Навигация
Типология и факторы формирования команд
60296
знаков
0
таблиц
2
изображения
1.3 Типология и факторы формирования команд
Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:
1) занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
2) занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
3) управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.
Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.
Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.
Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.
В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; 3) сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.
При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.
Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; 2) способы распределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация ролевого распределения.
Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.
Преимущества работы в команде:
Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.
1)Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления.
2)Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.
3)Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.
4)Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.
5)Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.
1.4 Оценка эффективности деятельности команды
Эффективная команда имеет следующие характеристики:
1.Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.
2.Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы.
3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.
4.Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.
5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.
7. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение, как при оказании помощи, так и при ее получении.
10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
11. Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал.
12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд.
15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
16. Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей.
17. Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы.
19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.
23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
24. Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.
Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым относятся искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.
Ролевой состав команды как фактор эффективности дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.
В целях достижения устойчивой эффективности рекомендовано обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.
Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.
Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.
Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.
Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:
-достижение групповых целей;
-поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.
Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.
Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.
Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.
Позитивная взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:
-остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
-другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;
-достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;
-коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.
Трехмерная концепция эффективности группы, основанная на трех критериях:
Модель групповой эффективности:
В соответствии с моделью, на групповую эффективность влияют три фактора:
1) групповой процесс;
2) групповая структура;
3) организационная среда.
Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.
К групповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, но управление конфликтами и коммуникации.
Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.
Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.
Похожие работы
... ; - внутренние информационные каналы должны эффективно работать [10]. Таким образом, для эффективного функционирования организации необходимо проведение сбалансированной внешней и внутренней маркетинговой политики. 3. МОТИВАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ И ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА 3.1 Мотивация как необходимый элемент внутреннего маркетинга Персонал на предприятии сферы услуг ...
... раскрытии собственных возможностей клиента. Находясь на рабочем месте, человек в большинстве случаев обратится к консультанту только при возникновении проблемы, в то время как к коучингу прибегают и для повышения эффективности уже успешной деятельности, и для устранения недостатков работы. Отсутствие экспертной позиции - один их ключевых принципов коучинга и главное отличие от консультирования, ...
... организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации «Ведущий переговоры» Руководитель отвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Руководитель объекта — это лицо, несущее полную ответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного результата (цель объекта) с наименьшими ...
... собой оценочную систему показателей эффективности функционирования системы менеджмента организации. 2. Реинжиниринг (БПР – Business process reengineering) Повышение эффективности менеджмента организации, прежде всего, связано с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов компании, или ее реинжинирингом (БПР – Business process reengineering) . Понятие реинжиниринга возникло в 1990 г. ...
0 комментариев