Сила организационной культуры и методы ее поддержания

1.3      Сила организационной культуры и методы ее поддержания

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами1:

• «толщина» культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количест­вом важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется боль­шим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в орга­низации.

Сильная культура не только создает преимущества для организа­ции. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней.

Существуют методы поддержания организационной культуры,
которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей (рис. 1.6).2

(1) ТО, ЧЕМУ

МЕНЕДЖЕРЫ

УДЕЛЯЮТ ВНИМАНИЕ

(2)  РЕАКЦИЯ РУКОВОДСТВА

НА ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КРИЗИСЫ

(3) МОДЕЛИРОВАНИЕ РОЛЕЙ, ОБУЧЕНИЕ

 (4) КРИТЕРИИ НАГРАД И СТАТУСОВ

(5) КРИТЕРИИ ПОДБОРА И ПРОДВИЖЕНИЯ

(6) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ «СИМВОЛИКА» И «ОБРЯДНОСТЬ»

Рис. 1.6. Методы поддержания организационной культуры

Основными группами методов являются сле­дующие.

§  Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания куль­туры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожида­ется от них.

§  Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскры­вают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культу­ры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опреде­ленной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на про­изводимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

§  Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Они сами могут также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

§  Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указы­вают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менед­жеров и организации в целом. В этом же направлении работает сис­тема статусных позиций в организации. Так, распределение привиле­гий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем прак­тика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

§  Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движе­нию сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

-   Организационные символы и обрядность. Многие верования и цен­ности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и цере­монии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся меро­приятия коллектива, проводимые в установленное время и по специ­альному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работни­ки интерпретируют как часть организационной культуры. Такие об­ряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников (табл. 1.2).1

Таблица 1.2

Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
1	2	3
Обряд продвижения	…завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях
Обряд ухода	…увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения
Обряд усиления	…выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения
Обряд обновления	…развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства
Обряд разрешения конфликта	…достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
Обряд единения	…признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

Итак, организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: по­верхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усили­вающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атри­бутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование и поддержание. Формирование культуры происхо­дит в условиях решения организацией двух важных проблем: внеш­ней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культу­ры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность чле­нов организации, способами реагирования на критические ситуа­ции — моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Культуры разных стран и организаций существенно различаются.1 Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.

ГЛАВА II. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ РЕГУЛЯТОРЫ ПОВЕДЕНИЯ Российского государственного и муниципального служащего 2.1.     «Российский характер»

В самом общем смысле народный характер понимается как социальный феномен, элементы которого могут быть зафиксированы в социологическом эмпирическом наблюдении. Народный характер имеет в себе ряд черт, которые могут рассматриваться как постоянные и неизменные. Именно эти черты выступают социальными регуляторами деятельности индивидов. В данной главе делается попытка определить эти основные черты, оказывающие влияние на деятельность государственных служащих.

Об особенностях российского характера написано очень много научной, публицистической, сатирической и другой литературы. Надо полагать, что будет написано еще больше. С одной стороны, русский характер достаточно известен и описан, а, с другой стороны, очень часто говорят о его загадке, необъясненной противоречивости, чаще всего это отмечают представители других культур, когда сталкиваются с непониманием российской реальности.

В 1997-2000 годах под руководством специалистов из РАГС было проведено социологическое исследование, в основе которого лежал метод контент-анализа высказываний иностранцев о российском характере в печати (всего зафиксировано 3139 высказываний) в публикациях периодической печати (69 изданий, включающих в себя 48 изданий центральной прессы, к примеру, “Коммерсант”, “Эксперт”, “Профиль” и др., и 21 региональное издание). В результате исследований были выделены группы суждений иностранцев о поведенческих качествах россиян (наиболее распространенные суждения о характере россиян (табл. 2.1.): неточность во времени; не следование технологической дисциплине, технологическому регламенту; выполнение порученной задачи, несмотря на отсутствие необходимых средств; эмоциональность, энтузиазм, увлеченность в процессе деятельности; доброжелательность, открытость, увлеченность процессом общения; готовность оказать помощь)1.

Таблица 2.1

Качества характера россиян по оценке иностранцев2

Взаимоисключающие качества
«антитезис»					«тезис»
Частота признака
низкая		высокая
Пунктуальность	1,1%			10,1%	Неточность во времени
Технологический педантизм	0,6%			9,5%	Не следование технологической дисциплине, технологическому регламенту
Отказ выполнять задачу при отсутствии необходимых средств	2,1%			9,2%	Выполнение порученной задачи, несмотря на отсутствие необходимых средств
		Лень	13,5%	11,1%	Эмоциональность, энтузиазм, увлеченность процессом деятельности
		Нейтральность, выносливость, неконтактность с незнакомыми людьми	9,7%	11,3%	Доброжелательность, открытость. Увлеченность процессом общения
		Зависть	11,6%	9,9%	Готовность оказать помощь
Другие качества	0,3%
Всего	4,1%			95,9%	100%

Аналогичные черты характера фиксируются и у государственных служащих. Социологические исследования кафедры «Государственной службы и кадровой политики» РАГС показывают, что умение «рационально организовать свое время» для 50,2 % служащих не очень характерно или вообще не характерно, на это указывают и эксперты (руководители федеральных и региональных ведомств), отмечая, что данное качество для 59,7% служащих либо не очень свойственно, либо не свойственно вообще1. Изучение взаимоотношений показывает характер коммуникации государственных служащих: 36% отмечают наличие дружеской взаимопомощи и поддержки в организациях, 48,6% – нейтральные отношения. И только 7,5% респондентов отмечают конфликты2. Отсутствие следования технологическому регламенту присуще и государственным служащим – 77,9% респондентов-госслужащих отмечают, что структура их организации не вполне или совсем не соответствует ее задачам и функциям3. По мнению Е.В. Охотского и В.Л. Романова «должностные инструкции, хотя и разрабатываются, но … составляются формально (подтверждают 62,5% респондентов)»4.

Исходя из приведенных данных, весь комплекс качеств россиян может быть объединен в две основные группы:

особенности поведения россиян: неточность во времени; не следование технологической дисциплине, технологическому регламенту; выполнение порученной задачи, несмотря на отсутствие всех необходимых средств; эмоциональность, энтузиазм, увлеченность в период стремления к цели;

особенности общения: полярность от доброжелательности, открытости, готовности оказать помощь, увлеченности процессом общения до недоброжелательности, суровости, закрытости, завистливости.

Анализируя поведенческие особенности, в целом можно отметить, что россиянам свойственно: неорганизованная спонтанность, импульсивность, другими словами, реализация активности протекает «поверх» известных «организованных» «каналов», призванных ее принять и направить.

При рассмотрении специфики российского общения ярко выделяются две характеристики: