучкості і адаптивності організації до умов зовнішнього середовища;

- звільняють керівництво від вирішення поточних питань і дають можливість займатись тільки стратегічними питаннями;

-в організації встановлюється на більш низькому рівні залежність фінансового стану підрозділів від результатів їх функціонування;

- створює умови для формування в організації менеджерів, що займаються стратегічним управлінням.

Недоліки:

- можливість виникнення стратегічно несумісних окремих підрозділів організації;

- складності з розподіленням загальних для організації ресурсів між відокремленими відділами організації.

4)Матрична відображає два направлення керівництва: вертикальне – керівництво структурними підрозділами; горизонтальне – керівництво окремими проектами або програмами.

Переваги:

- дозволяє поєднувати діяльність окремих функціональних ланок організації;

- сприяє залученню менеджерів-стратегів;

- створює умови для здійснення комплексного підходу до вирішення задач.

Недоліки:

- два напрями в керівництві викликають багато незрозумілостей у підлеглих;

- необхідність великих зусиль, які повинні координувати вертикальні та горизонтальні зв’язки.

Фактори вибору організаційної структури:

- розмір і ступінь різноманітності діяльності;

- географічне розташування організації;

- технологія;

- відношення до організації з боку керівництва та співробітників;

- динамізм зовнішнього середовища;

-стратегія, яку реалізує фірма.

Вплив розміру організації на її організаційну структуру проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управління. Організаційна структура не повинна бути більш складної, ніж це вимагає розмір організації.

Оцінити ефективність організаційної структури підприємства досить складно. Проблеми оцінки породжено необхідністю всеохоплюючого та детального аналізу непрямих показників діяльності підприємства. Певні фахівці у сфері реформування підприємств узагалі вважають позитивним результатом уже навіть сам початок процесу перепідготовки і навчання персоналу підприємства.

Від ефективності організаційної структури залежить якість управління поточними активами в короткостроковому періоді та необоротними — в довгостроковому.

До основних показників оцінки ефективності організаційної структури підприємства можна віднести наступні:

1. Середня автономність одного структурного підрозділу організаційної структури - тобто відношення трудомісткості робіт, які виконуються підрозділом, до повної трудомісткості всіх робіт, що виконуються підприємством. Характеризує рівень автономності роботи структурного підрозділу.

2. Коефіцієнт контролю - відношення середньої кількості працівників, що працюють в організаційній структурі чи її підрозділі, до кількості керівників певного рівня. Показує кількість підлеглих на одного керівника, що дає змогу висновувати щодо раціональності розподілу повноважень та функцій контролю.

3. Показник кваліфікації управлінця. Сума тривалості загальнотеоретичної підготовки, спеціального навчання за даною спеціальністю (фахом) та тривалості практичного досвіду роботи за даною спеціальністю. Відображає реальну тривалість підготовки одного працівника для виконання певних функцій

4. Гнучкість організаційної структури - відношення чисельності працівників, що можуть виконувати не тільки безпосередні функції, а й суміжні, до загальної чисельності працівників певного підрозділу організаційної структури. Відображає здатність працівників організаційної системи замінювати в разі необхідності один одного. Коефіцієнт не перевищує одиниці.

5. Рівень фондоозброєності управлінського персоналу - відношення балансової вартості оргтехніки до чисельності управлінців за певний період. Показує рівень технічного оснащення управлінської праці.

6. Коефіцієнт децентралізації структури - відношення чисельності управлінців первинних ланок до чисельності управлінців вищої ланки управління. Відображає рівень децентралізації структури управління.

7. Коефіцієнт еластичності структури - співвідношення кількості реорганізацій до кількості впроваджених нових стратегій. Відтворює зв'язок між організаційною структурою управління та стратегічним розвитком підприємства. Значення коефіцієнта не повинно бути більшим за одиницю.

8. Коефіцієнт раціональності структури - відношення фактичної чисельності управлінців до нормативної. Відображає рівень забезпеченості підприємства управлінським персоналом.

Організаційна структура управління ДЕЗ УкрНДІВЕ приведена на рисунку 1.

Аналіз організаційної структури ДЕЗ УкрНДІВЕ дає змогу говорити про те, що підприємство має функціональну структуру підприємства, характеристика котрої була дана вище.

Для оцінки доцільності функціональних підрозділів рекомендується скористатися таблицею

Таблиця 6. - Оцінка доцільності організаційної структури керування підприємства.

Оцінка доцільності функціонування підрозділів виробляється методом експертних оцінок. При цьому відповідність підрозділу за назвою, чисельності співробітників, результативності діяльності і підпорядкованості що виявляється вимогам позначається значком «+», невідповідність – знаком «-».

З таблиці 6 видно, що організаційна структура підприємства не доцільна по чисельності і результативності, а саме по чисельності не відповідають оптимальним показникам відділи: інспекція по кадрам, відділ збуту, бухгалтерія, ПЕО. У більшості цих підрозділів чисельність зависока, тільки у відділі по збуту недостатньо робітників. Недоцільні по результативності відділи: відділ збуту, відділ МТЗ й юрисконсульт.

Щодо співвідношення організаційної структури підприємства й його основних стратегічних цілей, то тут можна виявити основну проблему функціональної організаційної структури управління - скорочення можливостей менеджерів, які вирішують питання стратегічного управління. Однак така організаційна структура дозволяє вищому керівництву зосередитись саме на стратегічних напрямках розвитку підприємства.

Таким чином, на даному етапі розвитку як самого підприємства, так і економіки й політики України в цілому, саме ця організаційна структура управління найкраще відповідає стратегічним цілям діяльності підприємства, а саме повне технічне оновлення, розвиток техніки й технології, розробка продукції з кращими технічними показниками – усе це спрямовано на вихід на зовнішні ринки й посилення позицій на внутрішньому ринкові.

Похожие работы

Фінансово–господарська діяльність електродепо "Оболонь" комунального підприємства "Київський метрополітен" як структурного безбалансового підрозділу

Скачать

100701

34

14

... ітарні норми мікроклімату виробничих приміщень» ДСН 3.3.6.042–99.7. Зміст завдань щодо маркетингової діяльності електродепо «Оболонь» КП «Київський метрополітен»   7.1 Маркетингова діяльність в електродепо «Оболонь»   На рівні електродепо «Оболонь» як безбалансового структурного підрозділу комунального підприємства «Київський метрополітен» самостійна маркетингова діяльність не ведеться, оскі ...

Розвиток науки на Харківщині у ХХ столітті

Скачать

52908

0

0

... ічного характеру, Харків швидко відродився як один із найбільших наукових центрів країни, зробив вагомий внесок у відбудову і реконструкцію народного господарства і продовжував нарощувати свій науковий потенціал. Розвиток науки у середині 50 – на початку 90-х років   Друга половина 50-х — 60-і роки — кульмінаційний момент радянської епохи. Саме в цей період були досягнуті небувалі успіхи у ...