Анализ стратегии мотивации на ОАО «Одессельмаш»

2.2. Анализ стратегии мотивации на ОАО «Одессельмаш»

Объектом исследования выбрано одесское предприятия сельскохозяйственного машиностроения. Открытое акционерное общество “Одесский завод сельскохозяйственного машиностроения”, было создано согласно приказу Регионального отделения фонда государственного имущества Украины по Одесской области № 79 от 14 февраля 1995 года путем превращения в открытое акционерные общества.

Помимо основных запчастей к комбайнам «Енисей», «Дон» и «Нива», предприятие вырабатывает запасные части для землеобрабатывающей техники, транспортеров, свекольносборочной техники, оборудование клеточного размещения птицы, оборудования для животноводческих ферм.

Производство ОАО «Одессельмаш» характеризуется сезонностью. Максимальный объем производства приходится на июнь и составляет 610,2 тыс. грн. Это связанное с сезонностью самого сельского хозяйства. Т.е. интенсивные работы по подготовке к собиранию урожая идут именно в этот период.

Наиболее спокойный месяц это январь, поскольку у потребителей не возникает потребностей в приобретении сельскохозяйственной техники. Это время ОАО «Одессельмаш» использует для улучшения технического состояния не загруженных основных фондов и технологических линий предприятия. Такой режим работы предприятия создает некоторые трудности для стратегического планирования.

В текущее время основной целью деятельности любого субъекта, который ведет хозяйство, является получения прибыли. Но большинство предприятий решают проблему простого выживания и дальнейшего существования на рынке. В то же время тактическое планирование, или слабое, или вообще отсутствующее.

Миссия предприятия ОАО “Одессельмаш” - производство качественной сельскохозяйственной техники и продажа ее потребителям.

Компания имеет намерение проводить стратегию роста, и будет стремиться занять лидирующее место в машиностроительной области. Руководство компании применяет активные мероприятия по достижению поставленных целей. В ходе их достижения делается большой акцент на качестве и цене продукции, которая является традиционным для рынка Украины, а также на системах менеджмента, маркетинга организации и управление персоналом, который только разрабатывается на украинском рынке.

Среди направлений деятельности предприятия можно выделить основные:

-  разработка, серийное производство и сервисное обслуживание сельскохозяйственных машин, которые выпускаются Обществом, другой продукции производственного назначения и товаров народного потребления;

-  предоставление услуг, которые связаны с деятельностью предприятия;

-  оптовая и розничная торговля.

Тактические планы:

1.         Построение сильной организационной структуры, способной быстро адаптироваться и перестраиваться в условиях, которые изменяются.

2.         Постоянное повышение профессионализма и квалификации сотрудников.

3.         Создание сильной корпоративной культуры.

4.         Создание сильной информационной поддержки производства, включая и возможности Internet.

5.         Создание системы бесперебойного обеспечения предприятия сырьевыми ресурсами.

Но при анализе предприятия были выявленные следующие негативные момнты, не позволяющие эффективно осуществлять планирование:

-  стратегия фирмы не полностью разработана на высочайшему равные руководства так, что цели для подразделений и отделов не совсем понятные;

-  в организации информация о целях компании не достигла нижних уровней, а отделам не дали возможности подготовить свои личные конкретные планы;

-  менеджеры на более низких уровнях не считают выполнения планов своей обязанностью, поскольку они не принимали участия в их разработке;

-  некоторые руководители в массе не ставят никаких целей и не осущетсвляют планирование, так как считают, что это лишает их права выбора;

-  руководители не убеждены в том, что организация предоставит им ресурсы для достижения целей.

Основные оперативные задачи:

1.         Управление персоналом организации для обеспечения максимально рационального распределения трудовых ресурсов.

2.         Управление маркетинговой деятельностью предприятия для обеспечения реализации произведенной продукции.

3.         Оперативное управление производством.

4.         Обеспечение надлежащей инфраструктуры для сохранности готовой продукции на составе предприятия к моменту реализации.

5.         Управление кредитными ресурсами предприятия.

6.         Финансовый анализ и контроль выполнения финансовой дисциплины.

7.         Бухгалтерский и налоговый учет хозяйственной деятельности предприятия.

8.         Управление рисками.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Схема управления ОАО «Одессельмаш»приведена в приложении Б.

Вышестоящим органом управления ОАО «Одессельмаш» является общее собрание акционеров, к компетенции которого входит:

Ø   внесение изменений в устав общества;

Ø   вынесение решений о привлечении к имущественной ответственности должностных лиц общества;

Ø   принятие решений о продаже, обмене, бесплатной передаче или отчуждении другими путями юридическим лицам и гражданам имущества предприятия;

Ø   определение основных направлений деятельности общества;

Ø   определение организационной структуры общества;

Ø   избрание и отзыв членов совета, главы правления и членов ревизионной комиссии;

Ø   утверждение годовых результатов деятельности общества;

Ø   утверждение отчетов и выводов ревизионной комиссии, а также порядка распределения прибыли;

Ø   принятие решения о прекращении деятельности общества.

Правомерность общего собрания определяется участием в нем акционеров, которые владеют в совокупности не менее чем 60 процентами акций.

Как видим основным отличием этой структуры является наличие таких функциональных подразделений как наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Наблюдательный совет представляет интересы акционеров в перерыве между проведением общего собрания и в пределах компетенции, определенной уставом, контролирует и регулирует деятельность дирекции. совет избирается общими собранием акционеров сроком на два года в составе пяти основателей общества. Члены ради акционерного общества не могут быть членами дирекции и ревизионной комиссии.

Функции наблюдательного совета:

-  осуществляет контроль за деятельностью дирекции предприятия относительно выполнения решений общих собрания акционеров;

-  рассматривает и утверждает отчеты, которые подает дирекция за квартал, полугодие;

-  анализирует действия дирекции относительно изменений, в том числе по расширению сфер деятельности предприятия и строит соответствующие заключения.

Глава правления является исполнительным директором предприятия, который осуществляет руководство его текущей деятельностью. Он избирается общим собранием акционеров сроком на два года. Он руководит работой предприятия и имеет право без доверенности осуществлять действия от лица предприятия, в своей деятельности он руководствуется действующим законодательством.

Проверку хозяйственно-финансовой деятельности общества осуществляет ревизионная комиссия, которая избирается общим собранием акционеров сроком на три года в количестве трех членов. Проверки осуществляются по доверенности вышестоящего органа общества, ради общества, по собственной инициативе, или по требованию акционеров. Ревизионная комиссия подотчетная только вышестоящему органу общества (см.: приложение В и Г).

Организационная структура ОАО "Одессельмаш” напоминает собой линейно-функциональную структуру, каждое из подразделений которой ориентировано на выполнение определенной функции. Такой способ построения организационной структуры имеет преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести то, что для качественного выполнения своей функции каждое подразделение организации затрачивает максимум необходимых усилий.

Недостатком является увеличения общих затрат из-за дублирования работ для разных подразделений предприятия, а также длительное время, которое затрачивается на решение, принятое руководством, когда идет по цепи от руководителя к подчиненному.

Т.е. процесс реагирования на изменения во внешней среде становится более длинным. Также можно отметить то, что менеджеры среднего уровня и их подчиненные видят текущую ситуацию более объективно, чем топ менеджеры. Это означает, что их решение были бы наиболее эффективные.

Хотелось бы в контексте управления персоналом выделить роль службы управления персоналом в данной структуре. Она непосредственно подчинена руководителю предприятия. Но этот факт не дает повода думать, что этот отдел имеет высокий статус в организации.

Эта структура, которая сложилась еще в советскую эпоху, определяет службу управления персоналом как вспомогательный элемент, который оторван от стратегий и кадровой политики организации.

Данному структурному подразделу отдается лишь учетная функция и роль составления и хранение документов. Это связанное с тем, что линейные менеджеры предприятия взяли на себя все последние функции управления кадрами, особенно наем.

Из всего вышеперечисленного можно сделать следующие выводы:

1.         Нужно выбирать такую организационную структуру, которая отвечает стратегическим планам организации и обеспечивает её эффективное взаимодействие с внешней средой и достижением намеченных целей.

2.         Структура организации не может оставаться неизменной, так как динамично изменяется внешняя и внутренняя бизнес-среда.

3.         Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной организационной структурой является линейно-функциональная.

Количественный состав персонала заводоуправления ОАО «Одессельмаш» приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Количественный состав персонала заводоуправления ОАО «Одессельмаш» по состоянию на 01.01.2007 г.

Как видим из вышеприведенной таблицы в состав службы управления персоналом входит лишь одно должностное лицо - инспектор по кадрам. Это подтверждает наши выводы относительно очень слабо развитой роли службы управления персоналом в организационный структуре управления ОАО “Одессельмаш”. Но планирование потребности в персонале все же производится. Его осуществляет экономист по труду (табл. 2.3.).

Таблица 2.3.

План персонала на 01.01.2007 года.

Основные показатели, которые характеризуют движение персонала.

Одними из главных показателей, которые характеризуют движение персонала в ОАО “ОДессельмаш”, является оборот кадров.

Оборот кадров можно определяется как по приему, так и по увольнению. Оборот кадров по приему - это величина, которая определяется как отношение количества всех принятых рабочих на предприятие (отдел) за определенный промежуток времени к средне списочному количеству работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени [18].

Формула для определения оборота кадров по приему имеет следующий вид:

, (2.1)

где: Оп - оборот кадров по приему;

Чп - численность принятых рабочих на предприятие (отдел) за определенный промежуток времени;

С - середнесписочное количество работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени.

Если среднесписочное количество работников предприятия за 2006 год составляла 188 лиц, а численность принятых рабочих на предприятие за 2006 год составила 36 лиц, то оборот кадров по приему составит:

Оп1 =  = 0,19;

Оборот кадров по приему показывает, что в 2006 году на предприятие в целом было принято 19% персонала от его средне списочной численности.

Оборот кадров по увольнению - это величина, которая определяется как отношение количества всех уволенных рабочих на предприятии (отделе) за определенный промежуток времени к средне списочному количеству работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени [8].

Формула для определения оборота кадров по освобождению имеет следующий вид:

, (2.2)

где: Оз - оборот кадров по увольнению;

Чз - численность уволенных рабочих на предприятии (отделе) за определенный промежуток времени;

С – средне списочное количество работников предприятия (отдела) за тот же промежуток времени.

Если численность уволенных с предприятия работников в 2006 году составила 188 лиц (с Департамента внешнеэкономической деятельности - 45 лица), то оборот кадров по освобождению составит:

Оз1 =  = 0,25;

Оборот кадров по увольнению показывает, что в 2006 году по предприятию в целом было уволено 25% персонала от его средне списочной численности.

Был проведен также анализ качественного состава персонала, в результате которого было определено:

@   персонал заводоуправления составляет 19 % от общего количества рабочих предприятия;

@   персонал основного производства - 32 %;

@   персонал вспомогательного производства - 22 %;

@   плановое увеличение общего количества рабочих - 3 %.

Вышеуказанные данные говорят о том, что ОАО «Одессельмаш» планирует увеличить количество лишь рабочих заводоуправления. Это свидетельствует о том, что производство не будет расширяться в будущем году. С другой стороны будет происходить бюрократизация системы управления предприятием. Обобщая тезисы, высказанные в данном разделе, можно сделать вывод: управление персоналом не осуществляется эффективно. Один человек, который работает в отделе кадров не в состоянии выполнять полный комплекс мероприятий по управлению персоналом, а как говорилось раньше, это и не предусмотрено организационной структурой управления предприятием, его кадровой политикой и организационной культурой.

Анализ системы стимулирования персонала АОА «Одессельмаш»

Основным стимулирующим элементом является заработная плата.

Для производственных и функциональных сотрудников она начисляется на разной основе.

Для производственных рабочих используется почасовая ставка заработной платы, для функциональных сотрудников используется ставка.

Также используется выплата премии за выполнение определенных условий.

Премия устанавливается в размере:

1)         30% - для производственных рабочих;

2)         30% - для функциональных сотрудников.

Производственные рабочие премируются за:

1)         содержание рабочего места в порядке

2)         уборку рабочего места после окончания рабочей смены

3)         выполнение производственного плана

4)         текущий контроль качества произведенной продукции

5)         внесение рационализаторских и новаторских предложений.

Функциональные сотрудники премируются за:

1)         содержание рабочего места в порядке

2)         своевременную отчетность

3)         внесение рационализаторских и новаторских предложений

4)         содержание документов в структурированному порядку

5)         ведение баз данных

6)         самообразование

На предприятии по решению высшего руководства (директора) также может использоваться и выплата 13-ой зарплаты по итогам года.

С определенной периодичностью практикуется направление функциональных сотрудников и производственных рабочих на курсы повышения квалификации, практические семинары, тренинги.

В результате проделанного анализа было выяснено, что предприятие ОАО “Одессельмаш”, несмотря на недостатки в системе управления предприятием, все имеет перспективы развития. Сдерживающим фактором развития предприятия является сезонность производства. Поэтому организации нужно диверсифицировать свою деятельность, а также расширять тесные связи с потребителями, находить новых поставщиков и вести поиск партнеров в Украине и за границей.

При осуществимые акционирования предприятия, такая область управления предприятием как финансовый менеджмент практически отсутствует. Несмотря на острую неоходимость для осуществления эффективного управления финансовыми ресурсами. Интенсивное развитие любого предприятия нуждается в привлечении дополнительных финансовых ресурсов путем выпуска акций и облигаций. Этот процесс нуждается в управлении, потому руководителю предприятия необходимо выделить отдельную должность финансового директора.

Предприятие ОАО «Одессельмаш» должно повысить статус службы управления персоналом, нанять высококвалифицированных специалистов-кадровиков и делегировать им широкий спектр прав и обязанностей относительно управления персоналом.

Мы считаем, что не было бы лишним развивать организационную культуру предприятия и систему стимулирования персонала.

Похожие работы

Управление персоналом в условиях острого кризиса

Скачать

137528

18

4

... могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда. Не менее важный фактор - гибкость ...

Управление персоналом в организации и его эффективность

Скачать

91925

29

0

... их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса и фактора производства. Цель работы заключается в том, чтобы в комплексном системном анализе рассмотреть эффективность управления персоналом в организации (на примере АО «Usko - International»). Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач: -     рассмотреть вопросы кадровой политики в организации; ...

Управление персоналом на предприятии ОАО "Лукойл"

Скачать

73910

0

2

... деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом   3.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от ...

Управление персоналом

Скачать

218066

5

1

... специфику, Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии - важное направление деятельности современного управления персоналом. Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью работники могут участвовать в решении многих жизненно важных, прежде ...