Развитие импортозамещающих закупок с целью удешевления себестоимости;

1.         Развитие импортозамещающих закупок с целью удешевления себестоимости;

2.         Проведение широкой рекламной кампании на российском рынке.

Что касается рынков остальных стран СНГ, то здесь ситуация у ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” аналогична ситуации на российском рынке и требует принятия уже предложенных мер.

Данные меры позволят не только закрепить позиции ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” на ёмком российском рынке и рынке стран СНГ, но и создать предпосылки для дальнейшего роста доли продаж белорусских кондитерских изделий. Необходимо также отметить, что предложенные мероприятия должны быть проведены в максимально сжатые сроки, чтобы быть наравне по силам с основными конкурентами, которые уже начали свою экспансию на рынки стран СНГ, проводя широкие рекламные акции.

Совершенствование организации импортных закупок в ОАО

“Кондитерская фабрика “Слодыч”

Повышение эффективности внешнеэкономической деятельности – залог успешной работы предприятия в целом. Данный вопрос для руководства ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” всегда был на важнейшем месте, о чём говорят многочисленные изменения в структуре внешнеэкономической службы с целью оптимизации её работы.

Наиболее оптимальным вариантом по решению данного вопроса представляется объединение подразделений по управлению внешнеэкономической деятельностью в целостно функционирующий механизм под единым управлением. В частности, можно скорректировать существовавшую до 2006 года структуру отдела продаж, включающую специалиста по внешней торговле, включив в её структуру отдел логистики и транспортного обеспечения, а также юридический и маркетинговый отдел.

Учитывая указанные выше моменты, можно видоизменить систему управления внешнеэкономической деятельностью ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” структурой, приведённой на рис. 1.

Рис. 1. Предлагаемая организация внешнеэкономической службы в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”

Из схемы видно, что все отделы взаимосвязаны и могут беспрепятственно осуществлять совместную деятельность, конечной целью которой является оптимизация и совершенствование внешнеэкономической деятельности ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч”. При данной структуре поступающая внешнеэкономическая информация будет находиться в свободном доступе для всех специалистов внешнеэкономической службы.

Также существующей системы хранения и обработки информации в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” недостаточно. Хотя все подразделения фабрики объединены единой сетью, информация каждого подразделения является закрытой и требуется время, чтобы получить согласие на её использование. Поэтому можно выделить единый сервер для внешнеэкономической службы, куда будет стекаться оперативная информация по фабрике. Доступ к его ресурсам будет открыт только сотрудникам внешнеэкономической службы под личными паролями, что обеспечит сохранение коммерческой тайны.

Для усовершенствования работы инженеров по импорту можно внедрить автоматизированную систему обработки заказов продукции и поставок. На сегодняшний момент популярным программным продуктом является система Microsoft Navision, однако она достаточно дорогостоящая, поэтому следует обратиться к отечественным разработчикам, которые могут создать и приспособить под нужды предприятия собственную систему электронного отслеживания отгрузки, поставок по импорту и сбора актуальной информации о тенденциях на рынках сбыта. Данная система автоматизирует и облегчит труд инженеров внешнеэкономической службы, позволит избежать накладок при отсутствии инженера, ведущего определённые контакты.

Экономический эффект при реорганизации системы управления внешнеэкономической деятельностью в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” выразится в увеличении скорости и качества выполнения возложенных на отделы функций в связи с упрощением поступления информации в подразделения, а также возможностью их более тесного взаимодействия.

В данный момент на ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” основные издержки, связанные с экспортом и импортом товаров, можно классифицировать следующим образом:

1.      Затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением, поставкой товарно-материальных ценностей.

2.      Затраты на формирование и хранение запасов.

3.      Транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции от изготовителя до потребителя.

4.      Налоги.

Основная цель оптимизации связей ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” с поставщиками, транспортными компаниями и другими сопутствующими организациями – снижение вышеперечисленных затрат.

Для практического применения вышеизложенного, в первую очередь, необходимо выделить те страны, с которыми осуществляется наибольшее количество внешнеэкономических операций, а затем, проанализировав динамику развития сотрудничества, изыскивать возможности оптимизации ныне существующих и создания новых товаропроводящих сетей для транспортировки и хранения сырья, материалов и готовой продукции.

Как было рассмотрено в предыдущем пункте, наиболее выгодным рынком сбыта является рынок стран СНГ, особенно России. Затраты, связанные с организацией экспорта и импорта, могут быть упрощены путём приобретения специального программного обеспечения, которое упорядочит ведение расчётов и отслеживание выполнения экспортно-импортных операций. Еще одним важным моментом снижения затрат по экспорту и импорту является необходимость обучения специалистов отдела по внешней торговле на курсах “Декларант”, что позволит в дальнейшем сопровождению документов до полного совершения сделки и тем самым экономии затрат на оформлении этих документов на таможне.

Затраты на формирование и хранение запасов в настоящее время в ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” достаточно оптимальны благодаря внедрению новой автоматизированной складской системы.

Транспортно-экспедиторские затраты при выходе на российский рынок и сотрудничестве с российскими поставщиками также снизятся за счёт уменьшения затрат прохождения границ России и Беларуси.

При организации импорта из России и стран СНГ по существующему законодательству Республики Беларусь импортные поставки не облагаются налогом на добавленную стоимость.

Итак, выход на российский рынок должен осуществляться комплексно с учётом всех возможных путей снижения затрат. Для этого необходимо разработать стратегию развития продаж на российском рынке в форме бизнес-плана, который будет предусматривать всю последовательность действий по достижению основной цели – увеличения объёма продаж.

Обобщение неиспользованных возможностей и экономическое

обоснование прогнозных резервов повышения эффективности

производительности труда

Под резервами роста производительности труда следует понимать имеющиеся, но еще не использованные возможности экономии затрат общественного труда (живого и овеществленного) за счет наилучшего использования всех факторов роста производительности труда; иными словами, это разница между достигнутым и максимально возможным уровнем производительности труда.

Резервы роста производительности труда имеют вполне определенный, конкретный характер и как таковые различаются по времени и месту их возникновения. Резервы обусловлены действием всей совокупности взаимосвязанных факторов роста производительности труда на предприятии, где они выявляются и реализуются. Подобно тому, как все множество факторов подразделяется (условно) на две большие группы, связанные с использованием средств производства и зависящие от рабочей силы, резервы также делятся на аналогичные две группы.

В соответствии с указанным разграничением внутрипроизводственные резервы подразделяются на резервы снижения трудоемкости продукции и резервы лучшего использования совокупного рабочего времени. Правомерность такой классификации вытекает из сущности показателя производительности труда, определяемого как отношение фонда рабочего времени и фактической трудоемкости единицы изделия.

Снижение трудоемкости производства продукции является важнейшим и неисчерпаемым резервом повышения производительности труда, связанным с совершенствованием техники и организации производства.

Резервы улучшения использования фонда рабочего времени существуют в самой элементарной форме - в форме целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени на производстве.

Многочисленные факторы роста производительности труда действуют во взаимосвязи, что определяет комплексный характер резервов. Поэтому выявление и использование резервов осуществляется комплексно и сопровождается разработкой комплексного плана оргтехмероприятий, содержащего конкретные мероприятия по снижению трудоемкости, улучшению использования рабочего времени и совершенствованию структуры кадров.

По результатам анализа производительности труда на ОАО “Кондитерская фабрика “Слодыч” установлено, что темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что является неблагоприятной тенденцией.

Для определения суммы экономии (Э) или перерасхода (П) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать формулу:

Э(П) = ФЗП₂₀₀₆ × (Индекс СЗП – Индекс реализации) × Индекс СЗП (1)

Индекс СЗП = = = 1,274;

Индекс реализации = = = 1,029;

П = 5130 × (1,274-1,029) × 1,274 = +1601,2 млн. р.

Итак, более высокие темпы роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда способствовали перерасходу ФЗП на 1601,2 млн. р.

Для получения максимальной экономии фонда заработной платы необходимо постоянно повышать производительность труда. Дальнейший рост выработки продукции на одного работающего зависит от:

-внедрения мероприятий по НТП;

-сокращения общих потерь рабочего времени – целодневных и внутрисменных;

-совершенствования структуры рабочих кадров и производства продукции.

Чтобы реализовать направления повышения производительности труда и выработки продукции одним работающим, количественно оценить влияние факторов их роста, необходимо разработать организационно-технические мероприятия.

Литература

1.         Отчет о результатах деятельности предприятия ОАО «КФ «Слодыч»» 2005-2008

2.         Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. - Минск : ООО «Новое знание», 2001.

3.         Управление качеством продукции предприятия, Мн: ООО «Аскет», 2005г.