Навигация
Все лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной и той же системе
68473
знака
5
таблиц
0
изображений
1. Все лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной и той же системе.
2. В случае возникновения у аттестуемых вопросов руководитель, проводящий аттестацию, или аттестационная комиссия в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, принятыми для проведения аттестации.
Например, чтобы избежать подробных описаний, каждый критерий можно максимально детализировать:
Пример.
КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ
I. Определение целей и постановка задачи
* Понимание необходимости четкого определения целей.
* Четкое описание цели.
* Понятные измеримые показатели на пути достижения цели.
* Включение других сотрудников в работу.
* Планирование времени и расходов, требуемых для достижения цели.
* Оценка результата.
* Умение расставить приоритеты.
II. Коммуникативные навыки
* Получение обратной связи от команды.
* Получение обратной связи от отдельных сотрудников.
* Предоставление информации и ответ на вопросы.
* Умение провести оценку деятельности подчиненных.
III. Развитие и наставничество
* Правильная расстановка по рабочим местам.
* Контроль деятельности сотрудников.
* Анализ деятельности сотрудников.
* Помощь в текущей деятельности.
* Планирование карьеры.
IV. Признание успеха и достижений других
* Признание достижений и благодарность команде.
* Признание достижений и благодарность конкретным сотрудникам.
На семинарах, после того как участники подробно описали одну из подчиненных им должностей, я предлагаю выбрать критерии для оценки деятельности сотрудника в данной должности. Затем, если встречается критерий, полезный для всех, мы его анализируем и описываем. В зависимости от полноты и понятности описания выбираем либо подробное перечисление того, что подразумевается подданным критерием, либо описание с учетом рейтинговой шкалы. Например, одним из участников семинара был предложен критерий для кладовщика «Умение выстроить конструктивные отношения с другими подразделениями организации». Группа, состоящая из представителей различных организаций, определила, что понимается под этим критерием:
* Своевременное предоставление информации.
* Своевременное предупреждение о своих запросах, потребностях.
• Регулярный обмен информацией.
• Умение правильно формулировать задачу и доносить свои потребности.
Кстати, на работу по описанию критерия ушло шесть минут. То есть если мы четко представляем, что мы хотим и что имеем в виду, работа по описанию критериев не отнимает много времени и сил.
Еще один пример из «пояснительного листа» к процедуре аттестации, любезно предоставленный коллегами.
Система оценки компетенции работника (речь идет о менеджерах среднего и высшего звена) включает в себя следующие разделы:
* Управленческая компетенция.
* Индивидуальная компетенция.
* Компетенция специалиста.
* Методическая компетенция, в том числе общая и управленческая.
* Социальная компетенция.
Каждая компетенция подробно описана, что обеспечивает единое понимание всеми оцениваемых факторов. Приведем в качестве примера описание управленческой компетенции.
Определение. Способность использовать, поддерживать оборудование и руководить коллегами, командой, умение фокусироваться на главных задачах, планировать, применять логику и контроль.
1. Управление персоналом:
* ответственность за адаптацию новых сотрудников (описание и постановка задач, предоставление необходимых объяснений по использованию оборудования, предоставление информации об административных процедурах и рабочем процессе);
* создание команды, отслеживание сильных и слабых сторон членов команды и их взаимоотношений;
* принятие решения о приеме на работу/возможности влиться в команду новых сотрудников;
* расстановка подчиненных по рабочим местам в зависимости от их квалификации;
* содействие коллегам и их поддержка;
* поддержка коллег и подчиненных в сложных ситуациях, демонстрация им возможностей выхода из кризиса с тем, чтобы помочь им «сохранить лицо»;
* обеспечение и разработка справедливой и «прозрачной» системы заработной платы подчиненным;
* гарантирование соблюдения правил и требований техники безопасности;
* соблюдение этических норм и неучастие в интригах и закулисной борьбе;
* помощь коллегам в анализе их сильных и слабых сторон;
* принятие на себя ответственности за отбор, развитие и деятельность подчиненного персонала.
2. Способность мотивировать подчиненных:
* согласование и разъяснение целей и задач работы, постановка задач, способствующих развитию подчиненных;
* признание успеха подчиненных, оценка их деятельности с использованием конкретных примеров, а не общих слов, при необходимости конструктивная критика;
* предоставление подчиненным возможности работать независимо;
* использование для мотивации личных отношений;
* применение делегирования в качестве инструмента мотивации, т. е. делегирование задач для повышения ответственности и вовлеченности подчиненных в работу, их развития;
* обеспечение того, чтобы различные группы в рамках отдела понимали суть и значимость работы друг друга;
* заинтересованность во мнении и точке зрения подчиненных;
* создание микроклимата, в котором возможные неповторяющиеся ошибки подчиненных не рассматриваются как преступление, обеспечение возможности подчиненным исправить свои ошибки.
3. Делегирование:
* использование делегирования для того, чтобы обеспечить себе больше возможности заниматься перспективной работой;
* умение разделять задачи, которые можно и нельзя делегировать;
* умение при постановке задач описать, что должно быть сделано и когда, и предоставить возможность подчиненным выяснить, как это должно быть сделано;
* определение и создание условий и границ для выполнения задач;
* ясное и четкое объяснение того, что ожидается от подчиненного;
* умение наравне с делегированием задания делегировать ответственность и полномочия;
* обеспечение того, чтобы делегированные задания выполнялись тем, кому были делегированы изначально, а не перепоручались в процессе работы;
* проверка того, чтобы достигались цели делегированных заданий, обеспечение обратной связи;
* постановка подчиненным сложных и интересных задач путем делегирования.
4 Развитие подчиненных:
* признание потенциала каждого для развития и роста;
* обсуждение возможных задач роста с каждым, согласование конкретных точек отсчета и инструментов развития, мониторинг;
* предложение помощи и поддержки;
* создание годового плана роста и развития, включающего конкретные этапы и систему оценки достижений;
* умение задавать вопросы и проводить собеседование для получения обратной связи;
* понимание сильных и слабых сторон;
* поиск наставников, тренеров и консультантов;
* проведение оценки/аттестации подчиненных.
Аналогичным образом описываются остальные оцениваемые компетенции. Данное описание не только позволяет достаточно легко и понятно провести процесс аттестации, оно также задает планку требований для того, кого аттестуют. Работник знает, на какие требования ему ориентироваться, чего от него ожидает руководитель. Данный вариант аттестации (напомним, он рассчитан на менеджеров) как нельзя лучше подходит для метода управления по целям (МВО). Руководитель оговаривает с подчиненным (в данном случае также руководителем) все аспекты его деятельности, используя структурированные и зафиксированные в письменном виде основные требования, отмечает, как и в каком направлении необходимо двигаться дальше, оговаривает и конкретизирует задачи. Во время следующей аттестации можно оценивать, как были выполнены поставленные задачи, что удалось и не удалось, и почему.
Очевидно, что при столь подробном перечислении важных аспектов по каждому критерию дополнительное описание будет излишним.
В компаниях, где существуют подробные и актуальные (т. е. не формальные, а реально действующие) описания должности, подробного описания критериев можно избежать, ссылаясь на оценку выполнения соответствующих пунктов описания должности (должностной инструкции). В следующем параграфе рассмотрим то, что называется разумным и последовательным подходом к проведению аттестации, базирующемся на понимании того, что аттестация — не разовый процесс, а неотъемлемая составляющая часть системы управления.
Похожие работы
... ,1996. 1 Е.Борисова, Аттестация персонала – вопросы необходимости, Персонал-МИКС, Научно-практический журнал 1 Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала, // Консультант директора. 2000. №22 (130). стр. 21-22 1 Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. – Л.: Машиностроение, 1993, с.42-44 Приложение 1 ПОЛОЖЕНИЕ об аттестации ...
... помощи соответствующих методов, что способствует более эффективному выполнению профессиональной деятельности. ГЛАВА 2. Оценка персонала как фактор повышения эффективности труда социальных работников 2.1. Методы оценки персонала В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии ...
... проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию. 3. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала на примере ООО ТД «Росвесталко» 3.1 Краткая характеристика и структура ООО ТД «Росвесталко» Калининградский ликероводочный завод был образован 10 ...
... (стационар, поликлиника, санитарно-эпидемиологическая станция и другие учреждения здравоохранения). При этом учитывают специфику работы по одной и той же специальности в различных учреждениях здравоохранения. Нормативно-правовую базу аттестации в здравоохранении на настоящий момент нельзя назвать совершенной. В соответствии с Приказом Минздрава РФ от 18 октября 2002 г. N 316 в целях приведения в ...
0 комментариев