Анализ межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

2.2 Анализ межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

В феврале 2007 г. в офисе ОАО «Связной НН» произошел конфликт между главным специалистом отдела розничных продаж и руководителем данного отдела. Его причиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификой работы отдела розничных продаж. В тоже время в самом отделе уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, главный специалист перешел к резкой критике действии нового руководства. Такой отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.

Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны главного специалиста и учесть ее в свой работе.

Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах.

Проведем анализ данного конфликта с помощью следующих методик:

1.       опросник «Межличностные отношения»,

2.       методика «Выход из трудных жизненных ситуации»,

3.       тест «Самооценка конфликтности»,

4.       опросник К. Томаса «Выбор стратегии в конфликтной ситуации».

Опросник «Межличностные отношения» предназначен для оценки типичных способов отношения одного человека к людям (Приложение 2).

Пройти данный опросник было предложено обеим конфликтующим сторонам – руководителю отдела и главному специалисту. При этом можно было отметить отличие в их реакции на данное предложение. Так, руководитель отдела легко согласился пройти все методики, если это не займет много времени, а полученная информация будет сообщена только ему. Главный специалист первоначально категорично отказался, однако спустя некоторое время дал свое согласие.

Обработка результатов ответов дана в Приложении 3.

На основании ответов можно дать следующую характеристику руководителя:

Он хорошо чувствует себя среди людей, постоянно ищет общения, причем комфортно чувствует себя как в присутствии большого количества людей, так и малого.

В тоже время данный человек не всегда стремиться взять на себя ответственность: когда появляется возможность, он может переложить долю своих обязанностей руководителя на других людей. При этом он не принимает контроля над собой, любой призыв отчитаться в своих действиях может вызывать резкую, порой неадекватную, реакцию.

В отношениях с окружающими людьми, данный руководитель имеет склонность устанавливать близкие чувственные отношения, но при этом очень осторожен при выборе людей, с которыми он строит эти отношения.

Межличностные отношения главный специалист строит среди своего круга людей, не стремясь особо выходить за него.

В отношении ответственности и контроля над своими действиями главный специалист схож с руководителем отдела. Он также боится брать всю ответственность за деятельность отдела на себя, однако если уверен в поддержке коллектива, способен выступить в роли лидера.

Однако главный специалист в большей степени, чем руководитель может быть подвержен контролю. Возможно, это связано с тем, что он всю трудовую деятельность провел в роли исполнителя, или руководителя с небольшой долей ответственности.

В области личных отношений данный человек является очень сдержанным, осторожен при выборе близких людей, и не всех людей допускает в близкие интимные отношения. Четко разграничивает людей на категории друзей и коллег.

Методика «Выход из трудных жизненных ситуации» позволяет выявить доминирующий у данного человека способ решения жизненных проблем (Приложение 4).

В данной методике об испытуемом судят на основе набранных им баллов (Приложение 5).

Результат руководителя отдела в 18 баллов, говорит о том, что он не всегда с достоинством выдерживает удары судьбы. В случае каких-либо серьезных неприятностей этот человек может сорваться, накричать на рядом находящегося человека, то есть активно проявить свою агрессию, недовольство.

Результат главного специалиста в 11 баллов говорит о том, что он легко примиряется с неприятностями, правильно оценивая случившееся и сохраняя душевное равновесие.

Тест «Самооценка конфликтности» показывает умение общаться и находить общий язык с людьми, что является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса (Приложение 6).

Обработка результатов теста дана в Приложении 7.

Результат в 28 баллов говорит о том, что руководитель склонен идти на конфликты. Он настойчиво будет отстаивать свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на служебные или личностные отношения. Такое поведение иногда не является целесообразным в процессе руководства коллективом и может вызвать неприязнь у подчиненных. Однако умение отстаивать свое мнение, а также умение отстаивать эффективность выполненной работы, произведенной всем трудовым коллективом перед вышестоящим руководством, может привести уважению со стороны подчиненных.

Результат опроса главного специалиста лежит в интервале характеристики от 15 до 29 баллов, что и у руководителя. То есть главному специалисту тоже присуще черты склонности к конфликтам. Однако следует, заметить что если у руководителя сумма баллов равна 29, т.е. близится к интервалу, характеризующему бесконфликтное поведение (этот интервал начинается с 30 баллов), то у старшего инспектора сумма баллов равна 20, а следовательно движется к другой шкале, характеризующую крайне агрессивное поведение человека в конфликтной ситуации (данная шкала начинается с 14 баллов).

То есть в конфликтной ситуации руководитель может остановить развитие конфликта, если для этого есть обоснованное компромиссное решение. И наоборот, главный специалист, будучи во влеченным в конфликтную ситуацию, может быть менее управляем в своих реакциях.

Методика К. Томаса позволяет определить, как будет вести себя человек в конфликтной ситуации, какие стили поведения в конфликте он выберет. Это имеет очень важное значение, так как к каждому стили поведения существуют определенные методы коррекции конфликта с целью его разрешения (Приложение 8).

Обработка результатов методики в Приложении 9.

В конфликтной ситуации руководитель стремится занять позицию сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш – выигрыш». В тоже время вместе со стилем сотрудничества руководителю склонно использовать такие стили как приспособление и компромисс. То есть в целом во время конфликта руководитель настроен на его разрешение.

По результатам ответов главного специалиста видно, что он занял позицию избегания от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное – быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. Скорее всего, в поведении главного специалиста доминирует первый вариант – дать дальнейшее развитие конфликта.

В данной ситуации именно руководителю необходимо сделать первый шаг на встречу для разрешения конфликта. Это вполне характерно для его роли руководителя – не дать коллективу разъединиться и снизить показатели работы, занимаясь внутренними дрязгами.

 

2.3 Исследование социально-психологического климата и уровня конфликтности в отделе розничных продаж ОАО «Связной НН»

Для эффективного разрешения конфликта не достаточно знать только характеристику субъектов конфликта. Нужно также определить, как влияет данный конфликт на его непосредственное окружения, то есть на других работников отдела розничных продаж.

Для этого необходимо провести оценку социально-психологического климата коллектива, а также определить общий уровень конфликтности коллектива.

Социально-психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Социально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентации (18, с. 126).

Важнейшая особенность социально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает социально-психологический климат (18, с. 127).

Основными составляющими социально-психологического климата в коллективе являются:

–          дружелюбие – это отношение коллег друг к другу,

–          согласие – это согласованность действий в работе всех членов коллектива,

–          удовлетворенность – предполагает удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности,

–          увлеченность – чувство, возникающее при выполнении своей работы, достижении определенных результатов,

–          продуктивность – это личный вклад каждого члена коллектива в развитие предприятия,

–          теплота – это положительные отношения между собой всех членов коллектива,

–          сотрудничество – это отношения членов коллектива между собой,

–          взаимная поддержка – отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе,

–          занимательность – с каким настроением выполняется текущая работа,

–          успешность – это результат работы, подведение итогов определенных проектов в коллективе, и отдельно каждого члена коллектива.

Методика для определения социально-психологического климата в коллективе была описана и разработана В.И. Шкатуллой (см. Приложение 10).

Для исследования был выбран отдел розничных продаж, состоящим из 14 человек, из них 9 женщин и 5 мужчины.

Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 29 лет.

Образование: среднее специальное и высшее (см. табл. 2.1).

 

Таблица 2.1 Описание коллектива отдела розничных продаж

№ п/п	пол	Возраст	должность	Образование
1	жен	20	Секретарь	Высшее
2	муж	20	Руководитель отдела	Высшее
3	жен	23	Секретарь	Среднее
4	жен	26	Менеджер	Н/ высшее
5	жен	21	Менеджер	Высшее
6	жен	23	Секретарь	Высшее
7	жен	21	Менеджер	Среднее
8	жен	25	Менеджер	Среднее
9	муж	27	Менеджер	Высшее
10	муж	23	Главный специалист	Высшее
11	муж	21	Менеджер	Высшее
12	муж	23	Менеджер	Высшее
13	жен	25	Секретарь	Среднее
14	жен	29	Менеджер	Н/ высшее

Результаты исследования психологического климата в коллективе представлены в Приложении 11.

Критерии оценки полученных результатов:

Максимальным показателем каждого из составляющих социально-психологического климата коллектива является 9 баллов, минимальным показателем 1 балл.

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9%).

Уровень развития составляющих социально-психологического климата» коллектива в процентном соотношении является;

– высоким от 70% до 100%;

– средним от 40% до 69%;

– низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

– высокий от 70% до 100%; – средний от 40% до 69%:

– низкий до 39%.

На рис 2.3. представлены результаты исследования социально-психологического климата в процентном соотношении.

Рис. 2.3 Результаты исследования социально-психологического климата отдела розничных продаж в %

Таким образом, видно уровень развития составляющих социально-психологического климата коллектива в процентном соотношении является средним. Наибольшее значение в коллективе имеет показатель дружелюбия – 56%, а наименьшее – взаимная поддержка – 36,1%.

Для закрепления полученных результатов, с сотрудниками отдела розничных продаж также был проведен опрос об особенности жизнедеятельности трудового коллектива. Опрос строился на основании методики Журавлева Л.А. и был адаптирован к конкретной ситуации (Приложение 12).

Обработка результатов опроса показала, что 43% сотрудников привлекает в своей работе трудовой коллектив, который сложился в каждом отделе. 27% поставили на второе место по важности местонахождение работы. 17% поставили на третье место режим рабочего времени, а 13% – возможность пользоваться определенными льготами.

Около 16% сотрудников оценивают отношения сложившиеся в трудовом коллективе как хорошие, 8% – как очень хорошие, 76% – как ни плохие ни хорошие.

Оценка эмоциональной напряженности отличается средней степенью напряженности. Такие же результаты получил и вопрос о степени удовлетворенности работой.

На вопрос о смене работы около 70% всех сотрудников ответили, что они не хотели бы сейчас менять место работы.

Таким образом, сотрудники отдела строят отношения не на основе дружественного межличностного общения, а основываясь на свои личностные предпочтениях.

Помимо знания социально-психологического климата, необходимо определить какую стратегию изберут члены коллектива в случае конфликта. Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решения конфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.

Наиболее распространенной методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению является методика К. Томаса.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе (см. Приложение 8).

Для изучения стратегии поведения, которые используют сотрудники отдела розничных продаж, был применен тест описания поведения К. Томаса.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл. 2.2)

Таблица 2.2 Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1.	0	5	8	8	9
2.	3	10	4	8	5
3.	5	1	7	11	6
4.	4	6	6	10	4
5.	1	7	4	10	8
6.	2	6	9	9	4
7.	5	7	5	8	5
8.	5	1	9	10	5
9.	1	6	6	10	7
10.	2	4	8	11	5
11.	4	6	5	12	3
12.	1	7	8	9	5
13.	6	7	8	6	3
14.	4	6	4	6	10

 

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

В связи с этим был проведен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения» (Приложение 13).

Результаты этого теста показали, что у 9-ти человек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов), у 3-х человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов) (см. табл. 2.3)

Это говорит о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

 

Таблица 2.3. Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна

№ испытуемого	Мотивация одобрения (баллы)
1.	10
2.	14
3.	13
4.	14
5.	16
6.	18
7.	9
8.	14
9.	13
10.	15
11.	16
12.	9
13.	9
14.	8

По итогам исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива, уровень развития которого не превышает средние показатели.