Формирование общей мотивационной концепции
Основные этапы формирования стратегии мотивации
Нормативные ограничения
Гарантированные премии
Анализ стратегии мотивации на ОАО «Одессельмаш»
Методика создания оптимальной системы мотивации примененная на ОАО «Одессельмаш»
Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства
Проблемы формирования стратегии мотивации на Украине
Перспектива внедрения современных методов мотивации на основе зарубежного опыта
Навигация
Методика создания оптимальной системы мотивации примененная на ОАО «Одессельмаш»
Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне
162165
знаков
10
таблиц
8
изображений
2.3. Методика создания оптимальной системы мотивации примененная на ОАО «Одессельмаш»
Главные факторы, определяющие эффективность стратегии, закладываются задолго до ее реализации, еще на этапе ее определения. При разработке подхода к построению системы мотивации важно найти оптимальную комбинацию двух факторов: во-первых, целей компании, а во-вторых, особенностей сложившейся организационной культуры.
Прежде всего, чем точнее мотивационная стратегия вписывается в общую стратегию развития компании, тем она эффективнее. Например, в одной компании, в зависимости от глобальных целей, мотивационная стратегия должна ориентироваться на стимулирование высокой индивидуальной результативности, поддержку инициативы, конкуренции и т.п. В другой компании мотивационная стратегия будет направлена на достижение командного результата, работу над долгосрочными проектами с результатами в будущем. Компания может ориентироваться на быстрый "карьерный лифт" или на удержание ключевых сотрудников за счет создания возможностей для горизонтальной карьеры, профессионального развития. А третья успешная компании вообще сознательно не будет создавать стратегию удержания.
Однако разработанная стратегия должна быть адаптированна для определенной организации. Система мотивации будет реалистичной и действенной, если она соответствует ожиданиям и потребностям персонала. Можно сказать, что она должна отражать и формировать образ успешного сотрудника именно этой компании. На наш взгляд, действенность мотивационной стратегии обеспечивается, прежде всего, благодаря согласованности целей компании, ее организационной культуры и потребностей персонала (см.: приложение В и Г).
Рассмотрим ошибки, которые встречаются при разработке стратегии мотивации персонала.
1). Самая распространенная ошибка: вспоминать о системе нематериальной мотивации, когда очевидно, что все ресурсы материальной мотивации исчерпаны. Существует мнение, что деньги – главный мотиватор. Однако, как показывают исследования, действенность этого стимула относительна: эффект повышения зарплаты на мотивацию сотрудника составляет не более двух месяцев.
Опытные менеджеры знают, что на самом деле деньги не мотивируют, а контролируют. И удержать персонал, а тем более вдохновить на выполнение новых задач только при помощи повышения зарплаты невозможно. И хотя сотрудники действительно указывают, что материальные стимулы для них значимы, в реальности они не являются главными факторами, влияющими на лояльность персонала к компании. Известен факт: приходя в компанию, человек интересуется компенсационным пакетом и функциями. А среди причин ухода часто называет неэффективность руководства, плохие отношения в коллективе, неинтересную работу.
На Украине тенденция снижения значимости материальной мотивации, характерна пока на определенных сегментах рынка, но она стремится к быстрому распространению. Сотрудники все больше заявляют о том, что им очень важна интересная работа, профессиональный рост, возможность влиять на принятие решений. Проводя опросы удовлетворенности персонала, экономисты, сталкивались на практике с парадоксальной ситуацией, когда именно после повышения зарплаты сотрудники высказывали недовольство системой материальной мотивации. Оно было связано с тем, что ожидания сотрудников не оправдывались: люди были не довольны тем, что не знают критериев, по которым формировался подход к материальной мотивации, система рассматривалась как несправедливая, у них не было правильной информации о рынке и т. д [49].
2). Вторая ошибка условно называется "универсальным снадобьем менеджера". На украинском рынке существуют некоторые заблуждения относительно принципов построения мотивационных систем для персонала. Руководство компании ожидает от менеджеров легкого решения проблемы, и нередко работодатель стремится приобрести универсальную эффективную систему мотивации вместе с новым менеджером. Новый HR часто пытается перенести с собой ту модель, которая успешно апробирована в другой компании, на другом рынке. И только через какое-то время убеждается, что она не подходит для данной компании. Поэтому мы будем более активно внедрять модифицированную систему мотивации.
Изучая значимость факторов мотивации для персонала, мы отчетливо видим связь потребностей персонала с особенностей рынка, на котором работает компания, корпоративной культуры, стиля руководства компанией и других факторов. И это нельзя не учитывать при построении системы мотивации. Например, в одной небольшой компании, в которой четко проявляется культура личности, сотрудники очень мало ориентированы на карьерный рост. Это означает, можно ожидать мало эффекта от построения системы карьерного роста. А в другой компании, где ярко проявилась культура власти, создание системы кадрового резерва и разработка ряда проектов для ключевых сотрудников, позволило существенно улучшить мотивационный климат компании. Зато в этой компании все мероприятия по развитию командного духа – пикники, семейные праздники, спортивные соревнования – наталкивались на глухое сопротивление персонала и вызывали неизменное неудовольствие [50].
А в реальности каждая компания имеет своей индивидуальный профиль мотивационных факторов, которым необходимо управлять.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
I. - платить за результат или за успех;
II. - использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
III. - управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
IV. - конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.
После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов, что показано на рисунке 5.
Этап 1. Описание системы «как есть».
Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»).
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:
1. определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования (повышение производительности, качества продукции и т. д.).
2. Разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать:
– роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции,
– степень его ответственности,
– планируемые результаты и показатели эффективности деятельности,
– определить целевые показатели стимулирования,
– создать соответствующие инструменты стимулирования,
– определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.
Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации.
Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — это так называемый эффект нормирования.
Похожие работы
... могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда. Не менее важный фактор - гибкость ...
... их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса и фактора производства. Цель работы заключается в том, чтобы в комплексном системном анализе рассмотреть эффективность управления персоналом в организации (на примере АО «Usko - International»). Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач: - рассмотреть вопросы кадровой политики в организации; ...
... деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом 3.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от ...
... специфику, Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии - важное направление деятельности современного управления персоналом. Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью работники могут участвовать в решении многих жизненно важных, прежде ...
0 комментариев