Формулювання стратегій

8.3. Формулювання стратегій

У результаті досліджень визначена місія організації, сформульовані цілі, систематизовані матеріали по аналізу впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. Цього досить для формулювання стратегій, їх завжди буде декілька, тому що наявна в розпорядженні керівництва інформація в силу відомих причин неоднозначна і не достатньо визначена. Поставлені цілі можна досягти різними способами, це і є стратегія в спрощеному розумінні. Задачею керівництва є формування стратегії і вибір оптимальної. Це центральний момент стратегічного планування.

При формуванні стратегії варто керуватися тими ж принципами, що і у відношенні цілей, а саме:

1.Стратегія повинна бути сформульована по можливості коротко, без зайвого цифрового матеріалу.

2.Стратегія повинна бути зрозумілою для всіх працівників.

3. Основні положення стратегії не повинні допускати різночитань і різних тлумачень.

4. Положення стратегії повинні бути доведені до зведення всіх причетних до її вибору керівників у явному виді.

5.Формулюючи стратегію, варто пам'ятати про її життєвий цикл, що іноді досягає 10 років.

З усього різноманіття стратегій можна вибрати чотири основні типи: обмежений ріст, ріст, скорочення і комбінація стратегій.

1.    Обмежений ріст – стратегія більшості фірм, коли планування цілей проводиться від досягнутого з виправленням на інфляцію. Легкий, зручний, менш ризикований спосіб дій.

2.    Стратегія росту застосовується в галузях, що швидко розвиваються, з мінливою технологією.

3.     Варіанти скорочення: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Застосовуються при економічному спаді і для порятунку організації. Використовуються коли потенціал різко погіршується.

4.    Комбінація типів являє собою конгломерат із трьох вищезгаданих: її використовують великі фірми, що активно діють у різних галузях.

Кожна з представлених вище стратегій являє собою базову стратегію, що у свою чергу має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої форми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація, відсікання зайвого. Базові стратегія являються варіантами загальної стратегії і у процесі доведення наповнюється конкретним змістом.

Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їхньої оцінки. До них можна віднести матрицю " можливостей по товарам і ринкам", вона дає уяву про концепцію загальної стратегії (рис. 8.3).

Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію.

Квадрант 1 показує направленість на існуючі ринки шляхом маркетингових досліджень, впровадженні конкурентоспроможних цін, активної реклами, інтенсифікації просування товарів.

Квадрант 2 показує спрямованість на утворення нових ринків для традиційної продукції: проникнення на нові географічні ринки, або на нові сегменти ринку, інтенсифікація реклами.

Квадрант 3 – означає направленість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєних ринків. Ця стратегія ефективна коли продукція популярна у споживача і організація розробляє новий продукт або модифікує старі товари поліпшеної якості.

Квадрант 4 – така стратегія використовується для того, щоб не допустити залежності від одного продукту, або одного асортиментного набору продуктів, тому передбачається розробка нових товарів і нових ринків.

Як показує досвід, керівники найчастіше використовують комбінацію цих стратегій.

Після того як стратегії сформульовані необхідно провести аналіз альтернативних варіантів для того, щоб вибрати оптимальний. Стратегічний вибір повинен відповідати концепції розвитку організації і враховувати такі фактори , як ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу.

 Існує кілька методичних підходів, що дозволяють оцінити стратегічні альтернативи розвитку організації і серед них розроблена Бостонською консультаційною групою спеціальна матриця (БКГ).

Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється шляхом аналізу тих основних факторів, що визначають можливості реалізації стратегії і досягнення цілей організації. Подальша оцінка здійснюється по наступним напрямкам.

По - перше, проводиться оцінка відповідності обраної стратегії вимогам і стану оточення – чи зв'язана стратегія з вимогами основних суб'єктів, чи враховані фактори ринку і розвитку життєвого циклу продукту, чи з'являться нові конкурентні переваги і т.п.

По-друге, оцінка відповідності обраної стратегії потенціалу і можливостям організації дозволяє пов’язати обрану стратегію з можливостями персоналу, з існуючою організаційною структурою.

По-третє, проводиться оцінка виправданості ризику, що дозволяє установити негативні наслідки і можливий результат.

Контрольні питання.

1.         Чим викликана потреба організацій у стратегічному плануванні і управлінні.

2.         Що таке стратегічне управління і які задачі воно вирішує?

3.         Назвіть етапи стратегічного планування і дайте їм характеристику.

4.         Які фактори досліджують при аналізі зовнішнього середовища?

5.         Яка мета аналізу сильних і слабких сторін організації?

6.         У чому виявляється принцип адаптивності при плануванні стратегії організації?

7.         Назвіть основні стадії процесу вибору стратегії.

8.         Назвіть базові стратегії. Їхня суть і альтернативи.

9.         Які методи використовуються для аналізу і вибору стратегії організації.

10.      Дайте характеристику матриці БКГ і визначить сферу її використання.

9. ПЛАНУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ

9.1. Система планів в організації

Упровадження, перетворення стратегії в реальні справи є заключним етапом стратегічного менеджменту. Це найбільш складний і відповідальний етап по адекватному перетворенню сформульованої стратегії в практичні дії. На цьому етапі відчувається потреба в динамічних підходах до виконання стратегії, далекоглядності, інтуїції й участі всіх працівників організації. Стратегія стає частиною повсякденної роботи на всіх управлінських рівнях.

 Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути упевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто керувати їм.

 Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємозалежних планових документів, у яких відображені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, що дозволяють організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатом стратегічного планування і можуть включати плани НДР, диверсифікованості продукції, утвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв тощо. На рис. 9.1 представлена концептуальна схема системи планів, що повинна розробляти організація в умовах ринкової економіки

Основна передумова, що лежить в основі структуризації системи планів, відбиває відомий висновок теорії управління ..”закон необхідної розмаїтості”. Відповідно до якого складна система вимагає складного керуючого механізму.

Як видно зі схеми на рис. 9.1 у сучасній організації повинні розроблятися чотири групи взаємозалежних планів.

1. Основні напрямки діяльності. Цей план ще не називають стратегічним. Він є вершиною системи планів тому, що характеризує основне призначення організації, її цілі і стратегії. Цей план служить орієнтиром для всіх інших планів. Одночасно він служить і обмеженням при прийнятті рішень щодо основних напрямків діяльності (продуктів і послуг) і ринків.

1.    План розвитку організації. Він визначає заходи, що необхідні для створення нових поколінь продуктів і послуг, більш чітко окреслює шляхи виходу на нові позиції, що визначені в основних напрямках діяльності.

План розвитку дає відповідь на питання: Які умови на товари і послуги організації очікуються? Які умови і клімат необхідно створити усередині організацій, щоб полегшити створення нових видів продукції і виявлення нових ринків збуту? Які наявні ресурси для створення нових видів продукції і послуг?

 План розвитку служить орієнтиром для розробки плану диверсифікованості, що характеризує створення нових видів продукції, послуг і ринків, покликаних доповнити чи замінити продукцію що випускається; ліквідаційного плану, що показує від яких елементів організація повинна звільниться ( від продуктів, послуг чи структурних підрозділів ); плану НДР, у якому відбиті заходи щодо розробки нових товарів і технологічних процесів з урахуванням існуючого попиту або нових ринків на продукцію , що випускається.

3.Тактичні плани. Ці плани називають ”планами поточної діяльності” чи “планами прибутку”.

Тактичні плани служать основним інструментом реалізації стратегічних планів і розробляються в повній відповідності з ними. При розробці тактичних планів реалізується принцип: " той хто повинний виконувати плани, той їх і розробляє". Іншими словами, якщо стратегічні плани і рішення по них приймає вище керівництво організації, то тактичні плани розробляються на рівні керівників середньої ланки. Ці плани розраховані на більш короткий період часу, чим стратегічні, тому результати їх реалізації виявляються порівняно швидко і можливо швидке вживання заходів при виявленні відхилень.

4. Кожен стратегічний план обов'язково підкріплюється комплексом програм і планів - проектів. Це можуть бути програми розробки і впровадження нового виду продукту; розробки і впровадження нової управлінської інформаційної системи; перебудови організаційної структури фірми тощо. Програми у свою чергу підкріплюються конкретними проектами. Кожен проект унікальний у тім змісті, що має визначену вартість, графік реалізації і технічно-економічні параметри.

Методологічною особливістю формування системи планових документів у стратегічному плануванні є необхідність механізму адаптації планів організації до мінливого зовнішні нього оточення. Адаптивний характер планів припускає, що вони повинні бути досить гнучкими, легко пристосовуватися до несподіваних змін зовнішнього оточення. Отже, щоб забезпечити адаптивний характер стратегічного планування, усі види планів, особливо тактичні, повинні передбачати дії на випадок непередбачених обставин. Ці дії повинні бути реалізовані через відомий методичний прийом – ситуаційного планування.

 Система планів, програм і проектів крім виконання основної функції управління є ще і необхідним інструментом розподілу стратегічних тактичних ресурсів. Фактично попереднім показником якості плану чи програми служить бажання керівництва виділити ресурси на їхню реалізацію. Плани допомагають розподіляти ресурси по напрямках, що, на думку керівництва, є найбільш ефективними і ведуть до досягнення поставлених цілей. Разом з тим плани не дають повної відповіді на питання: які конкретно ресурси й у якій кількості вимагаються?

Існує кілька методів визначення потреб і розподілу ресурсів, необхідних для реалізації обраною організацією стратегії і координації наступних дій. На першому етапі планування використовуються оцінки експертів, різні укрупнені методи, які засновані на нормативах, бюджетах. Але найбільше широко розповсюдженим методом формального планування, що використовується для забезпечення погодженості між різними планами і розподілу ресурсів, є розробка бюджетів.

Перевага бюджетів полягає в тім, що вони не тільки відповідають на запитання, скільки і які ресурси потрібно, але і показують джерела їхнього поповнення. Істотною рисою бюджету є кількісна оцінка ресурсів і цілей. Найбільше часто бюджети розробляються й оцінюються у вартісних показниках, але іноді застосовуються тимчасові, трудові і натуральні. Кількісні показники бюджету дають можливість керівнику оцінити, порівняти і скоординувати різні аспекти роботи організації.

Адаптивний характер стратегічних планів припускає періодичне коректування бюджетів відповідно до зміни цілей і стратегій організації і її підрозділів. Тому дуже важливо створити постійно діючий механізм перерозподілу ресурсів. Ця задача може вирішуватися вже названими методами. Зручним інструментом виконання даної роботи служить відомий метод перерозподілу ресурсів за допомогою мережного графа. Поряд з гарною і наочною структуризацією комплексу виконуваних робіт, їх взаємозв’язком і взаємозумовленістю, з'являється можливість використання для перерозподілу ресурсів сучасної обчислювальної техніки.

Планування стратегії – вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Оскільки функції стратегічного планування здійснюють люди, то, як відзначалося вище, цей процес формалізований і їм потрібно керувати. Управління реалізацією стратегії повинне здійснюватися і через стимулювання керівників і працівників усіх рівнів. Особливо тут слід зазначити необхідність створення і постійної підтримки належного організаційно - психологічного клімату, прищепити співробітникам думку, що постійні зміни - природний стан розвитку організації і до цих змін потрібно бути постійно готовими.

9.2 Інструменти реалізації стратегії

Стратегічні зміни, якщо вони проводяться правильно, носять системний характер, відбуваються у всіх сферах діяльності організації і насамперед у її організаційній структурі. Для цілей посилення функції стратегічного управління використовують групу нововведень, програмно - цільовий підхід, матричні структури концепцію стратегічних господарських підрозділів (СГП), що дозволяє реалізувати принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації її впровадження, забезпечення гнучкості й адаптивності управління. Структура також визначає ступінь децентралізації управління організацією, процедури розробки робочих завдань і застосування технології(більш докладно дану проблему буде розглянуто в главі 12).

Лідерство (керівництво) – це здатність індивіда впливати на членів організації з метою забезпечення впровадження стратегії. Керівництво містить у собі переконання, мотивацію, зміни корпоративних цінностей і культури. Вважається що організаційна культура включає наступні складові:

-  філософію, що задає сенс існування стратегії і її відношення до співробітників і клієнтів;

-  переважні цінності, на яких базується організація;

-  норми поводження, що визначають принципи взаємин в організації;

-  правила по яких ведеться «гра» в організації;

-  клімат – атмосфера в організації та взаємодії з зовнішніми особами;

-  поведінкові ритуали, проведення церемоній, використання знаків.

 Організаційна культура формується відповідно до проблем, що стоять перед організацією – інтеграція внутрішніх ресурсів і взаємодії з зовнішнім середовищем.

 Великий вплив оказує стиль реалізації стратегії і проведення змін. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки у специфічних ситуаціях. Дуже успішним є партисипативний стиль, при якому до рішення питань залучаються багато членів організації. Отже керівник може використовувати будь-як стилі керівництва:

-  конкурентний стиль – ґрунтується на наполегливості, твердженні своїх прав;

-  стиль самоусунення, керівник не прагне до кінця шляхів співробітництва з незгодними членами організації;

-  стиль компромісу, припускає помірне прагнення до кооперації з тими, хто пручається;

-  стиль пристосування, виражається в прагненні керівництва установити співробітництво при слабкому настоюванні на прийнятті пропонованих рішень;

-  стиль співробітництва, характеризується тим, що керівництво одночасне прагне і до проведення змін і до встановлення кооперації з членами організації.

Крім стратегічних змін у самій організації, важливою задачею для керівництва є формування і мобілізація ресурсів, людського потенціалу для здійснення стратегії, встановлення орієнтирів використання коштів і визначення пріоритетів у їхньому розподілі. Дані пріоритету встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.

Виконання стратегії – сама складна стадія в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Від керівника(лідера) потрібно ясне бачення того, куди йде організація, уміння вести її в потрібному напрямку; мобілізувати і розподілити ресурси; взаємодіяти з членами організації, що дозволяє ще раз підкреслити, що реалізація стратегії - це творчий процес і ключова роль у ньому належить вищому керівництву.

До інформаційних і контрольних систем відносяться система оплати праці, заохочень, розподіл ресурсів, а також правила політики процедури компанії. Зміна цих систем є могутнім інструментом упровадження стратегії. Співробітники організації повинні заохочуватися до реалізації нової стратеги і до високих результатів діяльності.

Людські ресурси організації – це її працівники. Діяльність організації по найманню, добору, розміщенню, переводу, підвищенню в посаді, звільненню повинна бути скоординована з загальною стратегією. Програма навчання працівників - спрямована на усвідомлення ними цілей і значення нової стратегії, на вироблення необхідних навичок і стереотипів поводження.

Реалізація стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть добре пророблена стратегія не принесе очікуваного результату. Однак проведення стратегічних змін найчастіше зустрічає опір з боку персоналу організації, оскільки люди бояться, що зміни торкнуться їхнього положення, роботи і тобто сформованого статус-кво. Відношення до змін може бути представлено комбінацією двох факторів: прийняття чи неприйняття змін; відкритої чи схованої демонстрація до змін (рис.9.3)

Керівництво організації повинне з'ясувати який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто займе відповідну позицію стосовно нововведень. Для опору варто провести об'єднання людей у творчі групи, залучити до вироблення програм проведення змін широке коло співробітників, провести роз'яснювальну роботу.

1.         Назвіть основні групи планів, що розробляються в організації і їхній зміст.

2.         Які вимоги пред'являють до структури управління організацією.

3.         Дайте характеристику планом розвитку організації.

4.         Чому тактичні плани називають «планами поточної діяльності».

5.         Назвіть основні інструменти реалізації стратегії.

6.         По яких напрямках здійснюється оцінка обраної стратегії.

7.         Дайте визначення організаційної культури і її основним складовим.

8.         Які стилі керівництва найбільш ефективні на стадії виконання стратегії. Чому?

10. МОТИВАЦІЯ – СОЦІАЛЬНА ОСНОВА МЕНЕДЖМЕНТУ

10.1. Загальна характеристика мотивації

Шлях до ефективного управління лежить через розуміння його мотивації. Тільки знаючи що рухає людиною, що спонукує її до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можна спробувати зрозуміти і розробити ефективну систему форм і методів управління працею, що забезпечить активізацію людського фактору.

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукують людину, задають границі і форми діяльності і придають їй спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей. Таке прагнення передбачає активність у мінливому середовищі і вимагає ситуаційного і системного підходу, що дозволить оцінити можливість і визначити спосіб досягнення необхідного результату.

Мотивацію необхідно розглядати: по-перше, як внутрішню психологічну установку людини на діяльність або бездіяльність, а по-друге, як функцію управління, що спрямована на забезпечення ефективної роботи персоналу.

Успіх організації з точки зору впливу людського фактору залежить від двох обставин: який персонал і як він працює. Тому комплексна мотиваційна функція повинна одночасно вирішувати три задачі:

1.   Сприяти залученню кваліфікованих робітників.

2.   Утримувати кваліфікований персонал.

3.   Настроювати робітників на ефективну працю.

При розгляді мотивації необхідно враховувати фактори, які заставляють людину діяти і підсилюють її діяльність. Основними з них є - потреби, інтереси, мотиви і стимули.

Потреба – це психологічне чи фізіологічне відчуття недоліку чого-небудь. Це нестаток в тім, що необхідно для існування особистості. Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи вимірити, про них можна судити лише по поводженню людей. Виділяють первинні і вторинні потреби. Первинні по природі своєї є фізіологічними потребами: людина не може обійтися без їжі, води, одягу тощо. Вторинні це потреби, які виробляються в ході надбання життєвого досвіду: потреби в поваги, успіху тощо.

Мотиви – це усвідомлене відношення до своїх дій. Це стан схильності чи готовності до визначених дій. Людина може впливати на свої мотиви, приглушаючи їхню дію чи навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності.

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися у визначеному відношенні один до одного в залежності від їхнього впливу на поводження людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися як основа здійснення визначених дій. Мотиваційна структура людини має визначену стабільність. Однак вона може мінятися в процесі виховання людини, придбання освіти, досвіду.

Мотивування – це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробудження в неї певних мотивів. Мотивування - це серцевина й основа управління людиною. В залежності від цілей. які переслідує мотивування, задач, які воно вирішує можна виділити два типи мотивування. Перший тип складається в тому, що шляхом зовнішніх впливів на людину викликаються до дії визначені мотиви, що спонукують людину здійснювати визначені дії, що приводять до бажаного результату. Другий тип мотивування своєю основною задачею має формування визначеної мотиваційної структури людини. Основна увага звертається на те, що б розвити і підсилити бажані мотиви діяльності людини, і навпаки, послабити ті мотиви, що заважають ефективному управлінню людиною. Цей тип мотивування носить характер виховної й освітньої роботи і не зв'язаний з якимись конкретними діями чи результатами, що очікуються одержати від людини у результаті її діяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато більших зусиль, знань і здібностей для здійснення. Його результати в цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування. Організації, які засвоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагато результативніше управляють своїми кадрами.

Стимули виконують роль важелів впливу, які викликають дії визначених мотивів. Стимули – це сили, які оказують зовнішній вплив на людину з метою спонукати до певного трудового поводження.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання.

Стимулювання принципове відрізняється від мотивування, тому що це один із засобів, за допомогою якого можна здійснити мотивацію. При цьому, чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше використовують цей засіб управління людьми. Це зв'язано з тим, що виховання і навчання, як один з методів мотивування людей, приводять до того що члени організації самі виявляють зацікавленість до участі в справах організації, не чекаючи і узагалі не одержуючи відповідного стимулюючого впливу.

Цінності – це представлення людини про значимість для неї різних явищ, предметів, цілей життя, праці і засобів досягнення цілей. Одною з форм цінностей є ідеали, як вища мета людини.

Ціннісні орієнтації – це стійкі відносини до сукупності матеріальних і духовних благ, цінностей, ідеалів, що викликають прагнення їхнього досягнення і що служать орієнтиром у поводженні й у діях людини.

Взаємодія факторів мотивації можне бути представлена у виді моделі процесу мотивації ( рис. 10.1).

Мотивація впливає на такі характеристики діяльності, як зусилля; старання; наполегливість; сумлінність; спрямованість.

У залежності від того, наскільки людина змотивована, вона витрачає більше чи меньше зусиль при виконанні роботи: може братися за складну і важку роботу, або працівати не в повну силу.

Людина може по різному старатися виконувати свою роль в організації. Одному може бути байдужна якість його праці, інший може прагнути робити все найкраще, працювати з повною віддачею, прагнути до підвищення кваліфіції, удосконалюванню своїх здібностей працювати і взаємодіяти з організаційним оточенням.

Сумлінність при виконанні роботи означає відповідальне здійснення роботи, з урахуванням усіх необхідних вимог і регулюючих норм. Для багатьох робіт вона є найважливішою умовою їхнього успіху.

Спрямованість указує на те, до чого прагне людина, здійснюючи визначені дії. Людина може виконувати свою роботу тому що вона приносить йому визначене задоволення (моральне чи матеріальне), а може робити її тому, що прагне допомогти своєї організації домогтися її цілей. Для управління дуже важливо знати спрямованість дій людини, однак не менш важливо так само вміти, якщо треба, за допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку визначених цілей.

Таким чином вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людину працювати, що впливає на вибір засобу діяльності і чому дотримується його протягом визначеного часу.

10.2. Системний характер мотивационнго механізму

Мотиваційний механізм варто розглядати як упорядковану сукупність мотивів досягнення складної цілі. Структура і складність мотиваційного механізму адекватна структурі і складності цілей організації. Тому його формування варто здійснювати на основі ряду системних принципів:

1.   Кожної цілі організації повинний відповідати визначений мотиваційний комплекс.

2.   Реальна розмаїтість умов діяльності і людей, зайнятих нею, приводить до необхідності створення для рішення будь-якої проблеми специфічного мотиваційного механізму.

3.   Мотиваційний механізм, як і будь-яка система, повинний мати властивість раціональної цілосності і відособленості його елементів.

4.   Елементи мотиваційного механізму взаимозв’язані між собою і зміна одного з них вимагає зміна інших елементів.

5.   Мотиваційний механізм повинний включати елементи з різною тривалістю їхнього життєвого циклу . Такий склад забезпечить стійкість і динамічність розвитку.

Мотиваційний механізм організації можна представити чотирма комплексами мотивів, кожний з яких спрямований на досягнення визначених цілей ( рис. 10.2.).

Як видно процес мотивації дуже складний, неоднозначний. Існує велика кількість теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цьому явищу.