Навигация
Качества необходимые для работы с людьми
60296
знаков
0
таблиц
2
изображения
1.8 Качества необходимые для работы с людьми
Прежде всего, у него должно быть личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 -- 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.
Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.
Из множества качеств, необходимых менеджерам, практическая психология выделяет такие черты, как:
-воля, напористость;
-профессионально важным является также умение решать стратегические либо тактические задачи;
-кроме того, способность к фронтальному или иерархическому лидерству;
-умение устанавливать деловые контакты, проявлять деловую активность;
-организовывать людей, умение вести себя в конфликтной ситуации, достигать компромисса.
Параметры личности, которые необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вести их за собой.
1. Умение быть тактиком — имеется в виду способность к выполнению преимущественно стандартных и краткосрочных программ или стратегом, который умеет организовать работу на достижение долгосрочных целей, а также находить решение проблем, требующих неожиданного решения, нестандартного подхода.
2. Задатки лидера (фронтального или иерархического). Фронтальное лидерство позволяет человеку быть в гуще проблем, независимо от того, как к этому относятся другие. Такой лидер способен повести за собой толпу либо противопоставить себя ей, быть во главе нового научного направления и т. п. Иерархическое лидерство, по сути, противоположно фронтальному Иерархический лидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и соответствующую систему отношений. При этом он оказывает волевое давление на людей.
З. Умение устанавливать деловой контакт. Способы налаживания деловых взаимоотношений различны: можно ориентироваться либо на человеческий фактор, либо на систему объективных показателей деловой активности.
4. Деловая активность зависит от установки индивида. Он может быть настроен либо на волевое преодоление преград и препятствий, либо на предвидение, заблаговременную предусмотрительность, позволяющую прогнозировать результат деловой активности. Люди последнего типа предпочитают избегать волевого давления.
5. Умение взаимодействовать с людьми зависит от того, к какому виду лидерства (фронтальному или иерархическому) склонен индивид. Человек первого типа при взаимодействии с людьми ориентируется на коллегиальность, выявление способностей партнеров, второго типа — на жесткий контроль и отношения безусловного подчинения («приказы начальства обжалованию не подлежат»).
6. Умение вести себя в конфликтной ситуации, способность к компромиссу. В соответствии с этим параметром выделяют три типа поведения людей: конкурирующий, сотрудничающий, компромиссный. Первый тип характеризуется нацеленностью только на победу и не приемлет компромиссов, второй — стремится совместить интересы делового партнера со своими собственными, третий тип является промежуточным между конкурирующим и сотрудничающим.
7. Работа на достижение крупных производственных результатов может различаться способами: ориентацией на объективные либо личностные факторы.
Кроме того, есть и другие критерии, которые необходимо учитывать при оценке качеств руководителя.
8. Согласованность с общепринятыми и профессиональными нормами.
9. Мотивы и цель.
10. Отношение к закону.
11. Стратегия управленческой деятельности — особый вид управленческой стратегии. Каждый психотип руководителя отличается своей стратегией ведения дел.
ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОМАНДЫ МАГАЗИНА «ВИКТОРИЯ – 9»
Похожие работы
... ; - внутренние информационные каналы должны эффективно работать [10]. Таким образом, для эффективного функционирования организации необходимо проведение сбалансированной внешней и внутренней маркетинговой политики. 3. МОТИВАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ И ТЕХНОЛОГИИ ОЦЕНКИ ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА 3.1 Мотивация как необходимый элемент внутреннего маркетинга Персонал на предприятии сферы услуг ...
... раскрытии собственных возможностей клиента. Находясь на рабочем месте, человек в большинстве случаев обратится к консультанту только при возникновении проблемы, в то время как к коучингу прибегают и для повышения эффективности уже успешной деятельности, и для устранения недостатков работы. Отсутствие экспертной позиции - один их ключевых принципов коучинга и главное отличие от консультирования, ...
... организации, т.е. принимает и одобряет все значительные решения в организации «Ведущий переговоры» Руководитель отвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорах Руководитель объекта — это лицо, несущее полную ответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного результата (цель объекта) с наименьшими ...
... собой оценочную систему показателей эффективности функционирования системы менеджмента организации. 2. Реинжиниринг (БПР – Business process reengineering) Повышение эффективности менеджмента организации, прежде всего, связано с кардинальным усовершенствованием бизнес-процессов компании, или ее реинжинирингом (БПР – Business process reengineering) . Понятие реинжиниринга возникло в 1990 г. ...
0 комментариев