Оценка стоимости предприятия при реструктуризации

2. Оценка стоимости предприятия при реструктуризации

Оценка бизнеса необходима для выбора обоснованного направления реструктуризации предприятия. В процессе оценки выявляют альтернативные подходы к управлению предприятием и определяют, какой из них обеспечит предприятию максимальную эффективность, а следовательно, и более высокую рыночную цену, что и является основной целью собственника и задачей управляющих фирм в рыночной экономике.

Процесс реструктуризации направлен на обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящего к увеличению стоимости бизнеса. Реструктуризация — это совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития данной компании. Реструктуризация нацелена на быстрое скачкообразное улучшение показателей деятельности компании.

Чтобы выяснить, в чем заключается смысл реструктуризации, следует обратиться к западному опыту. Впервые о реструктуризации заговорили еще в 80-х годах XX в., когда экономика США пережила ряд кризисных явлений, первопричинами которых были мировой энергетический кризис, вызвавший экономический спад, а также усиление конкуренции со стороны других развитых стран, и, прежде всего, Японии и ФРГ.

Примером реструктуризации, проведенной в тот период, являются действия руководства компании «Крайслер» — производителя автомобилей [8]. К 1981 г. из-за сильного спада продаж, вызванного мировым энергетическим кризисом, дальнейшее существование компании оказалось под вопросом. Меры, предпринятые вновь назначенным генеральным директором компании, включали сокращение численности персонала, закрытие и распродажу убыточных подразделений, реструктуризацию долга, смену продуктовой стратегии. В результате уровень продаж был восстановлен, а компания — спасена.

Рост реструктуризации, наблюдавшийся в 80-х годах, объясняется тем, что послевоенная экономика западных стран активно способствовала формированию малоэффективных промышленных конгломератов, часто занимавшихся многими не связанными между собой видами бизнеса. Можно привести в пример производителя бытовой электроники фирму «Сони», в течение нескольких лет владевшую киностудией «Коламбия пикчерз», нефтяную компанию «Бритиш петролеум», которая в 70-х годах пыталась заниматься добычей угля и производством металлов, а также химическим производством; более поздние примеры — финансово-промышленные концерны Кореи «Дэу» и «Киа». Кризисные явления в мировой экономике только подчеркнули слабости таких компаний — наличие малоэффективных и непрофильных видов бизнеса, распыление внимания руководства, перекрестное субсидирование отдельных продуктов и подразделений, да и просто неэффективное вложение капитала [6].

Реструктуризация в США в 80-х годах смогла состояться только благодаря достаточно сильному контролю со стороны финансового рынка. Дисциплинирующее воздействие финансового рынка проявилось в многочисленных поглощениях малоэффективных компаний. Получив контроль над компанией через скупку акций, поглощающие группы распродавали ее активы по частям, повышали эффективность работы оставшихся подразделений, после чего продавали акции по значительно более высокой цене. Чтобы избежать угрозы поглощения, руководство компаний вынуждено было повышать эффективность своей работы самостоятельно.

Реструктуризация, однако, не исчерпывается только антикризисными мерами. В условиях дальнейшей интеграции национальных экономик в мировое хозяйство и ужесточения конкуренции, ускорения технического прогресса, сокращения жизненного цикла товаров и услуг вероятность наступления кризисного состояния резко повышается. Поэтому возникает необходимость в качественно новых подходах к организации бизнеса, ориентированных на поддержание долгосрочного развития компании. Их поиск и внедрение в течение последних 20 лет не могли не отразиться на содержании процесса реструктуризации, выдвигая ее стратегическую составляющую на первый план. Среди подобных подходов можно отметить, например, тотальное управление качеством, систему «точно в срок» и реинжиниринг процессов. В тех случаях, когда они были успешно реализованы в ходе организационных преобразований, эффект был впечатляющим.

Например, автомобильная компания «Дженерал-моторс» в результате введения системы «точно в срок» сократила товарные запасы на 75%, что дало экономию на оборотных средствах в 6 млрд дол. США. Реинжиниринг оперативного управления позволил сети ресторанов быстрого обслуживания «Такс белл» увеличить объем продаж за восемь лет в шесть раз при общем снижении объемов продаж в отрасли [6].

Тем не менее проведение подобных преобразований было сопряжено с колоссальными сложностями.

Итак, можно сделать следующие выводы:

реструктуризация является ответом компании на неблагоприятные прерывистые изменения внешней среды;

реструктуризация направлена на обеспечение развития и конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе;

реструктуризация предполагает комплексную перестройку экономической, производственной и социальной систем компании.

Специфика реструктуризации как стратегии преодоления кризисного состояния применительно к российским компаниям состоит в необходимости, во-первых, резкого повышения эффективности управления компанией, а во-вторых, создания механизмов адаптации предприятия к конкурентной рыночной среде. Российские предприятия столкнулись с отсутствием должных навыков управления во всех функциональных областях.

К сожалению, государственная политика скорее препятствовала, чем способствовала радикальному реформированию предприятий, что в немалой степени было вызвано недопониманием реального масштаба проблем. Наиболее известный правительственный документ в этой области — Методические рекомендации по реформированию организаций (утверждены приказом Министерства экономики РФ от 01.10.1997 № 118) являются кратким изложением стандартных технологий ведения бизнеса в западной экономике.

Проведение реструктуризации в ее западном понимании затруднено потому, что это требует от руководства и работников предприятия немедленных и значительных жертв, причем очень часто при отсутствии гарантии успешного исхода. Гораздо более привлекательной является альтернатива, когда при гарантии сохранения рабочих мест коллектив фактически предоставляет руководству права контроля, и обе группы совместно оказывают давление на органы власти.

Реструктуризация, как правило, включает постепенное сокращение

численности сотрудников (иногда на 50% и более), выделение непрофильных и убыточных видов деятельности, сокращение неэффективно используемых активов, постановку налогового планирования с целью максимального снижения налоговых выплат.

Опыт реструктуризации российских предприятий показывает, что реальный процесс реструктуризации на практике оказался очень длительным и почти во всех случаях незавершенным. Это связано и со сложностью преобразований, и с налагаемыми на них ограничениями, и с новизной возникающих управленческих задач для руководства и сотрудников предприятий.

Исследование предприятия в целях реструктуризации проводится в три этапа: