3.2.3. Распределение полномочий.
Особое значение имеет распределение полномочий между руководителями различных уровней и их подчиненными.
Причины, по которым принятие решений передается на более высокие ступени руководства.
- непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.п. – 30%
- недостаток полномочий и авторитета –23%
- расхождение мнений начальника и подчиненного – 20%
- неуверенность перед принятием решений – 15%
- недостаточная квалификация – 12%
Некоторые руководители среднего звена передают решения начальству, так как правильное с их точки зрения решение может войти в противоречие с мнением руководства. Это говорит об отсутствии единого мнения в управлении предприятием. Причин такой ситуации может быть две:
1) руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации;
2) руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления.
Руководством к действию для каждого работника организации, в т.ч. для руководителя, должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.
Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.
Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.
Положительные факторы делегирования полномочий.
- Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.
- Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.
- Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.
Разработаны правила делегирования полномочий, которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающемуся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие:
- Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.
- Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.
- Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.
- Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
- Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.
- Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.
- Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.
- Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.
- Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.
- Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).
- Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.
- Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.
- Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.
- Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.
На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица.
3.2.4 Применение методов оценки действий руководителя.
Для определения отношения руководства, коллег и подчиненных к деловым качествам и методам руководства вновь назначенного руководителя среднего звена можно воспользоваться методикой экспертной оценки. Пример использования такой методики приведен в таблице 7.
Таблица 7.
Пример применения методики экспертной оценки к конкретному руководителю.
Перечень качеств | Оценки экспертов |
|
|
| Средняя оценка по качеству | Весовой коэффициент | Средневзвешенная оценка по качеству |
| ||||||||
| Выше по должности | Равных по должности | Подчиненных |
|
|
|
| |||||||||
1. Знание технологии производства | 5 | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3,50 | 0,5 | 1,75 |
| ||||||
2. Знание вопросов хозрасчета и финансирования | 4 | 0 | 3 | 3 | 3 | 3 | 2,67 | 0,5 | 1,33 |
| ||||||
3. Стремление рационализировать производственный процесс | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3,17 | 0,3 | 0,95 |
| ||||||
4. Умение решать новые производственные задачи без дополнительных ресурсов | 5 | 4 | 3 | 3 | 4 | 3 | 3,67 | 0,3 | 1,10 |
| ||||||
5. Владение методами стимулирования | 4 | 0 | 3 | 3 | 4 | 3 | 2,83 | 0,3 | 0,85 |
| ||||||
6. Умение располагать к себе людей | 4 | 4 | 3 | 2 | 3 | 3 | 3,17 | 0,3 | 0,95 |
| ||||||
7. Уверенность в себе | 5 | 4 | 4 | 3 | 4 | 3 | 3,83 | 0,3 | 1,15 |
| ||||||
8. Оказание помощи товарищам по работе | 3 | 3 | 2 | 2 | 3 | 4 | 2,83 | 0,2 | 0,57 |
| ||||||
9. Честолюбивые устремления | 5 | 0 | 3 | 4 | 4 | 3 | 3,17 | 0,2 | 0,63 |
| ||||||
Средняя оценка по эксперту | 4,3 | 2,6 | 3,1 | 2,8 | 3,3 | 3,1 |
| |||||||||
Итого | 3,20 | 2,9 | 3,20 |
| ||||||||||||
Каждый руководитель должен стремиться к тому, чтобы регулярно получать мнение коллектива о своей деятельности. Для формирования имиджа важно знать, что именно нуждается в изменениях. Помочь в этом могут различные методики оценки. В процессе применения подобных методик желательно привлечение специалистов – психологов или представителей отдела кадров. Руководитель не может заниматься анкетированием самостоятельно, так как в этом случае возможна необъективная оценка вследствие опасения работниками возможности каких-либо неблагоприятных для них действий со стороны руководителя.
3.2.5 Профессиональное обучение и развитие карьеры.
Помимо того, что служащие выполняют основные обязанности, они могут работать на компанию дополнительно. Для вовлечения их в дополнительную работу существует несколько способов.
Привлечение сотрудников к участию в управлении компанией выгодно для обеих сторон. Эффективно работающие, добросовестные служащие не рождаются, а создаются. Квалификация служащих может быть повышена хорошим управлением. Напротив, характер и способности хорошего работника можно испортить плохим управлением.
Служащих можно разделить на три категории:
1. Те, кто делает все возможное и самосовершенствуется, читая литературу по специальности и обучаясь на курсах. По оценкам экспертов, таких в каждой компании обычно не более 25%.
2. Сотрудники, выполняющие исключительно свои должностные обязанности. Такие сотрудники не заинтересованы в самосовершенствовании. Повышают квалификацию только по указанию руководства. Их удельный вес в компании составляет около 65%.
3. Сотрудники, выполняющие минимум обязанностей. Испытывают неприязнь к компании и к работе вообще. Обычно составляют около 10% работающих в компании.
Когда служащие понимают, чего хотят, когда они готовы стать квалифицированными работниками, они проявляют активный интерес к своей работе и меньше устают. Усталость чаще всего является следствием апатии и недостатка опыта, нежели затрат энергии. Все люди хорошо выполняют ту работу, которую они умеют делать. Чем выше квалификация и профессионализм работника, тем меньше у него поводов для жалоб на изнурительную работу.
Если для человека работа кажется тяжелой, причины этого могут быть следующими:
1) потеря интереса к работе;
2) недостаточный уровень профессионализма, отсутствие необходимых знаний;
3) недостаточное материальное и моральное стимулирование.
Высокооплачиваемые квалифицированные сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы. Предпринимателям следует разрабатывать такие системы подготовки и поощрения сотрудников, которые способствуют возникновению и поддержке морального удовлетворения работников результатами своего труда.
Прибыль от денежных средств, вложенных в повышение квалификации сотрудников, с годами может только возрасти. Схемы подготовки, стипендии и т.п. должны так заинтересовать служащих, чтобы они полностью идентифицировали себя с интересами своих компаний. Потеря сотрудниками интереса к повышению квалификации может служить источником неприятностей для компании.
Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.
Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса, изучение иностранных языков и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. Цели в области профессионального развития сотрудников включаются в личные планы высших руководителей многих корпораций (президентов, директоров), и от их выполнения зависит размер вознаграждения, получаемого руководителями.
Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное образование способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенного важно в современных условиях устаревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность получения обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию.
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческий ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.
Планирование и развитие карьеры.
Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) – это набор случайностей. Для успешного развития карьеры недостаточно хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.
Традиционно получение помощи в развитии карьеры от родственников и знакомых, учебных заведений, различных обществ и даже от государства. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Современные организации видят в развитии сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому заинтересованы в развитии их карьеры.
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больших организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функциональных специалистов.
Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.
Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) дополнительных усилий, но в то же время представляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.
Для сотрудника это означает:
- потенциально более высокую степень удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация получает следующие преимущества:
- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
- возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом личных интересов;
- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Планирование и подготовка резерва руководителей.
Должностям высших руководителей уделяется особое внимание. Способность фирмы выявлять и успешно готовить высших руководителей является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе.
Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:
1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
2) подготовка этих сотрудников для работы на руководящей должности;
3) обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выявляют две группы – преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.
Действия руководителя, направленные на повышение профессионального уровня работников, не только приносят практическю пользу компании, но и существенно улучшают имидж руководителя.
... подчиненных, соответствующую сложившемуся типу корпоративной культуры. Заключение Цель курсового исследования достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Имидж руководителя госучреждения, и акционерного общества, ООО (не государственных структур)" можно сделать ряд выводов. Имидж представляет собой сложный многофакторный феномен и при его ...
... проиграл, поскольку носил короткие черные носки и во время важного интервью продемонстрировал кусочек незакрытой ноги между штаниной и носком". Корпоративный имидж. Прежде чем начать работу в формировании имиджа руководителя референту необходимло изучить все что касается корпоративного имиджа компании, постольку, поскольку имидж руководителя явлеяется неотъемлемой частью корпоративного имиджа, ...
... 4 основные типа культуры [4]: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. 4. Программная часть исследования 4.1 Рабочая концепция исследования Наша работа направлена на изучения взаимосвязи компонентов имиджа руководителя и внутреннего имиджа организации. Они являются важными составляющими имиджа организации, который играет важную роль в эффективном функционировании любого ...
... . Например, если у человека маленький рост, его можно показывать по телевидению, снимая снизу, или в отдалении от высоких людей[26]. 2.2 Внутренний и внешний имидж руководителя Как уже упоминалось выше, имидж руководителя можно разделить на «внутренний» и «внешний». «Внутренний» имидж характеризуется взаимоотношением руководителя и персонала организации, точнее, восприятием руководителя ...
0 комментариев