Социальные риски в деятельности предприятия
Показатели социальной результативности
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АНХК»
Характеристика и анализ персонала
Управление социальными рисками ОАО «АНХК» в интересах социального развития территории
Направления социального партнерства ОАО «АНХК» в Иркутской области
Бюджетная эффективность
Этика взаимоотношений и информационная открытость
Навигация
Характеристика и анализ персонала
Снижение рисков в управлении социальной инфраструктуры градообразующего предприятия
125677
знаков
23
таблицы
1
изображение
2.3 Характеристика и анализ персонала
На 2006-2008 гг. ОАО «АНХК» согласно ст. 169 федерального закона № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» считается градообразующим предприятием (численность более 5000 чел.), численность работников ОАО «АНХК» составляет около 10% численности работающего населения г. Ангарск.
Динамика численности персонала за 2006-2008 гг. представлена на (рис. 2.1).
Рис. 2.1 - Динамика численности персонала, в том числе руководители и специалисты (чел.)
Как видно из рисунка численность персонала ежегодно уменьшается, в среднем на 4%, в том числе это относится к руководителям и специалистам. Доля руководителей и специалистов в общей численности персонала составляет 24-25%. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет 100%.
Анализ качественного состав персонала по уровню квалификации представлен в табл. 2.13.
Таблица 2.13 - Состав рабочих по уровню квалификации
| Разряд рабочих | Тарифные коэффициенты | Численность рабочих на конец года, чел. | ||
| 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. | ||
| 1 | 1,000 | 76 | 73 | 71 |
| 2 | 1,085 | 757 | 734 | 706 |
| 3 | 1,190 | 1135 | 1100 | 1059 |
| 4 | 1,340 | 3859 | 3741 | 3598 |
| 5 | 1,540 | 1513 | 1467 | 1411 |
| 6 | 1,800 | 227 | 220 | 212 |
| Итого | 7567 | 7335 | 7057 | |
| Средний тарифный разряд рабочих | 3,88 | 3,88 | 3,88 | |
| Средний тарифный коэффициент | 1,34 | 1,34 | 1,34 | |
Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, их квалификационный уровень за отчетный год не изменился.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам (см. табл. 2.14).
Таблица 2.14 - Качественный состав трудовых ресурсов предприятия
| Показатель | Численность персонала | Удельный вес, % | ||
| прошлый год | отчетный год | прошлый год | отчетный год | |
| Группы персонала | ||||
| По возрасту, лет: | ||||
| до 20 | 290 | 279 | 3% | 3% |
| от 20 до 30 | 5 113 | 4 267 | 53% | 46% |
| от 30 до 40 | 2 894 | 3 432 | 30% | 37% |
| от 40 до 50 | 965 | 928 | 10% | 10% |
| от 50 до 60 | 386 | 371 | 4% | 4% |
| старше 60 | – | – | – | – |
| Итого | 9 648 | 9 277 | 100% | 100% |
| По образованию: | ||||
| незаконченное среднее | 97 | 92 | 1% | 1% |
| среднее, среднее специальное | 5 692 | 5 381 | 59% | 58% |
| высшее | 3 859 | 3 804 | 40% | 41% |
| Итого | 9 648 | 9 277 | 100% | 100% |
| По трудовому стажу, лет | ||||
| до 5 | 3 280 | 2 782 | 34% | 30% |
| от 5 до 10 | 3 570 | 3 804 | 37% | 41% |
| от 10 до 15 | 965 | 928 | 10% | 10% |
| от 15 до 20 | 965 | 928 | 10% | 10% |
| свыше 20 | 868 | 835 | 9% | 9% |
| Итого | 9648 | 9277 | 100% | 100% |
В отчетном году возросла доля наиболее трудоспособного и квалифицированного персонала в возрасте 30-40 лет, а доля 20-30 летних снизилась. По уровню образования доля персонала с высшим образованием возросла на 1%, а соответственно со средним специальным снизилась на 1%. Основную долю 71% персонала составляет персонал со стажем до 10 лет, в том числе со стажем до 5 лет 30%.
Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделим большее внимание (табл. 2.15)
Таблица 2.15 - Данные о движении персонала
| Показатель | 2007 г. | 2008 г. | 2009 г. |
| 1. Численность персонала на начало года | 10117 | 9685 | 9334 |
| 2. Приняты на работу | 1359 | 650 | 351 |
| 3. Выбыли | 1581 | 782 | 463 |
| 4. Численность персонала на конец года | 9895 | 9553 | 9222 |
| 5. Среднесписочная численность персонала | 10090 | 9648 | 9277 |
| 6. Коэффициент оборота по приему работников (с.2/с.5) | 0,13 | 0,07 | 0,04 |
| 7. Коэффициент оборота по выбытию работников (с.3/с.5) | 0,16 | 0,08 | 0,05 |
| 8. Коэффициент текучести кадров ((с.3.1+с. 3.2)/с.5) | 0,003 | 0,002 | 0,002 |
| 9. Коэффициент постоянства кадров ((с.1–с.3)/с.5) | 0,85 | 0,92 | 0,96 |
Судя по данным о движении персонала, предприятие характеризуется низкими коэффициентами по текучести, выбытию, высоким постоянством персонала – 96%.
ОАО «АНХК» набирает персонал из числа местного населения. Г. Ангарск обладает квалифицированными работниками. Доля местного населения в общей численности персонала ОАО «АНХК» равна 99,95%. Практика предпочтительного найма местного населения распространяется не только на производственный персонал, но и на руководящий состав. На 2008 г. доля местных руководителей составляет 99,95%.
Вместе с тем, при осуществлении планов развития ОАО «АНХК», может возникнуть риск дефицита квалифицированной местной рабочей силы (особенно высококвалифицированного). Дополнительный персонал может быть привлечен на договорных условиях, по более дорогой цене.
В основе системы мотивации персонала ОАО «АНХК» лежат следующие принципы:
• конкурентоспособный уровень заработной платы, устанавливаемый в зависимости от качества и производительности труда работника и результативности предприятия;
• широкие возможности для профессионального развития и карьерного продвижения;
• пакет социальных льгот и гарантий.
Ответственными за реализацию политики в отношении персонала в подразделениях Компании являются руководители подразделений.
ОАО «АНХК» в политике сферы оплаты труда работников подходит с позиций строго соблюдения трудового законодательства и действующих коллективных договоров, своевременной выплаты заработной платы и уплаты налогов, взносов в пенсионный фонд, фонд социального страхования и прочих обязательных платежей.
Уровень заработной платы на предприятиях Компании в большинстве случаев превосходит средний уровень заработной платы по региону (табл. 2.16, рис. 2.2). Величина этого разрыва определяется производительностью труда работников и результативностью предприятия в целом.
Таблица 2.16 - Заработная плата в ОАО «АНХК»
| Показатель | 2009 г. | 2008 г. | 2007 г. |
| 1. Среднесписочная численность работников (чел.). | 9277 | 9648 | 10 090 |
| 2. Затраты на оплату труда (тыс. руб.). | 2 328 057,10 | 1 474 286,80 | 1 238 011,50 |
| 3. Отчисления на социальные нужды (тыс. руб.), в т. ч.: | 421 937 | 417 824 | 240 092 |
| 3.1. В Фонд социального страхования (тыс. руб.) | 29676 | 23988 | 43 058 |
| 3.2. В Пенсионный фонд (тыс. руб.) | 344319 | 349135 | 152 541 |
| 3.3. На медицинское страхование (тыс. руб.) | 47943 | 44701 | 38 994 |
| 4. Средняя месячная заработная плата работников (стр.1/стр.2, руб.) | 20 912 | 12 734 | 10 225 |
Штатное расписание и размер фонда оплаты труда в ОАО «АНХК» составляются самостоятельно, и утверждаются ОАО «ЮКОС». В состав ежемесячной заработной платы, как правило, входят фиксированная тарифная часть, доплаты за условия труда, а также премиальные выплаты в соответствии с индивидуальными и коллективными результатами работы. Для ряда профессий, по которым индивидуальные результаты труда легко измеримы, в Компании применяется также сдельная система оплаты, в остальных случаях - повременная система.
Система премирования направлена на повышение заинтересованности каждого работника в своей личной результативности и успехе Компании в целом. Работники, внесшие наибольший вклад в успех Компании или принявшие участие в решении наиболее трудных задач, поощряются премиями в зависимости от конкретных результатов труда. Размер премиального фонда и порядок премирования руководители структурных подразделений Компании устанавливают самостоятельно в зависимости от поставленных задач и специфики деятельности каждого работников.
Оплата труда руководителей регулируется индивидуальными трудовыми договорами, обеспечивающими возможность привлечения менеджеров высшей квалификации. Премиальная составляющая в оплате труда руководителей зависит от достижения ими определенных целей в рамках индивидуально устанавливаемой системы ключевых показателей результативности. Сумма премиальных выплат может достигать половины и более от общей величины получаемого руководителем вознаграждения.
В ОАО «АНХК» действует Положение о премировании работников по итогам работы за год. Положение служит повышению заинтересованности работников в выполнении плановых заданий, снижении затрат на производство единицы продукции, совершенствовании технологических процессов. Общий премиальный фонд устанавливается в виде процента от операционной прибыли Компании и распределяется между подразделениями в зависимости от выполнения ими комплекса из шести-семи ключевых показателей результативности, устанавливаемых для каждого из подразделений в соответствии с характером решаемых им задач.
Премиальный фонд каждого подразделения делится на две равные части, одна из которых распределяется между всеми сотрудниками подразделения пропорционально их зарплатам, а выплаты из второй части устанавливаются руководителем подразделения исходя из индивидуального вклада каждого сотрудника в общий результат. Таким образом, вознаграждение каждого сотрудника связывается прозрачным образом с результативностью Компании в целом, результатами работы подразделения и индивидуальным вкладом данного сотрудника.
Похожие работы
... устойчивости всей системы публичной власти в Российской Федерации, реализации норм Конституции России и жизнеспособности ее демократического устройства. Таким образом, говоря о технологиях управления социальными ресурсами местного самоуправления, целесообразно обратиться к результатам проведенного автором опроса, в ходе которого было установлено, что студенческая молодежь на сегодняшний день ...
... на возросший интерес со стороны ученых к проблемам данного типа городов, до настоящего времени не было выработано единого подхода к выработке стратегии социально-экономического развития монопрофильных городов, в особенности не охвачена проблема долговременного горизонта планирования. Проведенные исследования были направлены, в основном, на проблему реструктуризации кризисных монопрофильных ...
... с линейно – функциональной структуры управления на матричную систему управления. 10. Разработанные в дипломной работе решения по совершенствованию организации и управления градообразующим предприятием ОАО «Стройполимеркерамика» позволят предприятию в развивающихся рыночных отношениях, привлечь внешние инвестиции на развитие новых видов производств, на этой основе добиться устойчивого роста ...
... государством малых предприятий в России. В своей работе я остановлюсь на причинах возникновения малых предприятий в России, правовых аспектах их деятельности, экономических показателях и перспективах развития малого бизнеса в России. I. Рыночная экономика и малые предприятия С другой стороны, в экономике страны сохраняется ситуация, когда производственные активы ...
0 комментариев