Навигация
Типология организационных ритуалов и их социальных следствий
54892
знака
1
таблица
0
изображений
1.2 Типология организационных ритуалов и их социальных следствий
Важный артефакт организационной культуры — ритуалы и церемонии, которые представляют собой отрепетированные и запланированные действия, создающие какое-нибудь событие, часто предназначенное для зрителей. Менеджеры могут использовать ритуалы и церемонии, чтобы продемонстрировать в художественной форме, каковы ценности компании. Это специальные мероприятия, предназначенные подчеркнуть специфические ценности, сформировать общее понимание, объединяющее людей, или вознаградить героев, дела которых служат символами убеждений и образа действий организации. На рис. 7.2 перечислены четыре вида ритуалов, существующих в организациях. Ритуалы перехода облегчают привыкание работника к новой социальной роли. Ритуалы усиления служат для укрепления социальной идентичности работника с организацией и повышения его социального статуса. Ритуалы обновления отображают деятельность в сфере обучения и развития, доказывающую, что организация живет и работает. Ритуалы интеграции создают взаимную привязанность и добрые чувства работников друг к другу и увеличивают их преданность делу организации. Следующие примеры показывают, как ритуалы и церемонии разных видов используются высшим руководством для укрепления важнейших культурных ценностей.
В крупном банке избрание человека менеджером рассматривается как ключевое событие в успешной карьере. Каждое повышение в банке сопровождается серией церемоний, включая особый способ объявления служащему о его повышении, ритуальное представление нового менеджера его коллегам и традиционный поход в бар в пятницу вечером, когда вновь назначенный менеджер угощает своих новых сослуживцев. Это ритуал перехода.
Компания «Мэри Кей», продающая косметику, практикует сложные церемонии награждения сотрудников, добившихся лучших результатов. Самым успешным продавцам-консультантам фирма дарит драгоценные украшения, шубы и розовые «Кадиллаки», церемонию награждения снимают на пленку и затем представляют коллегам, подобно церемонии вручения «Оскара». Это ритуал усиления.
• Важное ежегодное событие в компании «Макдональдс» — общенациональное соревнование ресторанов компании, определяющее, какой из них делает гамбургеры лучше всех. Соревнование служит для всех команд стимулом постоянно перепроверять и совершенствовать детали своей технологии приготовления гамбургеров. Это событие широко рекламируется и показывает всем работникам компании, как высоко фирма «Макдональдс» ценит качество гамбургеров. Это ритуал обновления.
• Всякий раз, когда кто-нибудь из руководителей корпорации «Уолл-Март» посещает один из магазинов компании, он или она вместе с работниками магазина произносит традиционную «речевку» компании «Уолл-Март»: «Дайте мне У! Дайте мне О! Дайте мне Л! Дайте мне М! Дайте мне А! Дайте мне Р! Дайте мне Т! Что это за слово? Уолл-Март. Что это за слово? Уолл-Март. Кто здесь главный? ПОКУПАТЕЛЬ!» Этот обряд укрепляет в работниках ощущение своего единства и преданность общему делу. Это пример ритуала интеграции.
Существуют следующие типы организационных ритуалов и их социальных следствий (табл. 1).
Таблица 1. Типология организационных ритуалов и их социальных следствий
| Тип ритуала | Пример | Социальные следствия |
| Переход | Вступление в ряды организации и базовая подготовка | Облегчает переход работника в новый социальный статус |
| Усиление | Ежегодная церемония награждения | Усиливает социальную идентификацию и повышает статус работника |
| Обновление | Деятельность, связанная с развитием организации | Обновление социальных структур и улучшение работы организации |
| Интеграция | Новогодняя вечеринка в фирме | Создает и возрождает чувство общности, связывающее членов организации в единое целое, и укрепляет их преданность организации |
1.3 Анализ корпоративной культуры
Анализ корпоративной культуры - это сама по себе очень сложная задача, поскольку культура невидима, «бестелесна» и т.д., а значит, ее нельзя и «измерить». В. то же время есть несколько способов проанализировать корпоративную культуру непрямым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, которые определяют эту культуру.
Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» для компании (то есть нужно ли ее менять), иногда достаточно просто провести бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания -лидер или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То л^ть корпоративная культура тоже должна меняться. (|для того чтобы подробнее проанализировать корпоративную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, можно проанализировать видимые сигналы и проявления корпоративной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют, и проводить опросы, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдать за поведением сотрудников.
Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются:
Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее вебсайте и т.д.;
Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, вебсайт компаний, внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;
Проведите интервью, опрос, фокус - группы и т.д.;
Поведение сотрудников компаний, то, как именно и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний.
Для анализа корпоративной культуры можно также попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблюдений:
Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?
Какие качества мешали бы этому сотруднику работать в данной компании?
Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение четырех недель?
Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?
Почему клиент разместит заказ именно в этой компании?
Почему стуит работать сверхурочно на этом предприятии?
Как могла бы называться книга об этой компании?
1.4 «Хорошая и «плохая» корпоративная культура
Какая культура является «хорошей» и какая «плохой» для бизнеса? Этот вопрос, наверное, задавал себе каждый руководитель, который задумывался над корпоративной культурой своей компании. Чаще всего ответ звучит так: культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствовать поддержанию дисциплины в компании. Наихудший ответ - такая культура, что и у «соседа». Наилучший ответ - соответствующая, или такая, которая поддерживает выгодное для компании поведение персонала. Если для компании, которая занимается местными маршрутными пассажирскими перевозками, ценно то, чтобы пассажиры экономили время, пользуясь ее услугами, и доезжали быстрее, чем на трамвае или троллейбусе, которые ходят по этому маршруту, то ценным для водителя микроавтобуса этой компании должно быть также время пассажиров, а не только отсутствие незанятых мест в микроавтобусе. И пятнадцатиминутные ожидания на остановке, пока микроавтобус вместит не меньше пассажиров, чем в нем свободных мест, должно стать отклонением от принятой неформальной нормы, а не нормой. С другой стороны, если в агентстве по продаже авиабилетов сотрудники относятся к клиенту, который позвонил, чтобы заказать билеты, как к человеку, который фактически платит им зарплату и от которого зависит их будущее, такое отношение определяет наилучшую для компании культуру и способствует обеспечению высокого уровня сервиса, благодаря чему услуги агентства пользуются спросом. Важными параметрами «хорошей» корпоративной культуры являются также однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение. Если же в производственном отделе ценным является стабильность ассортимента и отсутствие авралов, а в отделе сбыта основная ценность- это полное удовлетворение каких бы то ни было требований клиента, то такая неоднородность культуры, и даже несовместимость двух культур в одной организации, обязательно приведет к конфликтам между отделами и будет требовать значительных дополнительных усилий менеджмента. Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.
Рассмотрим несколько примеров «хорошей и «плохой» корпоративной культуры. В 70-х годах цели одного большого концерна формулировались как:
- Ежегодное увеличение оборота на 25 %
- Ежегодное повышение прибыли на 10%
В 80-е годы этого концерна уже не было. Еще один пример: экономическая политика одного немецкого химического предприятия, которого уже не существует сегодня, основывалась на следующих продекларированных принципах:
- Необходим экономический рост;
- Необходимо высокое качество продукции;
- Необходимо экономить;
- Необходима конкурентоспособность;
- Необходима открытость;
- Необходимо динамичное развитие.
А вот два примера того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию:
- Принципы менеджмента фирмы «Тойои Дойч ланд ГмбХ»:
- Подавать пример подчиненным;
- Не оставаться равнодушным к сотрудникам;
- Меньше критики, больше понимания;
- Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;
- Быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их;
В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориентация компанийка потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.
Существуют 4 фазы, или стадии, ориентации компании:
1. Продуктовая, или производственная, ориентация;
2. Сбытовая;
3. Конъюнктурная;
4. Маркетинговая ориентация и ориентация на потребителя как наивысшая ее стадия.
Интересно, что кроме разницы в некоторых функциональных подсистемах, компании в каждой фазе очень сильно отличаются и по своей корпоративной культуре.
Сотрудники предприятия, которое характеризуется производственной ориентацией, верят в то, что «раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны. Мы производим, а у нас не покупают. Но мы ж производим! И качество неплохое.» Основными ценностями в такой компании чаще всего являются рост производства, выполнения и перевыполнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее.
На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то, что «все, что произведено, должно быть продано. Любыми средствами!». Среди целей и ценностей компании: «Раскрутиться!», «Выжить!», «Заработать!», «Продать! Не имеет значения, как и кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продать». В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не являются ценными, допускается давление на клиента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объем продаж и прибыль - основные ценности, такие компании очень ценят также минимизацию затрат любой ценой, экономию на всем, на чем можно сэкономить. Такая стадия - очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилось на этапе производственной ориентации, или является начальной
для многих новых созданных малых фирм. Имея такую ориентацию, можно достаточно быстро заработать, но потом также быстро обанкротиться, поскольку клиенты не станут работать с такой компанией в современных условиях больше одного раза. Хотя некоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе.
При конъюнктурной ориентации предприятия сотрудники верят в то, что «нужно производить только то, что сейчас пользуется спросом». Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он - потенциальный покупатель товара. Сотрудники компании понимают, что качественный сервис является важным для того, чтобы клиент купил товар и, возможно, вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение затрат для такой компании также важно, но выполняется оно размеренными темпами - персонал уже начинает считаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетворение персонала.
При маркетинговой ориентации наивысшей ценностью является удовлетворение клиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что желание клиента - закон. Ценными являются как внешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения - отношение к клиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то, что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будет лояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.
Основную массу компаний нельзя охарактеризовать как чисто «сбытовые» или «маркетинговоориентированные», поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того чтобы обеспечить переход к высшей стадии ориентации и получить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов.
Похожие работы
... управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно. Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают ...
... которой организация функционирует. 1.5 Структура и уровни корпоративной культуры В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: 1) поверхностный (символический) уровень – Исследуя корпоративную культуру организации, первое, на что мы обращаем внимание, - это ее поверхностный, или "символический" уровень. Он включает в себя внешние организационные ...
... кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими. Глава 2. Корпоративная культура как фактор эффективности и стабильности турпредприятий 2.1. Турагенты и туроператоры Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в ...
... схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации: · Демократичность – авторитарность · Креативность – регламентированность · Открытость – закрытость «Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на ...
0 комментариев