МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ЦЕННОСТЬЮ: БОНУСЫ, ФОНДОВЫЕ ОПЦИОНЫ, ESOP

3. МОТИВАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ЦЕННОСТЬЮ: БОНУСЫ, ФОНДОВЫЕ ОПЦИОНЫ, ESOP

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой.

Корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Универсальный показатель деятельности компании — рыночная капитализация — позволяет соотнести интересы собственников и наемных сотрудников (директоров, менеджеров и др.), нацеленных на рост котировок (повышение стоимости бизнеса) в кратко- и долгосрочном периоде.

Система мотивации в современной корпорации предполагает премирование ключевых сотрудников компании не только денежными выплатами (бонусами), но и опционами, акциями или иными правами.

Применение различных программ мотивации в зарубежной практике свидетельствует о широком разнообразии применяемых инструментов. Их классификация представлена на схеме 1.

Формой вознаграждения сотрудников, не требующими расходов со стороны участников, является вознаграждение бонус акциями (Stock Bonus) и его модификации, то есть выдача:

1.         акций с ограничениями (Restricted Stock Units) – в течение двух-пяти лет участники программы полностью вступят в права владениями акциями, при этом может использоваться ступенчатый механизм как с равными (Sociйtй Gйnйrale), так и с неравными долями. Участник не вправе продавать акции в течение двух лет с момента полного вступления в права на них;

2.         отложенных акций (Deferred Stock Units) - часть денежного вознаграждения менеджер может отложить в акции и получить их через определенный период;

3.         акций, привязанных к эффективности бизнеса (Performance Stock Units);

4.         либо денежного эквивалента, соответствующего приросту стоимости акций с учетом дивидендных выплат (Phantom Stock) или без них (Stock Appreciation Rights). Варианты премирования сотрудников денежным эквивалентом прироста стоимости акций аналогичны вариантам бонуса акциями.

Схема 1. Зарубежная практика программ мотивации на основе акции

Более сложным уровнем организации программ мотивации с использованием акций в США является план наделения сотрудников акционерной собственностью (Employee Stock Ownership Plan — ESOP). Аналог в Великобритании — план поощрения акциями(Share Incentive Plan — SIP). Работу этих планов можно представить по общей схеме 2.

Схема 2. Долгосрочные программы стимулирования сотрудников

Общей чертой комплексных компенсационных планов является распространение налоговых льгот не только на участников программ, но и на компании, их применяющие: в США сумма вклада компании в компенсационный план до 25% признается вычетом из налоговой базы по налогу на прибыль, в Великобритании компания может претендовать на налоговый вычет в сумме затрат на обеспечение плана.

ESOP - пенсионная программа. Пока работники работают в компании, им не разрешается свободно продавать свои акции. Такая возможность появляется только, когда они увольняются, или уходят на пенсию.

Акции накапливаются на счетах конкретного работника в течение известного периода времени (обычно десяти лет). Зачисление акций на счет идет по формуле, учитывающей величину заработной платы и стаж работы на предприятии. Работники держатели акций могут иметь право голосовать по своим акциям, а могут и не иметь такового.

Инструментом, обеспечивающим глубокую мотивацию сотрудников, является не актив, а право на покупку акций. Участник опционных программ получает лишь право купить на собственные средства акции банка по льготной цене в будущем. В соответствии с налоговым законодательством, принятым в системе англо-американского права, любой бонус (независимо от того, в какой форме производится выплата) подлежит налогообложению.

К квалифицированным опционным планам (Incentive Stock Options — США, Company Share Option Plan — Великобритания) предъявляются стандартные требования, при соответствии которым участники программы вправе применять льготный налоговый режим. Обязанность по уплате подоходного налога возникает только в момент реализации акций, приобретенных по опциону, а налоговой базой признается разница между затратами на покупку и суммой реализации акций. Налоговые льготы в форме вычета из налоговой базы по налогу на прибыль сумм, потраченных на покупку акций для реализации опционных программ, предусмотрены и для компаний как юридических лиц.

Опционные программы имеют следующую конфигурацию: в основе программ — необращаемый опцион, право, на исполнение которого участник программы получает в прямолинейной пропорции.

Общий срок действия опционов зависит от конкретных условий программы и варьируется в среднем от 6 до 10 лет.

Опционные программы, или программы мотивации менеджмента, в российских компаниях появились еще во времена приватизации. Однако в отсутствие фондового рынка и возможности оперативно оценивать собственное вознаграждение они не имели успеха у менеджеров. К тому же собственники предприятий боялись потерять контроль над ними и неохотно передавали даже небольшую долю акций в руки наемных директоров. Но с развитием фондового рынка, выходом российских компаний на зарубежные рынки, ростом уровня корпоративного управления опционные программы становятся обычным явлением среди лидеров рынка. Раньше менеджмент в основном получал бонусы исходя из прибыли. Сейчас все чаще систему мотивации привязывают именно к стоимости компании.

Анализ российской практики на основе главного параметра (стоимостного объема программ премирования) показывает, что если компания имеет высокую рыночную капитализацию, то на премирование выделяется около 1% уставного капитала, таких большинство. И только компании, нацеленные на существенный рост капитализации, способны выделить от 4% до 10% от уставного капитала.

Одна из первых компаний, внедривших опционные программы,— НК ЮКОС. В 2000 году там было зарезервировано 3,15% уставного капитала (УК) для передачи менеджерам в течение трех лет. Существовали три программы поощрения: классический опцион, условные акции (получение акций зависело от достижения определенных показателей) и дарение акций. В первых двух программах участвовало почти 300 человек. Третья программа охватила уже 5 тыс. человек, в том числе рядовых сотрудников региональных подразделений.[9]

Сегодня опционные программы реализуются в двух основных вариантах — реальном и фантомном. В первом случае сотрудник получает возможность продать предоставленные ему живые акции через определенное время по рыночной цене.

В фантомном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное к курсовой стоимости бумаг. Фактически разницу между ценой на момент предоставления опциона и ценой на момент его реализации. Очевидное преимущество такой системы заключается в отсутствии прохождения процедур дополнительного выпуска акций или их скупки на рынке.

Опционные компенсационные планы получили наибольшее распространение среди крупных российских публичных компаний (ОАО «НК «ЮКОС», ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «ВымпелКом», ОАО «ОМЗ», ОАО «Лукойл», ОАО РАО «ЕЭС России», группа «Пятерочка», «Газпромбанк» и др.). Часто используется дифференцированный подход, в соответствии с которым в основе программы лежит классический опцион (по экономическому содержанию), различающийся по ценам и срокам исполнения в зависимости от категории сотрудника (менеджер / топ-менеджер / директор).[8]

Участниками опционной программы, как правило, выступают ключевые менеджеры (руководители исполнительных органов, структурных подразделений и др.) и сотрудники компании, а также члены совета директоров.

Важнейшим фактором, определяющим эффективность реализации опционной программы, является качество ее администрирования. Функции по управлению реализацией компенсационных программ (в части определения порядка премирования, изменения общих условий планов или приостановки их действия) совет директоров в соответствии с принципами корпоративного управления возлагает на комитет по кадрам и вознаграждениям. В целях предотвращения возможных конфликтов интересов комитет состоит только из независимых директоров либо работает под руководством одного из них.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Единого понятия корпоративного управления на сегодняшний день в мировой практике не существует. Но под корпоративным управлением понимается совокупность организационных и методических решений, обеспечивающих управление организациями, отвечающих требованиям корпоративной идентичности за реализацию достижений двух поставленных целей:

1)         обеспечение баланса интересов собственников организации, ее менеджмента, акционеров и других финансово-заинтересованных сторон;

2)         увеличение капитализации организации (стоимости бизнеса).

Основные участники корпоративных отношений:

1)         акционеры – являются инвесторами организации. Заинтересованы в получении дивидендов и высоком курсе акций в случае их продажи;

2)         наемные менеджеры – осуществляют все основные функции управления;

3)         персонал организации – непосредственно участвует в производственно-хозяйственной деятельности организации;

4)         государственные органы управления – формируют нормативно-правовую базу корпоративных отношений;

5)         кредиторы – участвуют в финансировании, производственно-хозяйственной деятельности и иной деятельности корпорации;

6)         региональные органы управления и местные сообщества.

Корпоративное управление обеспечивает:

1.         Соблюдение прав акционеров и заинтересованных сторон.

2.         Наличие эффективного наблюдательного органа.

3.         Четкое разделение полномочий и ответственности между органами управления.

4.         Построение системы управленческой отчетности для наблюдательного органа.

5.         Прозрачность политики компании, гласную процедуру назначения/переизбрания и вознаграждения директоров и руководителей компании.

6.         Информационную открытость для акционеров и заинтересованных сторон.

7.         Наличие эффективных систем внутреннего контроля и внутреннего аудита.

Корпоративное управление настраивает механизмы работы организации. Нормализует все процессы, протекающие внутри фирмы, обеспечивая фирме стабильность, функциональность, уверенность в завтрашнем дне. Корпоративное управление делает фирму прозрачной и привлекательной для крупных инвесторов и, как следствие, выводит фирму на качественно новый уровень развития и финансирования.

Используя различные мотивационные механизмы (бонусы, опционы, ESOP), корпоративное управление разрешило «агентскую проблему» привязав доход топ-менеджеров к капитализации фирмы. Теперь у топ-менеджеров появился личный корыстный интерес в стабильном росте компании и ее привлекательности на мировом финансовом рынке. Как следствие, растет курс акции, увеличивается капитализация корпорации.

Таким образом, корпоративное управление – это новое явление для российской экономики, которое, на современно этапе, стало неотъемлемой составляющей российского бизнеса. Большинство крупных компаний функционируют в соответствии с принципами корпоративного управления, эффективно развиваются и приносят стабильный доход и уверенность в завтрашнем дне всем финансово-заинтересованным лицам в частности и российской экономике в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акционерное дело: Учебник / Под ред. В.А. Галанова. М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 149.

2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. – М,: Олимп-Бизнес, 2004.

3. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2003.

4. Медведева, Тимофеев А. Исследование спроса на институты корпоративного управления: юридические аспекты. // Вопросы экономики. - 2003. - N4. - С. 51.

5. Рачинский А. Корпоративное управление и рыночная стоимость компании. – М.: ЦЭФИР, 2003.

6. Сонин А. Корпоративное управление : мифы и реальность//Управление компанией. - № 12. – 2005.

7. Старюк П.Ю., Полиенко В.И. Корпоративное управление и стоимость компании // Управление компанией. – 2004. - №1

8. Корпоративное управление основные понятия и результаты исследования российской практики // Управление компанией, №2, 2004.

9. Опция для топ-менеджера // Журнал «Деньги» № 34 (590) от 28.08.2006

10. Оценка рыночной стоимости российских промышленных компаний с учетом влияние корпоративного управления // Ростов на Дону, 2007

11. Создание стоимости компании // «Генеральный директор» №12, 2006.