Формирование общей мотивационной концепции
Основные этапы формирования стратегии мотивации
Нормативные ограничения
Гарантированные премии
Анализ стратегии мотивации на ОАО «Одессельмаш»
Методика создания оптимальной системы мотивации примененная на ОАО «Одессельмаш»
Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства
Проблемы формирования стратегии мотивации на Украине
Перспектива внедрения современных методов мотивации на основе зарубежного опыта
Навигация
Проблемы формирования стратегии мотивации на Украине
Мотивационные аспекты стратегии управления персоналом на микроуровне
162165
знаков
10
таблиц
8
изображений
3.1. Проблемы формирования стратегии мотивации на Украине
В отечественной экономической литературе практически не рассматриваются термины «мотивации», «стимулирование», «кадровая политика» и стратегии их внедрения.
Нет и адаптированных переводных изданий по данной проблеме. Хотя о том, что сейчас в Украине жизненно необходимы, новейшие и действенные теории мотивации, спорить не приходится. Рассмотрим действительное состояние теорий мотивации в практике украинских предприятий и науки. Учитывая, что наряду с другими немаловажными проблемами в отечественной науке пока очень незначительное внимание уделяется мотивации, особенно интересной будет теория доктора Бугуцкого А.А. [10]
Суть сегодняшней практики мотивирования работников можно отразить в условной схеме соотношения факторов мотивации и зависящего от них роста производительности труда. Фактором мотивации в данном случае будет выступать любой аспект деятельности, прямо или косвенно воздействующий на результативность труда.
Таблица 3.1.
Соотношение факторов мотивации и производительности труда
| Фактор мотивации | Рост производительности в % |
| Внутренняя мотивация | 70-80 |
| Высокий уровень образования и интеллекта | 20-30 |
| Профессионально-квалификационный уровень | 15-20 |
| Условия труда и быта | 5-30 |
| Дисциплина и творческое отношение к труду | 10-15 |
| Совершенствование организации и форм коллективного труда | 10-40 |
| Нормирование | 10-20 |
Как видно из этой таблицы, наиболее существенное воздействие на производительность труда оказывает именно внутренняя мотивация личности. Если рассматривать схему мотивационного процесса, предложенную Бугуцким, то станет понятнее спад производительности в Украине. По мнению этого автора, мотивация содержит в себе четыре основных компонента: материальную заинтересованность; личный интерес к работе; отношения в коллективе; содержание работы с точки зрения общественных интересов.
Сегодняшнее положение в украинской экономике красноречиво свидетельствует о недостаточном материальном подкреплении труда работников. Хотя, как уже указывалось выше, деньги и материальное стимулирование не имеют решающего значения, но в современных условиях недостаток материальных средств превращает производственную деятельность зачастую лишь в экономическую необходимость. Достаточно вспомнить, что такое положение в сфере мотивации давно ушло в прошлое для западноевропейской экономики. Для сравнения можно указать, что в 2004 году удельный вес затрат на заработную плату составлял 33%, тогда как 2005 году – лишь 19% и продолжал неуклонно падать [10, 53].
Личный, внутренний интерес к работе также существенно снизился наряду с разрушением моральных стимулов труда, которое было связано с девальвацией общественных ценностей в целом. Ввиду аномии и роста недовольства большинства населения своим социальным статусом увеличивается склонность к личному труду и недоверие к коллективным производственным отношениям. Пока государство не в состоянии обеспечить большинству работающих социальную защищенность, бесплатное повышение квалификации и т.д., будет неизбежно падать популярность государственных предприятий. Фирмы, которые смогут обеспечить своим работникам условия для социальной адаптации, выработать новые ценности труда, существенно повысят свой мотивационный потенциал.
Однако существует еще одна проблема не финансового характера. Оклад, проценты, бонусы, подарки - вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за "бодрящей" сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции, некоторые предприятия проводят месяцы, а то и годы. Затем создается целая служба, которая должна регулярно собирать данные по тысячам разных параметров (если речь идет о шести-десятитысячном заводе, например), чтобы корректно рассчитать ежемесячную заработную плату для каждого сотрудника...
Руководители этих предприятий соглашаются: "Конечно, деньги не самое главное, мы стараемся использовать и нематериальные стимулы - вешаем доски почета, работаем над общими ценностями..."... Но, как показывает опыт, они снова и снова обращаются к экспертам за помощью - потому что уходят ценные сотрудники, уходят топ-менеджеры, а оставшиеся не проявляют должного рвения и энтузиазма.
Все это касается внешних систем мотивирования, т.е. различных способов, которыми организация может повысить эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот
Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.
Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации.
Например, молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти надежды были, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!... Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.
Итак, особенностью той внутренней мотивации, о которой идет речь, является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону - способна.
Именно поэтому в пункте 3.2. мы рассмотрим зарубежный опыт реализации стратегий мотивации.
Похожие работы
... могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда. Не менее важный фактор - гибкость ...
... их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса и фактора производства. Цель работы заключается в том, чтобы в комплексном системном анализе рассмотреть эффективность управления персоналом в организации (на примере АО «Usko - International»). Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач: - рассмотреть вопросы кадровой политики в организации; ...
... деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом 3.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «ЛУКОЙЛ» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от ...
... специфику, Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии - важное направление деятельности современного управления персоналом. Хотя производственная демократия не распространяется на технологический процесс, однако с ее помощью работники могут участвовать в решении многих жизненно важных, прежде ...
0 комментариев