Программа «Пяти нулей»

2.1.2. Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

·     принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

·     создавать условия для появления дефектов;

·     передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

·     вносить изменения в технологию;

·     повторять ошибки.

·     Что такое система JIT?

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

2.1.3. Суть концепции канбан и ее практическое применение

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

·     усиленный контроль качества

·     поставка продукции заказчику точно в срок

·     наладка оборудования, исключающая брак

·     сокращение числа поставщиков комплектующих

·     максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют ма­териалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне под­держивается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответ­ствия заказам торговли.

Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему (см. рис. 3), когда продукция проходит определен­ные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой испросил-получил, поскольку каждый производственный участок про­изводит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе «сделай партию и передай даль­ше», когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе «сделай-передай» каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной по­требности коллег. Применение системы «спросил-получи» позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

Вспомним японскую аналогию запасов как скрывающих опасные скалы вод. Уменьшение уровня запасов до нулевого означает, что на поверхности оказывается все проблемы менеджмента и координации. Календарное планирование должно -быть скрупулезно точным, а логистика строго координированной. Проследим, на пример, за отгрузкой на завод Saturn компании GM водометров и спидометров поставщиком из штата Вирджиния.

Четверг, 9 00

Грузовой трейлер транспортного агентства Ryder прибывает к постав­щику. Пока идет погрузка, водители проверяют по бортовым компьюте­рам место назначения, маршрут и ориентировочное время прибытия.

Пятница, 3 00

Трейлер прибывает в распределительный центр, расположенный в 3 км от завода Saturn, где занимает место в назначенном месте парковки. Водитель передает информацию о прибытии в информа­ционную систему Ryder Затем данные о выполнении рейса посту­пают непосредственно на Saturn.

Пятница, 12 50

Трейлер покидает распределительный центр и прибывает к заранее определенному приемному пакгаузу на заводе Saturn. Осуществляет­ся разгрузка, и детали точно вовремя поступают на конвейер.

Рис. 3. Системы точно вовремя и «сделай-передай»

Система точно вовремя предъявляет высокие требования к координации дей­ствий и мотивации сотрудников. Ожидается, что работники выполняют свои обя­занности наилучшим образом, поскольку на них возложена ответственность и предо­ставлены властные полномочия по обеспечению работы системы нулевого запаса. В случае необходимости они должны незамедлительно приходить на помощь колле­гам, обладать навыками, позволяющими им выполнять различные рабочие задачи.

Системы точно вовремя обладают громадными преимуществами. Низкий уро­вень запасов позволяет использовать производительный капитал на иных направле­ниях. Так, внедрение производственной системы с нулевыми запасами в корпорации Omark Industries (объем продаж — $ 300 млн.) позволило в течение года сократить издержки на поддержание запасов примерно на $ 7 млн. Использование системы точ­но вовремя (с 1980 г.) обернулось для компании General Motors уменьшением связан­ных с поддержанием запасов затрат с $ 8 до $ 2 млрд. Впечатляющий пример про­демонстрировала компания Polycom Huntsman, современнейший завод которой размещен всего в 500 метрах от Harrison Radiator, дочернего предприятия General Motors (штат Нью-Йорк). Два производства соединены системой пневматического конвейера. Когда производство GM испытывает необходимость в пластмассовых из­делиях, управляемая компьютером система автоматически включает отгрузку ма­териалов с Polycom. «Это наилучшая система точно вовремя, какую нам приходилось когда-либо видеть», утверждает один из менеджеров GMno контрактным поставкам.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Пример: «Осушение» запасов в компании coleman.

Когда в компании Coleman (штат Канзас) происходила смена собственников, легендар­ный изготовитель печей и фонарей для туристских лагерей влачил жалкое существование, оказался отброшен на обочину бизнеса. Продуктивность была низкой, уровень брака вы­соким, запасы компании соответствовали двухмесячному объему производства. Тысячи деталей громоздились на огромных стеллажах вдоль стен предприятия (площадь 3500 м²). Громадные запасы надежно скрывали серьезные проблемы сборки и менеджмента.

Новый владелец Рональд Перельман изменил структуру Coleman. Обучение сотрудни­ков и внедрение системы точно вовремя позволило существенно уменьшить высоту шта­белей с комплектующими. Детали и материалы поступают на сборку немедленно по при­бытии от поставщиков, ремонтный участок был объединен с основным производством, что позволило сократить простои оборудования. Рабочие поощрялись за ускорение сборки и отгрузки. В течение двух лет затраты Coleman на поддержание запасов сократились на $ 10 млн., показатели брака снизились на 10 %.

На белорусских предприятиях данная система только начинает функционировать. Как пример рассмотрим УП "Эладэя" - швейное предприятие государственной формы собственности, расположенное по адресу Старовиленский тракт,88.

УП «Эладэя» осуществляет свою деятельность в отрасли легкой промышленности с 1995 года. Предприятие производит широкий ассортимент кожгалантерейных изделий из искусственной кожи ориентируясь на выпуск продукции для массового потребителя любого возраста. Предприятие имеет подразделение в городе Марьина Горка, осуществляющее производственную деятельность.

Структурными подразделениями предприятия являются: офис в центре Минске, где находится аппарат управления предприятия, отдел сбыта участок опытно-конструкторских разработок; и производственное подразделение в городе Марьина Горка, включающее участок пошива участок раскроя, резки и комплектации, участок обеспечения обслуживания, склад сырья, склад готовой продукции.

Основными видами выпускаемой продукции являются дорожно-спортивные, мужские, молодёжные, деловые, женские сумки, рюкзаки, ранцы. При их изготовлении используются следующие основные материалы: полиэстер, жатка, нейлон, винилискожа.

Предприятие выпускает кожгалантерейные изделия для людей любого возраста и социальной принадлежности, профессий и уровня доходов.

Для поддержания высокого технического и организационного уровня и повышения конкурентоспособности продукции предприятие намеревается пополнять ассортимент новыми изделиями, которые могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Предприятие изучает потребности различных слоев населения и ориентирует производство на эти потребности. Модельеры-конструкторы вносят, обосновывают и внедряют предложения по разработке и совершенствованию новых видов продукции с учетом последних модных направлений и предпочтений покупателей.

На предприятии серийный характер производства. Продукция выпускается партиями в среднем по 600 изделий в день.

Сбыт продукции имеет сезонный характер, и темпы реализации повышаются, начиная с марта и заканчивая сентябрем.

Концепция бизнеса предприятия гарантия качества и цена ниже среднего уровня.

Номенклатура производимых изделий: дорожные, мужские, молодежные, женские, деловые сумки, рюкзаки, ранцы.

Основной рынок сбыта Республика Беларусь - 88% реализации, 12% реализации Российская Федерация.

Предприятие сотрудничает с большим числом магазинов, расположенных в г. Минске. Продукция пользуется популярностью в областных, районных центрах республики, более мелких городах.

С основными покупателями заключены долгосрочные контракты на отгрузку товара, что обеспечит стабильность в сбыте продукции.

Работа по экспорту продукции в 2006 году в Россию показала, что если и возможна в будущем, то только при рентабельности близкой к 0%. Поэтому с 2007 года работа предприятия будет сосредоточена на удовлетворении потребностей внутреннего рынка, и целенаправленная экспортная политика не планируется. Если и будет экспорт, то он будет носить случайный характер.

На рынке кожгалантерейных изделий конкуренты представлены рядом предприятий, основными из которых являются отечественные предприятия «Галантея» и «Маттиоли». Им принадлежит значительная доля на рынке кожгалантереи. Стоит признать, что их деятельность по продвижению товара является успешной. Помогают им в этом разнообразие моделей, высокое качество материалов и изготовления изделий, высококвалифицированные кадры, проведение рекламных кампаний.

Предприятию в отличие от основных конкурентов не хватает опыта рекламирования изделий, наличности, репутации, преимущества занятии магазинных полок.

Чтобы улучшить маркетинговую деятельность и обеспечить свое долговременное существование, предприятию необходимо:

определять степень удовлетворенности потребителей;

изучать тенденции в конкуренции;

вести переговоры с различными участниками сбытовых сетей.

Предприятию необходимо изыскивать пути увеличения сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга, а также осуществлять попытки увеличить сбыт за счет внедрения товаров на новые рынки.

Основными целями деятельности предприятия в 2007 году являются увеличение объема производства на 10 %, обеспечение представления продукции предприятия в местах розничной продажи в ассортименте производства.

Стратегия роста сбыта продукции предполагает:

- экстенсификация мест реализации;

- поиск новых клиентов;

- интенсификация отношений с клиентами.

Стратегия развития предприятия предполагает: • моделирование новых изделий;

- разработку опытных образцов продукции; разработку технической документации.

Стратегия роста прибыли предполагает:

- повышение производительности труда;

- интенсификацию производства.

Основными источниками финансирования являются собственные средства: чистая прибыль и амортизация.

Производственная программа на 2007 год в натуральном выражении составляет 222 тысячи штук изделий, рост - 110% к 2006 году, в стоимостном выражении 2970 миллионов рублей в сопоставимых ценах 2007 года, рост 110% к 2006 году.

На 1.01.2007г. на предприятии работает 193 человека: основные рабочие 118, вспомогательные рабочие 27, специалисты 2, технические исполнители - 9, руководители 17. Подготовка кадров осуществляется на предприятии.

В 2007 году выручка от реализации продукции составит 3548 миллионов рублей, чистая прибыль - 636 миллионов рублей.

В результате осуществляемой деятельности в 2007 рентабельность реализуемой продукции составит 47 %, а рентабельность продаж - 32 %.

На предприятии применяется сдельная и повременная форма оплаты труда персонала. Сдельная оплата предусмотрена для пошивщиц изделий, клейщиц, вставщиков деталей изделий и фурнитуры, раскройщиков материалов, резчиков материалов и изделий, разрисовщиков, кожгалантерейных изделий и мастеров. Количество рабочих часов в день для производственных рабочих составляет 11,5. Бригада в среднем включает 20 человек.

При расчете сдельной заработной платы используется норма выработки, выраженная в секундах, и стоимость секунды. Норма выработки на предприятии при 8-часовом рабочем дне равна 23800 секунд, при 11,5-часовом рабочем дне для основных рабочих 35000 секунд. Сдельная расценка 1 секунды для рабочего первого разряда утверждается директором предприятия и на сегодняшний день составляет 0,38 рубля.

На предприятии используется тарифная ставка первого разряда, утверждаемая руководителем и тарифные коэффициенты, соответствующие Единой тарифной сетке работников производственных отраслей, экономики. На сегодняшний момент ставка первого разряда для основных рабочих на предприятии равна 197 962 рубля.

Предусмотрено премирование для отдельных категорий работающих, в их число входят бухгалтера, модельеры конструкторы, технологи пошивщицы экспериментального участка, механики, техники электрики, контролеры, упаковщики и мастера.

УП «Эладэя» намерено укрепить свои позиции на рынке кожгалантерейных изделий, сохранить долю продаж.

Расчёты показывают, что предприятие обладает достаточными производственными и людскими ресурсами, чтобы выполнить программу на пошив 222 000 штук изделий, а также имеет возможности увеличить объём производства при получении других заказов.

Можно ожидать роста дебиторской и снижения кредиторской задолженности. В качестве мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, необходимо произвести следующее: оптимизация дебиторской задолженности (в т.ч. подача исков в хозяйственные суды); снижение издержек производства; - оптимизация количества персонала; продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий; совершенствование организации труда; модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования.

Организация и разработка научно – исследовательских работ проводится на предприятии для повышения качества оказываемых услуг и сокращения затрачиваемого времени работников УП «Эладэя» на оказание услуг.

В основном меры, принимаемые, для улучшения технического обеспечения работы предприятия связаны с модернизацией и обновлением оргтехники и средств связи.

В начале 2006 года для офиса УП «Эладэя» была установлена локальная сеть для всех пользователей через центральный сервер с коммутаторами (пользователи подключены по принципу звезда)

Имеется выход в Интернет и доступ к электронной почте. Во всех офисах предприятия установлена специальная программа электронной почты, которая обеспечивает очень высокую скорость доставки почты внутри общей системы.

Так же в 2006 году была установлена новая телефонная сеть на основе мини-АТС. Ее преимуществом является то, что эта связь цифровая и позволяет соединять друг с другом всех абонентов простым нажатием клавиши.

Постепенно идет переоснащение рабочих мест более современной офисной техникой. На всех рабочих местах установили новые персональные компьютеры на базе процессора Pentium – 4, что позволяет ускорить обработку:

- информации и установить более современные версии;

- операционных систем.

Кроме этого все рабочие места оснащены мониторами последнего поколения – LCD. Они намного компактнее обычных мониторов, что обеспечивает более рациональное использование всей площади рабочего стола.

Принтеры везде установлены струйные и постепенно заменяются на лазерные, для того чтобы обеспечить высокий уровень печати различных документов а так же прайс-листов, предназначенных для клиентов УП «Эладэя».

Для оптимизации использования рабочего времени и удобства сотрудников предприятия в каждом офисе установлены такие дополнительные виды оргтехники, как сканеры, ксероксы. Своевременная замена оборудования на образцы оборудования более нового поколения обеспечивается благодаря регулярным посещениям научно-технических выставок представителями компании и ознакомлением их с новейшими образцами этого вида продукции, а так же последующее приобретение нового оборудования для предприятия.

На эти цели в 2006 году было направлено 2 млн.руб.

Для поддержания жизненного уровня и компенсации работникам предприятия роста потребительских цен в 2006 году неоднократно повышалась заработная плата работающих. Повышению заработной платы способствует так же применяемая на УП «Эладэя» система доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам работников, система премирования.

С целью повышения производительности труда, эффективности производства, внедрения достижений науки и техники предприятие постоянно совершенствует систему подготовки и повышения квалификации кадров.

Широко используются такие формы обучения, как производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, краткосрочные семинары.

Осуществляется детальное ознакомление обучающихся работников, а так же вновь поступающих с требованиями, предъявляемыми к качеству выпускаемой продукции.

В соответствии с потребностями направляются специалисты и руководители на курсы, семинары по изучению новой техники, технологии, менеджмента и т.д.

Среди руководящих сотрудников все имеют высшее образование. Все производственные рабочие имеют специальное профессиональное образование и квалификацию, соответствующую выполняемой работе.

Организационно-штатная структура предприятия включает 193 организационно-штатных единицы, из них: численность основных производственных рабочих составляет 118 единиц, 61 % общего количества; вспомогательных рабочих - 27 единиц, 14 %; специалистов 22 единицы, 11 %; технических исполнителей - 9 единиц, 5 % и руководителей 17 единиц, 9 %. Основные производственные рабочие объединены в бригады пошива дорожно-спортивной и женской сумки, включающие пошивщиц и клейщиц изделий, вставщиков деталей изделий и фурнитуры и в бригады раскроя, резки, комплектации и шелкографии.

Основная часть работающих, 153 человека, находится в производственном подразделении в городе Марьина Горка. 40 работающих. находится в подразделении аппарата управления предприятия в городе Минске.

Количественный и качественный анализ кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы, квалификация позволяет успешно решать сложные задачи, стоящие перед предприятием в современных условиях.

Руководство предприятия состоит из двух человек директора и его заместителя. Руководству непосредственно подчиняются основные функциональные подразделения и общехозяйственные службы, подразделения и специалисты.

Основными функциональными подразделениями являются: служба НИОКР (обособленное территориально, производственное подразделение) и служба сбыта. Общехозяйственные службы: бухгалтерского учета, экономики транспортно-экспедиционная, по режиму; общехозяйственные специалисты - юрист, секретарь-делопроизводитель, IT-специалист, специалист по ВЭД; складское подразделение, каждый по своим вопросам, обслуживают все основные подразделения предприятия и друг друга. Территориально обособленное производственное подразделение состоит из двух участков: раскроя и комплектации, и пошива. В его состав также входят общепроизводственные службы, подразделения и специалисты, которые по принципу общехозяйственных обслуживают все производственные подразделения предприятия и друг друга.

Схематично структура представлена на рис 4. Настоящая структура сложилась около года назад. Ранее была немного другая. В будущем не исключено, что она претерпит некоторые изменения или вообще будет перестроена. Эти изменения зависели, и будут зависеть от целей и стратегий предприятия, технологий, используемых предприятием, состояния внешней среды.

Организационную структуру УП «Эладэя» можно классифицировать по двум основным направлениям:

по виду департаменизации;

по виду передаваемых полномочий.

По виду департаментизации в УП «Эладэя» применяется функциональная департаментизация (функциональная структура управления) – это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри организаций таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Это наиболее приемлемая структура, т.к. это обусловлено небольшим размером фирмы и узкой сферой деятельности.

Основными преимуществами являются:

- сосредоточение на одной функциональной области стимулирует становление служащих как специалистов в своем деле:

- наблюдение и координация упрощается, т.к. руководителю помнить и интегрировать только узкий круг функциональных видов мастерства;

- функциональная структура хорошо подходит к стабильным ситуациям.

Недостатки данной структуры:

- служащие упускают из вида цели организации, потому что они концентрируют внимание лишь на своем отделе и своей специализации;

- время для принятия всеобщих решений увеличивается из-за необходимости принятия решений в каждой области;

- возникают конфликты между узкими специалистами разных отделов;

- могут возникнуть проблемы при переходе работы одного отдела к другому.

По виду передаваемых полномочий УП «Эладэя» структура управления является линейной.

Данная структура характерна тем, что существует передача задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным и при этом образовались уровни управления. Основной характеристикой данной структуры является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейной структуры определяет ее преимущество (быстрота принятия управленческих решений; легкость контроля) и недостатки (высокий уровень требований компетенции руководителя).

Данная структура является плоской линейной структурой, характеризующейся большим диапазоном управления и соответственно небольшим количеством уровней управления.

Еще одним моментом влияющим на управленческую структуру является норма управляемости (диапазон контроля), определяющая предельное число подчиненных, которыми можно эффективно руководить. С точки зрения знания руководителем подчиненных по имени и в лицо, величина нормы управляемости может достигать до 900 человек. На УП «Эладэя» норма управляемости не превышает 10 человек. Данная норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, и более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь опасность того, что он будет излишне вмешиваться в дела сотрудников и ограничивать свободу их поведения.

Распределение власти по организации характеризуется понятиями централизации и децентрализации. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации. В то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации. Децентрализация включает организационные решения. Которые обеспечивают хорошо организованную деятельность путем разделения на части индивидуальных и групповых усилий. Абсолютная централизация и децентрализация редко существуют в организациях. Это скорее два крайних полюса; реальное положение находится на отрезке между ними.

Это положение обусловлено рядом факторов. Для УП «Эладэя» характерно высокая централизация. На это повлияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние:

- в УП «Эладэя» установился определенных «круг» клиентов, изменение которого происходит по заранее известному сценарию;

- УП «Эладэя» занимается однородной деятельностью;

- УП «Эладэя» имеет большое конкурентное окружение.

В связи с этими внешними факторами нужна четкая отлаженная система с удержанием власти на уровне начальника управления. Внутренние факторы:

- небольшой размер организации;

- необходимость постоянного контроля.

Возможно после 2007 года УП «Эладэя» станет больше, соответственно потребность децентрализации увеличится.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

Изучению японского опыта управления посвящено множество работ, в которых выдвигаются различные концепции, объясняющие успех японских компаний на мировых рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и вывести универсальные "рецепты" успеха, которые могут быть успешно применены не только в японских, но и в западных компаниях. Однако, в реальной жизни фирмам приходится действовать в обстановке неопределенности, когда не известен полный объем информации, необходимой для принятия решения; поэтому теории, предлагаемые различными исследователями, не являются универсальными. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) - эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах.

Сказанное выше не означает, однако, что теория в области управления и исследование японского управленческого опыта бесполезны; необходимо лишь признать некоторую ограниченность научной теории и результатов научных исследований и применять их только там, где это уместно - в таких случаях использование теории и выводов из нее повышает вероятность принятия правильного решения и позволяет избежать многих ошибок.

В результате исследования деятельности японских компаний, можно выделить следующие особенности менеджмента, способствующие успеху японских фирм на мировых рынках.

1. Формулирование философии фирмы, воспитание корпоративного духа, действие социальнывх норм и других элементов организационной культуры имеют для деятельности японских компаний большое значение, поскольку обеспечение организационного единства, эффективной координации деятельности отдельных частей организации и ее взаимодействия с внешней средой являются решающими факторами для выживания организации.

 2. Информация является важнейшим ресурсом, необходимым для создания конкурентноспособных товаров и услуг. Осознание этого факта заложено в японской культуре и является одной из важнейших основ деятельности японских фирм.

3. Управление персоналом занимает центральное место в системе управления японских фирм. Человек является основным объектом управления, поскольку от степени эффективности действий каждого члена организации зависит эффективность и в конечном итоге выживание фирмы в целом, что и объясняет активное использование системы «пожизненного найма» в управлении.

4. Контролю качества, как было видно в работе уделено не мало внимания на предприятиях Японии. Следует также отметить, что социально-культурные условия в белорусском народном хозяйстве приспособлены к восприятию японских методов и подходов в не меньшей степени, чем западных (в частности, американских): организация групповой работы, коллективизм, более внимательное отношение к работникам присущи и белорусскому опыту хозяйствования и являются для белорусских работников не менее важными, чем нацеленность на личную карьеру, индивидуализм, присущий западным методам управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Менеджмент 100 экзаменационных ответов», Экспресс – справочник для студентов вузов: Ростов н/Д, 2002. – 123 с.

2. Лисицкая Т.А. «Организация и управление коллективом». Саратов, 2002. – 256 с.

3. Любимова Н.Г. «Менеджмент - путь к успеху». М., 1999. – 123 с.

4. Шейное В.Л. «Как управлять другими». Мн., 2006. – 15 с.

5. Бойдел Т. «Как улучшить управление организацией»: Пособие для руководителя. — М.: АО «Ассиана», 2006. – 75 с.

6. Виссема X. «Менеджмент в подразделениях фирмы»: Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 85 с.

7. Вахрушев В. «Принципы японского управления».,М.,2002г. – 21 с.

8. Пронников В.А. , Ладоноа И.Д. «Японцы».,М.,2006г. – 148 с.

9. Цветов В. «Пятнадцатый камень сада Роандзи».,М.,2000г. – 236 с.

10. Цимицов И.С. «Управление по-японски за пределами Японии. Мировая экономика и международные отношения». 2001г.,№8. – 5 с.

11. Старобинский Э. «Менеджмент в Японии. Управление персоналом». 2007г.,№5. – 23 с.

12. Ростомдгин М.К., Сапри С.А. «Эти невероятные японцы». М.,2000г. – 56 с.

13. Лукашевич В.В. «Управление персоналом» Москва 2001. – 56 с.