Классификация методов и стилей управления персоналом в организации

1. Классификация методов и стилей управления персоналом в организации

 

Вторая точка зрения, которую разделяем и мы, представляет методы управления как способы воздействия субъекта иерархической структуры взаимодействия, которые, обеспечивая организационно-психологическое единство педагогической системы, способствуют повышению эффективности и качества управленческого процесса. Таким образом, система управления представляется как определенная целостность взаимосвязанных и взаимодействующих между собой субъекта и объекта (людей и процесса).

Особая роль в управлении на сегодняшний день принадлежит социально-психологическим методам управления. Их особенность состоит в воздействии на личность с помощью логических и психологических приемов в целях превращения задания в осознанную необходимость, мотивированную потребность ее деятельности. Социально-психологические методы управления требуют дифференцированного использования и с учетом управленческой деятельности. При этом на каждой ступени управления организацией используются как общие для всех уровней методы - личный пример, убеждение, доверительная беседа, поддержка личной инициативы, критика и самокритика и т.д., так и методы, присущие именно данной ступени, что связано со спецификой деятельности на разных управленческих уровнях.

Деятельность руководителя в системе управления особая. Он реализует интересы и установки государства и общества, являясь полномочным представителем целостной системы управления. С другой стороны, подлинный руководитель – это лидер коллектива, способный выявлять, выражать и защищать интересы своей организации. В его деятельности смыкаются централизованные и демократические начала управления. Руководитель, опираясь на аппарат управления, на общественные организации, с их помощью направляет деятельность аппарата управления на выполнение задач, поставленных обществом. Он координирует и направляет работу всех функциональных служб управления, охватывает проблемы в целом, во всех их аспектах.

Стиль управления – это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль управления, стиль руководства [10, С.225].

Таблица 2 Стили управления

Функции управления	Стили управления
	Авторитарный	Демократический	Делегирующий
Принятие решения	Единолично	Коллегиально	Решение поручается принять команде
Доведение решения до подчиненных	Приказ, команда	Совместное определение исполнителей	Команда сама определяет кандидатуры
Подбор и увольнение кадров	Единолично	Советуется с командой	Поручает поиск кандидатур
Использование стимулов и мотивации	Страх наказания. Использование материальных стимулов	Поддержка и поощрение. Совместное определение форм поощрения	Передает команде определение форм поощрения
Осуществление контроля	Жесткий контроль сверху	Функции контроля распределяются совместно	Контроль передается команде
Отношение к повышению квалификации	Определяет единолично кому, где и когда повышать квалификацию	Кому, где и когда повышать квалификацию определяется совместно	Команда определяет кому, где и когда повышать квалификацию
Манера общения	Держит дистанцию, не общителен	Дозировано товарищеская, открыт и доступен	Отношение полного доверия

Таким образом, принять решение можно тремя способами:

-       решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);

-       решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);

-       руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления – совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Демократический стиль управления – совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных и использует экономические и социальные методы воздействия. Демократический стиль – наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Делегирующий стиль управления – совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. При этом стиле управления используются социально-психологические методы воздействия.

Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный.

Широкое разнообразие существующих методов и подходов в управлении персоналом ведет к тому, что начинает складываться общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

Раньше кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей предприятий, роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации, а финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации [2, С. 14].

Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников руководителей в глазах их подчиненных.

Сейчас корпоративный менеджмент переживает подлинный расцвет, наблюдается относительный и абсолютный рост числа (и образования!) работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.

Каждый метод руководства персоналом имеет как свои сильные, так и слабые стороны. Абсолютных, идеальных не существует. Поэтому перед руководителем встает несколько задач:

·      стремиться найти те, методы, которые имеют с точки зрения стоящей задачи наибольший потенциал воздействия;

·      умело сочетать те или иные методы руководства, чтобы их комбинация максимально мотивировала подчиненных выполнить данное задание;

·      умело применять выработанные методы и их сочетание на практике.

Выбор метода – это только половина проблемы. Необходимо владеть искусством успешного его применения. При анализе отдельных групп методов руководства мы уже отмечали сильные и слабые стороны каждого из методов, заключенные в них возможности и, естественно, присущие каждому из них ограничения. Руководитель, рассматривая тот или иной метод, всегда должен помнить об этих их ограничениях.

Руководитель при выборе метода управления должен также учитывать «эффект накопления» и «эффект привыкания». Длительное использование одного и того же метода, пусть даже эффективного, постепенно ведет к тому, что система управления как бы адаптируется к нему, свыкается с ним. И это ослабляет воздействие метода. С другой стороны, за длительный период использования метода его недостатки и «огрехи» накапливаются и могут вырасти в серьезную проблему. Например, многократное использование какого-то метода морального поощрения, не подкрепляемого материальными стимулами, постепенно снижает воздействие этого метода и появляется сначала все более пассивное отношение к нему, а на определенном этапе - отрицательная реакция. Стимул становится антистимулом. Поэтому важно сочетание методов морального и материального стимулирования. Очень серьезной становится проблема сочетания методов в связи с изменяющимися условиями, ситуацией и т.д. Например, на стадии почина роль моральных стимулов велика, а при переходе от почина к повсеместному распространению опыта роль морального стимулирования притупляется и, наоборот, возрастает значение систематического материального поощрения.

Проблема сочетания методов воздействия очень сложная, так как необходимо исследовать не только сами методы, но и учитывать в полной мере ситуацию и, главное, черты характера тех работников, на которых эти методы направлены.

Методы воздействия надо выбирать такими, чтобы они были «подходящими» для конкретного работника. Поэтому успех в выборе методов руководства связан не только с пониманием сути методов, особенностями их сочетаний и т.д., но и глубоким знанием и умением руководителя в каждом методе различать содержание (т.е. требования каких законов он реализует), направленность (на какие мотивы поведения людей он направлен) и организационную форму его применения (приказ, совет и т.п.).

Все методы управления персоналом оказывают воспитательное влияние на работника. Чем сознательнее, активнее, квалифицированнее, принципиальнее становится работник, тем больше создается предпосылок для применения базы для научных, логических методов убеждения, тем быстрее, и, что главное, эффективнее идет решение задач управления. Поэтому в условиях роста культуры, воспитанности персонала возрастает значение комплексного подхода к использованию методов руководства.

Следует иметь в виду, что методы управления не только применяются руководителями, но и формируют руководителей. Сформировавшиеся в условиях преобладания одной группы методов кадры постепенно сами становятся носителями этих методов. Эти работники пытаются сохранить методы, в условиях которых им удалось выдвинуться, к которым они привыкли. А потому переход к новым методам управления всегда требует работы по повышению квалификации, поиску и продвижению новых работников.

Очевидно так же, что использование только методов формального управления ведет к жестокости, отсутствию гибкости в организации, препятствию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к снижению стабильности занимаемого места на рынке конкуренции [3, С. 100]. В то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу и неразберихе в организации. Таким образом, для успешного управления необходима как децентрализация управления и ответственности внутри фирмы, так и формирование сплоченности коллектива.

Формирование сплоченности коллектива сегодня носит название «корпоративной культуры», которая определяет ценности и убеждения работников предприятия. Объединяя в себе идейную и поведенческую стороны, корпоративная культура, формирует внутрифирменные правила, стандарты поведения поведение, имидж фирмы, стимулирует работников на достижение целей, способствует идентификации работника с фирмой, формирует приверженность фирме, создает дух коллективного «мы». «Дух корпорации» увеличивает прибыль и качество выпускаемой продукции примерно на 15-20%. Идейная сторона корпоративной культуры – это нормы, ценности, предписания, принципы, социальные установки. Поведенческая сторона корпоративной культуры – это символика (ритуалы, церемонии, традиции, обычаи), герои, отношения с руководителями, коллегами, подчиненными.

Только тот коллектив, который хорошо отдыхает, хорошо и работает, поэтому важным направлением корпоративной культуры является подготовка и проведение праздников и мероприятий по организации досуга своих работников.

Считается оправданным расход на атрибутику фирмы, создающую ее лицо (флажки, гимн, форму, значки, лозунги), ибо он создает у работников положительный трудовой настрой, служит укреплению корпоративного духа компании, сплоченности коллектива.

 
Глава 2. Анализ применения методов управления персоналом в условиях Кузнечного производства ОАО «ГАЗ» 2.1 Описание Кузнечного производства ОАО «ГАЗ» и его персонала

Открытое акционерное общество «Горьковский автомобильный завод» является крупнейшим заводом в автомобилестроительной отрасли. В его структуре насчитывается много крупных заводов, корпусов, производств, управлений таких как: Завод мостов грузовых автомобилей (ЗМГА), Производство легковых автомобилей (ПЛА), Корпус цветного литья (КЦЛ), Кузнечное производство (КП), Литейное производство (ЛП) и многие другие.

Кузнечное производство представляет собой производство поковок и рессор с законченным циклом изготовления.

Общая площадь производственных зданий – 83363 кв.м.

Площадь административно-бытовых помещений – 23110 кв.м.

Площадь прилегающей территории – 93154 кв.м.

В состав производства согласно характеристике Кузнечного производства ОАО «ГАЗ», входят следующие производственные цеха (приложение 2):

·      главный кузнечный цех (ГКЦ);

·      термический цех (ТЦ);

·      кузнечно-прессовый цех (КПЦ) с участком крупных горячих штамповок (УКГШ);

·      рессорный цех (РЦ);

·      ремонтно-механический цех (РМЦ);

·      энерго-ремонтный цех (ЭРЦ).

Деятельность Кузнечного производства ОАО «ГАЗ» направлена на обеспечение цехов и производств ОАО «ГАЗ» подковками и рессорами для изготовления узлов грузовых и легковых автомобилей марки «ГАЗ».

Структурная схема производства приведены в приложении 1.

Численность рабочих, руководителей, специалистов и служащих приведена в табл. 3 и 4.

Таблица 3

Списочная численность рабочих Кузнечного производства

Подразделения производства	Численность рабочих
	производственные	по подготовке производства	Итого:	из них женщин
Главный кузнечный цех	324	67	391	139
Термический цех	81	75	156	88
Прессово-кузнечный цех	82	44	126	27
Рессорный цех	165	82	247	71
РМЦ	-	224	224	31
МЭО	-	204	204	28
Управление КЦ	-	165	165	92
ВСЕГО:	652	861	1513	476

Производство является очень тяжелым, основную массу работающих (две трети) составляют мужчины.

Таблица 4

Списочная численность РСС Кузнечного производства

Подразделения производства	Численность РСС
	руководители	специалисты	служащие	Итого:	из них женщин
Главный кузнечный цех	20	-	1	21	1
Термический цех	12	-	1	13	1
Прессово-кузнечный цех	15	-	1	14	1
Рессорный цех	19	-	1	20	3
РМЦ	20	4	-	24	2
МЭО	16	2	-	18	3
Управление КЦ	35	28	3	67	24
ВСЕГО:	137	34	7	178	35

На основе этих данных можно построить диаграмму соотношений рабочих (основных и вспомогательных), руководителей, специалистов и служащих (рис. 3).

Рис. 3. Соотношение рабочих, руководителей, специалистов и служащих Кузнечном производстве ОАО «ГАЗ»

Рассмотрим образовательную и возрастную структуру персонала Кузнечного производства в табл. 5 и 6.

Таблица 5

Образовательная структура персонала кузнечного производства

(в % к численности)

Уровень образования	2006	2007	2008 (последние 9 месяцев)
Общее среднее	5%	3%	3%
Среднее специальное	43%	45%	42%
Незаконченное высшее	18%	16%	18%
Высшее	34%	36%	37%

Анализируя данные, приведенные в табл. 5, можно сделать вывод о том, что уровень образования в Кузнечном производстве постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В тоже время доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.

Таблица 6

Возрастная структура персонала кузнечного производства (в % к численности)

Возраст	2006	2007	2008 (последние 9 месяцев)
Моложе 20 лет	5%	3%	5%
20-30 лет	10%	10%	18%
31-40 лет	23%	20%	26%
41-50лет	11%	12%	16%
51-60 лет	35%	37%	30%
Старше 60 лет	16%	18%	5%

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является возраст. Из табл. 6 видно, что хотя Кузнечное производство имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах (кроме первой, где отражена численность работающих моложе 20 лет), на старшую возрастную группу приходится большая процентная доля. Знание динамики возрастной структуры позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

В настоящий момент наблюдается интерес со стороны руководства к квалифицированным кадрам, что связано с началом активного внедрения новой производственной системы ОАО «ГАЗ», которая выдвигает современные требования не только к организации производственного процесса, но и к подготовке персонала.

  2.2 Административные методы управления в Кузнечном производстве ОАО «ГАЗ»

Характеристику административных методов управления персоналом Кузнечного производства ОАО «ГАЗ» мы начнем с правовых актов, которые приняты в ОАО «ГАЗ» в целом и Кузнечном производстве в частности. Это необходимо, потому что для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Организационно-административные методы управления базируются на:

·      системе законодательных актов страны (государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методики и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (президентом, парламентом, правительством), для обязательного применения на территории всей страны);

·      системе нормативных документов вышестоящих структур управления (включает в себя стандарты, положения, инструкции, методики, постановления коллегий министерств и ведомств, а также приказы, распоряжения, утвержденные руководителем этих государственных органов, и действующие во всех организациях, учреждениях и т.п., объединяемых данным министерством или ведомством);

·      системе разрабатываемых в организации, фирме и т.п. планов, программ, заданий (имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования);

·      системе оперативного управления (включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств).

·      Административное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

·      прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым объектам или лицам, воздействует на конкретно сложившуюся ситуацию;

·      установление правил, регулирующих деятельность подчиненных (нормативное регулирование), выработка стандартных процедур административного воздействия, унифицированных форм воздействия;

·      выдача рекомендаций, советов, а также воздействия, осуществляемые посредством контроля и надзора за деятельностью организации.

Содержание организационного воздействия, как правило, включает следующие компоненты:

·      виды и типы воздействия;

·      адресат воздействия;

·      постановку задания и установление критериев его выполнения;

·      наделение исполнителей полномочиями и ресурсами;

·      установление ответственности;

·      мотивацию и инструктаж подчиненных;

·      учет хода работы;

·      координирование деятельности исполнения;

·      контроль исполнения задания.

Составные части организационного воздействия просты и как будто очевидны. Однако на практике их постоянное соблюдение – дело не столь простое. Много трудностей в работе как раз возникает в силу того, что не выполняются самые элементарные приемы организационной работы.

Административная деятельность будет также облегчена, если имеется общий план работы учреждения и схема выполнения основных работ, отработаны процедура принятия и реализации основных видов решений. Для успешного администрирования необходима обстановка четкой трудовой дисциплины и высокой ответственности в организации. Чтобы избежать административной «перегрузки» надо не жалеть усилий на формирование делового климата организации. Все эти меры – на первых порах трудоемкие и, по-видимому, не дающие немедленных результатов – впоследствии существенно облегчат работу.

Таблица 7

Административные методы управления персоналом, применяемые в Кузнечном производстве ОАО «ГАЗ»

№ п/п	Разновидность метода управления	Краткое описание метода	Конкретные реализации
1.	Организационные воздействия	Основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала	Устав, Коллективный договор, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение о структурном подразделении, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников
2.	Распорядительные воздействия	Направлены на достижение поставленных целей, соблюдение нормативных документов	Приказы, Распоряжения, Указания, Инструкции, нормирование труда, координация работ, контроль исполнения
3.	Материальная ответственность и взыскания	Выражается в обязанности возместить ущерб, причиненный работником предприятию своим действием или бездействием	Возмещение ущерба, удержание из зарплаты, депремирование
4.	Дисциплинарная ответственность и взыскания	Применяются при нарушении трудового законодательства, неисполнении или ненадлежащее исполнение трудовых, служебных обязанностей.	Вамечание, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение

Кузнечное производство является крупным структурным подразделением ОАО «ГАЗ». Его деятельность регламентируется Уставом ОАО «ГАЗ», утвержденным общим собранием акционеров ОАО «ГАЗ».

В целях формирования и правового регулирования трудовых, социально-экономических и профессиональных отношений между работниками ОАО «ГАЗ», представленными профсоюзным комитетом ОАО «ГАЗ» профсоюза работников автомобильного и сельскохозяйственного машиностроения, ежегодно заключается Коллективный договор ОАО «ГАЗ». В настоящее время действует коллективный договор на 2008 год, принятый на конференции работников ОАО «ГАЗ».

С целью обеспечения эффективной работы Кузнечного производства, периодически разрабатывается и утверждается структурная схема управления кузнечным производством, которая позволяет четко отслеживать процесс управления на всех уровнях от управляющего производством до руководства цехов.

Трудовая дисциплина – это обязательное для всех работников подчинение правилам внутреннего трудового распорядка, т.е. правилам поведения, определенным в соответствии с Законодательством, коллективным договором, локальными нормативными актами производства.

В целях проведения политики, направленной на укрепление трудовой дисциплины, в производстве систематически проводятся рейды по проверке трудовой дисциплины на местах, результаты которой потом прорабатываются на собраниях и оповещаются в газете «Автозаводец».

Распорядительные воздействия руководства Кузнечного производства, выраженные в виде приказов, распоряжений, инструкций, положений по производству, обязательных к выполнению работниками производства, направлены на организацию четкой, правильной, отлаженной и бесперебойной работы производства. К ним относятся:

·      приказы о приеме на работу, переводе внутри производства, увольнения с работы;

·      распоряжения о работе в выходные и праздничные дни при производственной необходимости;

·      присвоение квалификации и разрядов;

·      организации производственной практики.

Руководство производства применяет к работникам меры материальной ответственности, взыскивая с работников или удерживая из их заработной платы материального ущерба, которое понесло производство (порча или утрата документов или оборудования, простой предприятия), а так же меры дисциплинарной ответственности, объявляя замечания, выговоры и др. вплоть до понижения в должности и даже увольнения.

Прямые методы управления персоналом являются мощным рычагом достижения поставленных целей в тех случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без искажений реализуются на нижестоящих уровнях управления. Это особенно актуально на таком крупном производстве, как Кузнечное производство ОАО «ГАЗ», имеющем многоуровневую систему управления.

  2.3 Экономические методы управления, применяемые в Кузнечном производстве ОАО «ГАЗ»

Экономические методы управления занимают ведущее и доминирующее место, они представляют собой способы реализации требований экономических законов путем применения экономических критериев, оценок, рычагов и стимулов и базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже – непроизводственной) деятельности [11, С. 209].

В отличие от организационно-административных методов, называемых методами «кнута», эти методы управления являются методами «пряника», они ориентированы не на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.д.), а на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную деятельность. Экономические методы представлены такими способами, как хозяйственный расчет, планирование, экономическое стимулирование, а также в виде цен, финансов, кредита, т.е. основаны на знании и использовании экономических законов и категорий.

К экономическим методам управления, применяемым на уровне страны, относятся:

·      налоговая система страны;

·      кредитно-финансовый механизм.

К экономическим методам, которые применяются на уровне организации, фирмы, учреждения и т.п., относятся:

·      система заработной платы и других форм материального поощрения работников;

·      система ответственности с соответствующим применением вознаграждений и санкций за качество и эффективность работы;

·      система стимулирования инновационной деятельности, направленной на повышение эффективности деятельности данной организации и повышение качества ее продукции.

С помощью экономических методов управления устанавливаются определенные натуральные и стоимостные показатели для оценки деятельности подразделений организации, разрабатывается система стимулирования производственной деятельности.

Экономические методы реализуются через систему показателей, которые характеризуют результаты хозяйственной деятельности. Показатели экономических методов представляют собой, как правило, некоторую количественную меру той или иной стороны или свойства хозяйственного процесса. В практике управления используются следующие показатели:

·       директивные (утверждаются вышестоящими организациями и являются обязательными для выполнения на всех уровнях управления);

·      внутренние (самостоятельно устанавливаются предприятиями, производственными объединениями и другими организациями. Они используются во внутриорганизационном, внутрифирменном управлении);

·      расчетные (используются для обоснования как директивных, так и внутренних показателей);

·      натуральные (выражают определенные физические свойства потребительной стоимости. Они используются для определения и поддержания вещественной структуры плана, для сбалансирования пропорций хозяйственного развития);

·      стоимостные (выражают в денежной форме величину общественно необходимых затрат труда, воплощенного в товаре с одной стороны, а с другой – обеспечивают сопоставимость отдельных видов производств при распределении и перераспределении продуктов производства).

Среди методов экономического воздействия на персонал Кузнечного производства главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда рабочих различной квалификации. Это основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимость рабочей силы.

Оплата труда работников Кузнечного производства складывается из:

·      должностного оклада для руководителей, специалистов;

·      тарифной сетки для рабочих (сдельная оплата труда – за фактически изготовленную продукцию; повременная – за фактически отработанное время);

·      доплат за сложность и квалификацию, совмещение профессий, сверхнормативную работу;

·      доплат за многосменный режим работы (20% часовой тарифной ставки – за работу в вечернюю смену; 40% часовой тарифной ставки – за работу в ночную смену),

·      компенсационных доплат за работу в тяжелых условиях;

·      выплаты за дисциплину труда в целях поддержания здорового образа жизни;

·      выплаты надбавки за интенсивность труда.

·      единовременного вознаграждения при уходе в очередной отпуск за непрерывный стаж работы;

·      премии за качество выпускаемой продукции, снижение себестоимости, экономию материальных ресурсов и затрат на производство;

·      авторского вознаграждения за внедрение рационализаторских предложений, создание и использование изобретений.

Кроме того, работникам выплачиваются компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных обязанностей.

Компенсации выплачиваются в следующих случаях:

·      при направлении в служебные командировки;

·      при переезде на работу в другую местность;

·      при исполнении государственных или общественных обязанностей;

·      при совмещении работы с обучением;

·      при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

·      при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

·      в некоторых случаях прекращения трудового договора;

·      в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника;

·      в других случаях, предусмотренных Трудовым Кодексом РФ и иными федеральными законами.

Не вдаваясь в тонкости начисления заработной платы, проанализируем, рост средней заработной платы работников Кузнечного производства ОАО «ГАЗ» в табл. 7. и рис. 5).

Таблица 8

Динамика роста средней заработной платы персонала Кузнечного производства ОАО «ГАЗ»

Состав персонал	Уровень средней заработной платы, руб.
	2006	%	2007	%	2008 (последние 9 месяцев)	%
1	2	3	4	5	6	7
Руководители	17110	30,8	22379	30,8	29294	30,9
Специалисты	13501	26,1	17281	28,0	21946	27,0
Служащие	9254	20,0	11030	19,2	13357	21,1
Работники	11560	23,1	14103	22,0	17064	21,0
Итого средняя з/п	12856	100	16198	100	20415	100

Как видно из табл. 8, уровень средней заработной платы персонала по Кузнечному производству, за период с 2006 г. по 2008 г. вырос в среднем на 24 %. В тоже время уровень жизни за этот же период также подорожал в связи с повышением цен на энергоносители, услуги ЖКХ и другой социальной сферы. Все перечисленные причины отрицательно сказались на социально-психологическом климате персонала, что заставило работников или увольняться с работы, или менять к ней своё отношение.

Используя экономические методы воздействия, руководство Кузнечного производства старается повысить качество выпускаемой продукции и повысить прибыльность: своевременно индексируется заработная плата с учетом инфляции и увеличения объемов производства, происходит премирование персонала в зависимости от выполнения (перевыполнения) плана, выплачивается материальная помощь работникам с учетом его личности и различных ситуаций.

В настоящее время на ОАО «ГАЗ» вообще, и в Кузнечном производстве в частности, прорабатывается вопрос о введении «Кассы взаимопомощи», которая функционирует на многих других заводах отрасли. Работа «Кассы взаимопомощи» позволит многим работникам производства получить беспроцентные ссуды на приобретение товаров длительного пользования.

К сожалению, ОАО «ГАЗ» с приходом нового руководства отказалось от таких важных экономических рычагов стимулирования производственной деятельности, как бесплатное или льготное (частично оплачиваемое) жилье, места в дошкольных детских учреждениях.

Положительно на работе персонала Кузнечного производства сказывается бесплатное обеспечение работников молочными и молочнокислыми продуктами, спецжирами, рабочей одеждой и обувью, средствами индивидуальной защиты, мылом и другими моющими средствами.

2.4 Исследование методов социально-психологического воздействия на персонал в Кузнечном производстве ОАО «ГАЗ»  

Социально-психологические методы управления – это такие способы воздействия на объект управления, которые основаны на использовании социально-психологических факторов и направлены на управление социально-психологическими отношениями, складывающимися в коллективе, для достижения поставленных перед организацией целей.

Социально-психологические методы, являющиеся «методами убеждения», включают следующую совокупность социально-психологических способов воздействия:

·      формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной деятельности;

·      введение системы социального регулирования, которая включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределения благ, очередности их получения;

·      социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или вообще в достижении определенных целей, результатов, рубежей развития;

·      установление и развитие социальных норм поведения, создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы совместной работы.

В состав социально-психологических методов управления персоналом входят:

·      социальный анализ в коллективе;

·      социальное планирование;

·      участие работников в управлении;

·      социальное развитие коллектива;

·      психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата);

·      моральное стимулирование;

·      развитие инициативы и ответственности.

Социологические методы воздействия. Основные методы данного вида управления, применяемого в Кузнечном производстве ОАО «ГАЗ», сведем в табл. 9.

Таблица 9 Косвенные методы управления персоналом социального характера

№ п/п	Разновидность метода управления	Краткое описание метода управления	Конкретная реализация
1.	Социальное планирование	включает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей	снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, охрана труда, сокращение производственного травматизма
2.	Социологические методы исследования	сбор информации для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала	анкетирование, аттестация персонала, собеседование
3.	Социальное соревнование	форма общественных отношений, характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению	конкурсы профессионального мастерства

Снижения уровня общей и профессиональной заболеваемости является важной и значимой задачей управления Кузнечного производства, с которой руководство не всегда справляется. Кузнечное производство является одним из самых вредных производств ОАО «ГАЗ».

В настоящее время работники Кузнечного производства, как структурного подразделения ОАО «ГАЗ», в целях снижения уровня заболеваемости и уменьшения количества дней нетрудоспособности работников, пользуются льготами, указанными в Коллективном договоре ОАО «ГАЗ» на 2008 год:

·      правом на санаторно-курортный отдых работников;

·      лечением в санатории-профилактории;

·      правом на отдых детей работников в летних детских оздоровительных лагерях.

К сожалению, в Кузнечном производстве нет своего цехового профилактория, имеющегося во многих других подразделениях ОАО «ГАЗ» и позволяющего рабочим получать в рабочих условиях лечение, такое как массаж, витаминотерапию, физиопроцедуры, массаж, ингаляции, дарсонвализацию, магнитотерапию, кислородный коктейль, общее УФО.

Совершенствование подготовки работников, повышения уровня их профессиональной квалификации относится к числу важнейших элементов комплекса работ в экономике. Главной задачей современной системы подготовки и повышения квалификации рабочих является преодоление сложившихся в прошлом несоответствий в подготовке кадров по профессиям и квалификации и сбалансированном удовлетворении потребностей конкретного производства с учетом перспектив его развития в квалифицированных работниках. Это обуславливается необходимостью научно обоснованного определения реальных потребностей производства в квалифицированных кадрах нужного количества и качества.

Квалификация рабочих в современных условиях характеризуется такими признаками, как глубокие общеобразовательные технические и профессиональные знания, мастерство и профессиональная подвижность. Уровень развития рабочей силы непосредственно связан с изменением и совершенствованием технического базиса производства. Научно-технический прогресс в современных условиях влияет на всю систему производственных сил, затрагивая в первую очередь человека как главную производительную силу общества с его способностью трудиться, создавать материальные блага, меняя содержание и условия трудовой деятельности, место человека в производстве.

Процесс повышения квалификации, а также переквалификация работника в Кузнечном производстве проводится, исходя не только из интересов производства, но и с потребностей личностного роста работника.

Руководство производства старается создать благоприятные условия для профессионального роста работников. Подготовка кадров идет в таком режиме, что каждый работник (и уже давно работающий в производстве, и вновь принятый) имеет возможность на базе учебного центра ОАО «ГАЗ» или на производстве освоить новую (в том числе и смежную) профессию, повысить квалификацию по своей профессии

Производство заинтересовано в высокопрофессиональных кадрах, быстрой замене кадров (по причинам увольнений, болезни, на время отпусков), которое обоюдовыгодно и работнику и работодателю.

Стимулируя работников к повышению своего образования (получению специального и высшего образования) работодатель предоставляет работнику ученический отпуск продолжительностью до 50 дней в течение календарного года при совмещении обучения и работы.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Аттестация на ОАО «ГАЗ» проходит ежегодно в три этапа:

1.    Подготовка.

2.    Аттестация.

3.    Подведение итогов.

Подготовка осуществляется кадровой службой. Издаются нормативные документы по подготовке и проведению аттестации (приказ по заводу и по подразделениям, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации), подготавливаются бланки.

При проведении аттестации аттестуемые и руководители самостоятельно по разработанной кадровой службой структуре готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники, и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

На этапе подведения итогов аттестации проводят анализ кадровой информации (оценку труда и персонала); подготовку рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

Оценка труда включает:

·      выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

·      выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

·      выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала включает:

·      диагностику уровня развития профессионально важных качеств;

·      сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

·      выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

·      оценку перспектив эффективной деятельности;

·      оценку роста;

·      ротацию.

Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации; принимается решение о зачислении работника в резерв СС (специалистов, служащих), то есть работник имеет перспективу занять освободившуюся вышестоящую должность, получить повышение разряда, категории и пр., в некоторых случаях по итогам аттестации принимается решение о повышении оплаты труда работнику.

Каждый работодатель обязан обеспечивать надлежащее техническое оборудование всех рабочих мест и создавать на них условия работы, соответствующие принятым в данной отрасли правилам по охране труда, а также санитарным правилам и нормам.

При отсутствии в правилах требований, соблюдение которых при производстве работ необходимо для обеспечения безопасных условий труда, работодатель самостоятельно принимает все необходимые меры, обеспечивающие безопасные условия труда.

В частности, на работодателя возлагается обязанность, связанная с проведением инструктажа работников по технике безопасности, производственной санитарии, противопожарной охране и другим правилам охраны труда.

Различают следующие виды инструктажа:

·      вводный (при приеме на работу и при переводе на другую работу);

·      первичный — на рабочем месте (со всеми вновь принятыми работниками и практическим показом безопасных приемов и методов работы);

·      повторный (с целью проверки и повышения уровня знаний правил и инструкций по охране труда);

·      внеплановый (при изменении правил по охране труда, замене оборудования, нарушении работником правил охраны труда и инструкций);

·      текущий (перед производством работ, на которые оформляется наряд-допуск).

На опасных видах работ предъявляются повышенные требования по технике безопасности, поэтому к работе допускается только тот, кто прошел обучение на специальных курсах, сдал все экзамены и получил специальное удостоверение.

Все работники обязаны строго соблюдать инструкции по охране труда, а также установленные требования обращения с машинами и механизмами, пользоваться выдаваемыми им средствами индивидуальной защиты.

Руководство обязано постоянно контролировать соблюдение персоналом требований инструкций по охране труда.

Очень важно не ограничиваться проведением инструктажа работников по технике безопасности и обеспечением их средствами индивидуальной защиты. Необходимо постоянно контролировать соблюдение Вашим персоналом требований инструкций по охране труда и действительное использование во время работы средств индивидуальной защиты. Это позволит предотвратить производственный травматизм и профессиональные заболевания.

Психологические методы воздействия. Данные методы управления, так же как и социологические методы, играют важную роль при работе с персоналом и направлены на конкретную личность рабочего и служащего, персонифицированы и индивидуальны.

К сожалению, психологические методы, призванные обращаться к внутреннему миру человека, к его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению, не достаточно развиты и применяемы в Кузнечном производстве.

Психологическое планирование и регулирование в производстве могла бы осуществлять профессиональная психологическая служба. Основными направлениями ее деятельности могло бы быть:

·      создание комфортного психологического микроклимата в коллективах производства;

·      минимизация психологических конфликтов (избежание скандалов, снятие стрессов, разрешение споров);

·      разработка персонифицированной служебной карьеры и перспектив роста сотрудников производства;

·      формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов «идеальных» сотрудников.

У психологической службы может быть целый арсенал форм для непрямого морального воздействия на работника, среди них: убеждение, внушение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, намек, комплемент, просьба, совет.

Психологическая служба может также проводить тестирования работников, организовывать семинары и тренинги для руководителей всех уровней управления.

Положительно на формирование микроклимата внутри производства влияет активное участие Кузнечного производства во всех мероприятиях, организуемых ОАО «ГАЗ». С целью создания новых, сохранения и поддержания лучших трудовых традиций автомобилестроителей проводятся:

·      праздники ко Дню машиностроителя, Дню Победы, Дню защитника отчества, Международному женскому дню;

·      молодежные праздники: «День молодой семьи», «День молодого автозаводца», «День молодежи», «День защиты детей», фестиваля «Творчество молодых», игр «КВН»;

·      комплексные зимняя и летняя спартакиады, суточного лыжного марафона, эстафетный пробег на призы газеты «Автозаводец».

Соревнование является специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Как правило, результатом соревнования являются новые рекорды и достижения в производстве, росту производительности труда.

С целью организации соревнования по основным профессиям в Кузнечном производстве проводится конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии» и «Золотые руки» среди молодежи до 30 лет.

Таким образом, проведенный анализ показал, что применение методов управления персоналом в условиях Кузнечного производства ОАО «ГАЗ» носит не всегда однозначный характер. Какие-то методы используются чаще какие-то реже или совсем не используются. Следует отметить, что руководство производства чаще всего использует хорошо разработанные и привычные административные методы управления, в виде приказов распоряжений инструкций и т.п. С одной стороны это хорошо, так как стандартизированная и четко спланированная работа, как правило, самая эффективная. С другой стороны, на практике, получается иначе, так как сильное влияние на процедуры управления оказывают субъективные факторы.

Именно здесь кроется слабость системы управления в Кузнечном производстве. Дело в том, что современные подходы к управлению отличаются использованием именно косвенных методов управления персоналом. Особенный упор делается на экономические методы, а как мы увидели они используются довольно слабо и ограничено. Что, возможно, связано с отсутствием экономической подготовки руководителей производства.

Но еще более слабо проработанными в практике управления Кузнечным производством являются методы социально-психологического воздействия на персонал. Они не систематизированы, нигде не заявлены в качестве основных и, вообще, редко используются. Данное положение является ключевым, на которое мы хотим обратить внимание в третьем разделе дипломной работы.

Глава 3. Основные направления совершенствования методов управления персоналом