Навигация
Изменение корпоративной культуры. Причины, сущность, механизмы
54892
знака
1
таблица
0
изображений
1.5 Изменение корпоративной культуры. Причины, сущность, механизмы
Когда же необходимо менять корпоративную культуру? Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является «нормальным», «ценным», типичным и обычным. А второй ответ - постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться.
В компанию «Y» пришел новый заместитель, у которого был значительный опыт антикризисного управления. Последние несколько лет он работал директором трех предприятий, которые фактически поднял из руин. Руководитель компании «Y» поставил перед ним задачу увеличить объемы продаж компании и создать систему сбыта, которая могла бы работать эффективно. Увидев перед собой не очень эффективное предприятие, этот человек решил, что именно он должен делать для улучшения ситуации и как должен работать с персоналом, исходя из своего опыта руководства тремя предыдущими компаниями. Но у корпоративной культуры компании «Y» были значительные отличия от тех предприятий: в компании работали профессионалы высокого класса, которые были ориентированы на достижение. Ценным в компании считалось профессиональное и личностное развитие, качественное обслуживание клиентов. Нормой поведения был постоянный поиск нового, разработка инновационных продуктов и услуг. Прежде всего новый заместитель ввел жесткий режим экономии на всем, на чем можно, и контроль действий сотрудников, которые должны были во всем ему подчиняться. Хотя подобный подход работал на предыдущих его предприятиях, в данном случае он был абсолютно неприемлемым для той корпоративной культуры, которая сложилась в компании. Более того, когда он заявил со
трудникам о том, что планирует ограничить возможность сотрудников зарабатывать деньги в компании, фиксировать и сократить заработную плату для того, чтобы обеспечить стабильность работы и заработной платы, большинство сотрудников было просто шокировано. Для них стабильность рабочего места и заработной платы не были ценными, поскольку их профессиональный уровень позволял им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. История этой компании еще не закончилась, но уже есть сигналы того, что сотрудники начали иначе относиться к работе, завершать свои дела «по звонку», даже если они не завершены, обслуживать клиента самым дешевым, а не наилучшим образом и стараться уделять больше времени своим проблемам, а не проблемам компании. Поскольку ключевыми факторами успеха компании были сервис, инновационность услуг, преданность клиенту и профессионализм персонала, сейчас компания, несколько увеличив объем продаж, потеряла нескольких очень важных клиентов и постоянно теряет свой имидж, который нарабатывался годами. И корпоративная культура, которую привнес новый руководитель, идет вразрез со стратегией компании.
Для того чтобы изменить в правильном направлении и к тому же сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.
1.6 Формирование и определение корпоративной культуры
Как уже упоминалось, корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение. Прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы, исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании. Вот достаточно полный перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании:
Формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;
Персональная культура каждого сотрудника, а также их IQ и EQ;
Цели и методы измерения достижения целей или показатели;
Личность лидеров;
Стиль лидерства в компании;
Поведение менеджеров и сотрудников.
Причем зависимость между культурой и поведением напоминает песочные часы:
Организационная структура компании (механистическая или органическая, наличие организационных барьеров между функциональными отделами, высокая или плоская структура и т.д.);
Система мотиваций, стимулирования и компенсаций;
Система продвижения/повышения персонала;
Система обучения и развития персонала;
Информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);
Распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
Конфликты и разрешение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);
Социальная среда (за пределами компании).
Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес, или сила влияния, для каждой компании индивидуальна,
Говорят, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Но, к сожалению, каждый человек «со стороны» с опытом работы приходит в компанию с собственным «уставом» - культурой и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он. Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная -очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение ... или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.
Менять корпоративную культуру можно только «сверху - вниз». В первую очередь потому, что рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства. В компании «Z», которую выкупил иностранный инвестор, к изменению корпоративной культуры подошли серьезно и комплексно. Замена некоторых руководителей позволила привлечь на предприятие лидеров, которые должны были принести и пропагандировать новые ценности и нормы поведения, прием на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и ценностями, интенсивные тренинги, которые были проведены для всего административного персонала, общее собрание и выездные пикники, празднования, во время которых персонал усваивал новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобретал веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д. Одновременно с этим компания при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена изменила систему заработной платы, вознаграждения и стимулирования. Новая система была ориентирована на стимулирование ценного для достижения целей компании поведения. Изменения в системе стимулирования привели к тому, что некоторые сотрудники уволились, не желая принимать новые правила игры, но те, кто остались, восприняли и приняли новые ценности и новую культуру предприятия. Относительно скоро (в течение года) и по большей части успешные изменения корпоративной культуры компаний были возможны исключительно благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры.
Как уже было сказано, для того чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Но не следует забывать, что самым сильным фактором является поверив сотрудников и руководителей. Фактически >т фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц.
Для того чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать-Информировать-Стимулировать-Управлять» , то есть:
- отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, являющейся желаемой в компании;
- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;
- стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;
- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.
На одном из крупных предприятий для проведения организационных изменений, в том числе и для изменения корпоративной культуры, была отобрана достаточно большая команда, в состав которой вошло основное руководство завода, руководители ключевых функциональных отделов и представители от рабочих. Во время планирования и проведения изменений команда привлекала к сотрудничеству всех желающих, на кого тем или иным образом могли повлиять изменения. Позитивный опыт этого предприятия показывает, что менять корпоративную культуру должен не один человек, которому это будет не под силу. Изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса.
Чего же следует остерегаться? Спешить и делать поспешные выводы, праздновать или сдаваться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, поверья, нормы, а для их изменения должно пройти достаточно много времени. В зависимости оттого, насколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения длились от трех месяцев до трех лет. Так что, как говорят, «спешите правильно».
Кроме того, следует помнить, что даже когда мы не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же она постоянно и динамично меняется. Это значит, что если не держать «руку на пульсе» и активно не управлять корпоративной культурой, можно очень скоро увидеть, что она быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Так что управление корпоративной культурой - это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.
II. Технология организации корпоративных праздников в ГМК «Норильский Никель»
Похожие работы
... управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно. Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают ...
... которой организация функционирует. 1.5 Структура и уровни корпоративной культуры В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: 1) поверхностный (символический) уровень – Исследуя корпоративную культуру организации, первое, на что мы обращаем внимание, - это ее поверхностный, или "символический" уровень. Он включает в себя внешние организационные ...
... кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими. Глава 2. Корпоративная культура как фактор эффективности и стабильности турпредприятий 2.1. Турагенты и туроператоры Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в ...
... схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации: · Демократичность – авторитарность · Креативность – регламентированность · Открытость – закрытость «Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на ...
0 комментариев