Основные положения по совершенствованию и модернизации труда в бригадах

3.1 Основные положения по совершенствованию и модернизации труда в бригадах.

 

Относительно производительности труда важно отметить следующие теоретические положения.

Производительность труда со стороны её материально-вещественной характеристики – всегда выражается эффективностью живого конкретного труда. В этом – главный аспект определения понятия производительности труда для условий всех общественно-экономических формаций.

Категории производительности труда в первую очередь характеризуются взаимоотношениями общества и природы, наиболее полно представлена взаимосвязь производительности труда с производительными силами и производственными трудовыми отношениями, с вещественно-предметными историческими социально-экономическими условиями производительного потребления рабочей силы, с всеобщим процессом труда и валовым внутренним продуктом общества.

Поэтому со стороны вещественного содержания производительность труда вообще ровна максимуму продукта при минимуме труда, отсюда и возможности удешевления товаров, продуктов и услуг.

В соответствии с экономическими законами расширенное воспроизводство обеспечивается прежде всего за счет прибавочного продукта общества, то есть фонда накопления, а также за счет увеличения и качественного преобразования материально-вещественных производственных ресурсов, полного удовлетворения народного хозяйства в квалифицированных кадрах. Все это требует увеличения объемов и совершенствования натуральной структуры национального дохода, оптимальных пропорций между потреблением и накоплением.

Уровень и темпы роста производительности труда. С одной стороны, влияют на масштабы, структуру и динамику общественного производства, а с другой стороны, зависят от тенденций и состояния развития производительных сил. Поэтому очень важно уделять внимание проблемам производительности труда в воспроизводственном аспекте. Без этого нельзя раскрыть наиболее крупные вопросы методологии, глубинные факторы и условия роста общественной производительности труда, которая в наибольшей степени выражает экономическую эффективность, конечные результаты производства, качество продукции и работы.

Особая роль в повышении производительности труда отводится опережающим темпам развития базовых отраслей индустрии-энергетике, металлургии, машиностроения, химии. Именно они должны стать фундаментом технического перевооружения отраслей экономики.

В решение основных народнохозяйственных задач. В том числе и роста производительности труда. важным звеном станет поэтапная реализация целевых комплексных программ по важнейшим социально-экономическим проблемам, в том числе программы развития АПК страны как единого объекта управления, значительное укрепление его материально-технической базы. Совершенствование экономических связей между отраслями указанного комплекса. При их тесном взаимодействии будут решаться задачи надежного обеспечения страны продовольствием и сельскохозяйственным сырьем за счет наращивания производства сельскохозяйственных продуктов, улучшения их сохранности, транспортировки, переработки доведения до потребителя.

Стратегические задачи развития экономики России, прежде всего повышения эффективности производства и качества работы во всех звеньях народного хозяйства, имеют своей целью максимальное достижение максимальных результатов при минимальных затратах общественного труда.

При этом на современном этапе основа ускорения темпов роста производительности труда заключается в эффективном соединении достижений НТР с преимуществами рациональной системы и развитием инициативы трудящихся. НТР в обществе тесно связана с развитием производственных отношений, прогрессом в общественной организации производства и труда, в трудовых отношениях.

Повышение технического уровня производства и дальнейшее обобществление и развитие экономики ведут к выравниванию уровня производительности оплаты труда в различных отраслях народного хозяйства. Это обстоятельство имеет исключительно важное значение для решения проблем роста и соотношения производительности и оплаты труда в АПК.

Производительность труда - это производительность непосредственного конкретного труда, производящего в единицу времени определенное количество потребительских стоимостей, используемых обществом наличное и производственное потребление в интересах наиболее полного удовлетворения материальных и духовных потребностей людей и ускорение экономического роста страны.

Это определение указывает на то, что производительность труда связана с производством всего объема годового и общественного продукта, в натуральной форме представляющего собой продукцию 1 и 2 подразделений общественного производства. В стоимостном виде совокупный продукт общества выражает все издержки производства, затраты прошлого и живого труда ( с + n + т ), а основная его составная часть – национальный доход ( n + т) – полные затраты живого труда ( необходимого и прибавочного). В годы реформ СПВ, заменен на ВНП с целью устранения повторного счета в затратах прошлого труда.

Производительность труда – главный показатель экономической эффективности материального производства в целом и его отдельных отраслей предприятий и объединений. Она выражает эффективность, плодотворное и рациональное использования живого труда. Рост ее положительно влияет на эффективность производственного потребления прошлого труда, выражаемую прежде всего через фондоотдачу и материалоемкость производства.

Чем быстрее изменяются условия производства, под действием НТП, интенсификации, и специализации, приводящей к структурным сдвигом в изменениях затрат живого и общественного труда на производство продукции, тем большее значение в экономии совокупного труда приобретает экономия труда прошлого, овеществленного в продукте на предшествующих стадиях его производства. Однако решающим фактором экономии совокупного труда во всех отраслях народного хозяйства является рост производительности живого труда.

В результате формирования АПК в нашей стране создаются новые материально – технические, организационно – экономические и социальные возможности для радикального решения задач увеличение производства продуктов сельского хозяйства, повышение производительности труда.

При разработке и реализации комплексных мероприятий повышения производительности труда и определение факторов и резервов его роста необходимо учитывать особенности АПК и экономическое значение входящих в него отраслей народного хозяйства, исходя из главного их задачи - обеспечение населения страны продовольствием и промышленности – сельскохозяйственным сырьем. Эти особенности связаны с участием отраслей АПК в конкретных формах взаимодействия производства, распределения, обмена и потребления продукции личного потребления и производственно – технического назначения.

В сельском хозяйстве, например, рост производительности труда обусловлен специфическими особенностями использования земли, растений и животных в качестве средств производства, предметом труда и средств труда, тесной связью результатов производства с природно – климатическими и погодными условиями, наличием различных форм собственности, существованием личного подсобного хозяйства, функционированием рынка. Указанные природные и социально – экономические условия составляют особенности проявления в сельском хозяйстве экономических законов и обуславливают специфику проводных мероприятий по развитию и эффективному использованию факторов повышения производительности труда.

В соответствии с сущностью процесса сельскохозяйственного производства при разработке и реализации комплексных мероприятий по повышению производительности труда и по повышению факторов ее роста целесообразно учитывать следующие особенности сельскохозяйственного производства, которые можно определить в три большие группы.

Первая группа – это особенности, с материально – вещественными и энергетическими элементами производственных сил сельского хозяйства, со средствами и предметами труда. эти элементы включают:

- машины и системы машин; орудия труда, отражающие прогресс в технике и технологии, техническое перевооружение сельского хозяйства, его комплексную механизацию и автоматизацию, отвечающую требованию индустриальных машинных технологий, производства продуктов растениеводства и животноводства;

- технические средства и машины для механизации приготовления и внесения минеральных и органических удобрений. Выполнения транспортных погрузочно – разгрузочных работ, использования химических и механических средств защиты растений, ремонта сельскохозяйственной техники;

- естественно возникшее и непрерывно улучшающиеся в результате человеческой деятельности средства и предметы труда – земля, растения и животные.

Вторая группа – это особенности общего экономического характера. К ним прежде всего относятся совершенствование, размещение с/х производства в целях более рационального использования природных условий каждого экономического региона страны. Улучшение отраслевого и территориального размещения и специализации обусловлено, с одной стороны, разнообразием производимых сельском хозяйстве продуктов, а с другой – дальнейшим развитием каждой отрасли в районе с различными природными и экономическими условиями. Это – основа планомерного и комплексного развития с/х производства, формирование зональных агропромышленных комплексов, разработки целевых программ специализации и концентрации с/х производства, в том числе межхозяйственные кооперации и агропромышленные интеграции.

Это дает возможность в развитии с/х каждого района страны предусматривать и обеспечивать:

- наиболее эффективное использование производственных ресурсов (земельных, водных, материальных, трудовых);

- оптимальное решение задач различных форм хозяйствования и организации специализированного с/х производства;

- научно обоснованное и рациональное размещение с/х предприятий, производящих продукцию на промышленной основе.

К важным вопросам общеэкономического характера относится совершенствование экономического механизма хозяйствования, управление и планирование, материального стимулирования, ценообразования и хозрасчета, широкое распространение коллективного подряда. На этой основе обеспечиваются единства общенародных интересов с интересами производственных коллективов и отдельных работников, принятие и выполнение напряженных планов производства и продажа на рынке и государству продуктов с/х рациональное построение структур управлением в хозяйствах.

Третья группа – это особенности требующие учета вопросов социально - экономического развития с/х и ряда важных сторон его отношения с государством, предприятиями других отраслей народного хозяйства и АПК. Сюда относятся следующие проблемы:

- повышение уровня обобществления производства; развития многоукладных форм собственности;

- уменьшение существенных различий между городом и деревней;

- подготовки и обеспечение с/х квалифицированными кадрами массовых рабочих профессий и специалистами с высшим и средним образованием;

- закрепление на с/х предприятий кадров в соответствии с ростом технической вооруженности производства и увеличением значения для сельских тружеников таких социально – экономических факторов, как удовлетворенность условиями труда, уровнем его оплаты, культурно – бытовыми условиями жизни;

-разработки и внедрения научно обоснованных мероприятий по охране труда, предупреждению травматизма, оздоровлению условий и совершенствованию режимов труда и отдыха.

Под фактором роста производительности следует понимать какие – либо положительные процессы или отдельные существенные явления в развитии с/х производства, влияющие на снижение затрат труда в расчете на единицу продукции. В сельском хозяйстве важнейшими факторами роста производительности труда является интенсификация, комплексная электромеханизация производственных процессов, химизация и мелиорация, уровень развития с/х науки и степень ее применения, научная организация труда и профессиональная подготовка кадров.

Под резервами роста производительности труда понимают еще не приведенные в действие реальные возможности факторов роста производительности труда, использованием которых достигается снижение затрат труда на единицу продукции. В с/х производстве главными резервами являются повышение урожайности с/х культур и продуктивности скота и птицы, совершенствование структуры, техники и технологии производства, а также метод организации труда, рост культурно – технического уровня и квалификации работников. Степень использования резервов решающим образом определяет уровень и темпы роста производительности труда. [18,с.15]

3.2Управление мотивацией персонала

Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedi Information, в США рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2000 года достигал объема в 5,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы, в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Правительство России и Президента РФ уже неоднократно заявляли и необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной трудовой отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь не много больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность», ничего не произойдет, пока не будут приняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компаний, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Том Питере, один из наиболее известных во всем мире консультантов по управлению, считает, что новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на поощрении. То есть сегодняшний лидер должен уметь мотивировать. Однако сложившийся за последнее время работы и в режиме обучения, и в режиме консультирования российских компаний, опыт говорит о существовании большого разнобоя в представлениях о том, что именно стоит за словом «мотивация». Трудно управлять тем, о чем имеешь достаточно смутное представление. Можно назвать несколько «детских» вопросов, на которые часто затрудняются с ответом не только руководители, но и специалисты кадровых служб. Вот эти вопросы:

1.         Что такое мотивация труда?

2.         Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

3.         В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

4.         Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

5.         Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?

6.         Кто отвечает за соответствующий уровень мотивации персонала?

Попробуем дать ответы на эти вопросы.

1.Что такое мотивация труда?

Мотивация труда – это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работников. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работников потребности, Нои то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит душа у человека к тому, чтобы, хорошо, добросовестно работать в данной компании, или нет. А это зависит от того, в какой мере работая здесь, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.

2. Зачем нужно управлять мотивацией персонала?

Опыт 20 века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, является тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его настрой на высокую самоотдачу является основой эффективного развития потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне, так сказать, на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (т. е. мотивации).

Вот пример. Бенджамин Франклен, известный американский государственной деятель и изобретатель, занимался в молодости еще и военным делом. Однажды он строил линию фортов для защиты северо – западной границы. Священник одного такого форта пожаловался Франклену, что солдаты не посещают церковь во время молитвы. Зная, что всем им полагалось каждый день полагалась порция рома, Франклин предложил священнику взять на себя обязанность раздатчика и выдать ром после молитвы. Священник последовал его совету. Впоследствии Франклин записал в своем дневнике: «Никто еще не приходил на молитву так регулярно и пунктуально».

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос, «зачем нужно мотивировать подчиненных?», когда они будут ясно представлять, какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно собираются побуждать своих подчиненных.

Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое повеление, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

3.В каких психологических и поведенческих индикаторах проявляется трудовая мотивация работников компании?

Часто руководители, желая показать, что мотивации их подчинённых под влиянием тех или иных обстоятельств произошли положительные изменения, говорят примерно так: «У людей загорелись глаза», «У них руки чешутся скорее взяться за дело», и т. п. но для того чтобы оценивать, измерять трудовую мотивацию, нужно располагать наиболее надежными критериями. Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть изменены с помощью анкетного опроса, это удовлетворённость своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависят его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Процесс трансформации отношения к труду, с которым человек приходит в организацию, в мотивацию труда, происходит под влиянием организационной среды ( рис 1 ), то есть тех условий , в которых протекает работа. В какой степени работник реализует свой потенциал в труде на благо компании, какие рабочие результаты мы можем получить от него – это зависит от того, на сколько сильной будет его трудовая мотивация (удовлетворенность, заинтересованность в конечных результатах и приверженность организации), которая формируется в процессе работы в организации.

Чуть подробнее стоит остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рола привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно преждевременность персонала к своей компании и то, какую долю в общей численности составляет преждевременный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность труда у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы.

Отношение к труду	Организаторская и рабочая среда	Трудовая мотивация	Потенциал работника	Рабочие результаты
Ценности Установки Ожидания Ведущие потребности	Условия труда Практика управления Система оплаты труда Компенсационный пакет Организационная культура Взаимоотношения в коллективе Взаимоотношения с руководством Кадровая политика и др.	Удовлетворённость своим трудом в организации Заинтересованность В результатах своего труда Приверженность своей организации	Образование Профессиональ-ный опыт Способности Личные и деловые Качества Работоспособность	Производительность Качество труда Степень соответствия труда и рабочего поведения работника требованиям организации

4.          Какие возможности есть у руководителей для эффективного влияния на трудовую мотивацию подчиненных?

Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, Нои и многие руководители. Так, Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает об одной шведской компании, которая имеет штат в 200 тысяч человек, работавших в Швеции и десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то , на сколько интересной для него является выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата бала только на первом месте в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.

Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать не денежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Тот же Кристер Ферлинг, опрашивая работников в разных странах мира, задавал им вопрос относительно того, что, по их мнению, мотивирует их директора? Хотя по большей части рабочие вообще не видят своих директоров, они единодушно высказывали мнение, что в первую очередь директора мотивируют деньги. Когда в ходе того же исследования генерального директора компании спросили, что его мотивирует, то он перечислил набор факторов, которые не сильно отличаются от факторов, названных рабочими: возможность развития на работе, моя команда, совет директоров. И у всех топ – менеджеров зарплата состояла на одиннадцатом, тринадцатом, четырнадцатом местах. При этом на вопрос о том, что мотивирует их рабочих, сто процентов директоров ответили: «Деньги».

Это самое большое заблуждение: все мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Мы привыкли к тому, что деньги – это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для него необходимо в организационной и рабочей среде создавать необходимые условия. Это должно быть условия, компенсирующее демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям. Потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющий высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что это за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых надежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

Для того чтобы, руководители использовали в полном объеме приведенные (табл. 1 средства воздействия на мотивацию подчиненных ), лишь небольшой перечень не денежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями), нужны определенные условия:

- готовность высшего руководства компании в рамках действующей в ней практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования;

- наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе не денежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных;

- создание в компании такой системы оценки труда руководителей, когда их умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается как один из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

- наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной нав повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управление мотивации работников в частности.

Средство воздействия на мотивацию	Основное содержание
Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы Законченность выполняемых заданий Значимость и ответственность работы Представление самостоятельности работнику Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям
Моральное стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия ( устная благодарность, почётная грамота, фото на Доске почёта и др. ). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе
Индивидуальный подход при выборе стимуле	Оценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации
Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время .Конкретность, привлекательность реализуемость- ключевые требования к мотивирующим целям
Оценка и контроль	Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих и рабочего поведения
Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации
Климат в рабочей группе (команде)	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации
Практика управления	Качество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.)
Меры дисциплинарного воздействия	Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя) Своевременность дисциплинарного воздействия Соразмерность строгости наказания тяжести проступка Разъяснение причин Внеличностный характер наказаний
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение Финансовое благополучие Ответственность перед командой (коллективом) Интересы компании (предприятия, организации) Карьерные перспективы Интересы семьи и др.

 

Есть ли у руководителей желание управлять мотивацией своих подчиненных?

Мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную работу в интересах компании необходимо. Более того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом – в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы к работе. Но эта задача руководителями рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги – вот, по их мнению, основа мотивации, а при таком уровне оплаты труда никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше.

Получается замкнутый круг: чтобы больше платить работникам, надо компании получать более высокую прибыль, а для этого надо получить значительно большую отдачу от человеческих ресурсов, что невозможно при данном уровне оплаты. Именно поэтому так возрастает роль не денежных средств воздействия на мотивацию персонала.

Но самый серьёзный и парадоксальный тормоз, сдерживающий работу по усилению мотивации персонала, состоит в том, что с линейных руководителей и руководителей среднего звена высшее руководства решения этой задачи не спрашивает. С них спрашивают выполнение производственной программы или достижение поставленных целей. Если цели достигнуты, планы выполнены, то никто с руководителей не спрашивает смогли ли они обеспечить мотивацию персонала или нет. А как должен относиться практичный и занятый человек к задачам, которые перед ним не ставили и за решение которых он не несёт никакой ответственности? Либо выжидательно, либо вообще игнорировать их. Именно это мы и можем видеть в практике подавляющего большинства российских компаний.

Кто отвечает за должный уровень мотивации персонала?

Часто ответственность за обеспечение высокого уровня мотивации персонала возлагают на службу персонала. Создают службы или бюро, занимающиеся исключительно вопросами мотивации в масштабах всей организации. Но людьми в компании руководит не отдел персонала. Людьми руководит непосредственный начальник. Поэтому главная ответственность за обеспечение высокой трудовой мотивации работников лежит на руководителях всех уровней.

Парадоксальность ситуации с решением проблемы управления состоит в том, что хотя высшее руководство многих российских компаний настойчиво ставит на повестку дня вопрос об усилении и усиления и мотивации персонала, но оно не готово начинать с себя. А ведь мотивация работников начинается именно с той управленческой практики, с которой они сталкиваются не только ежедневно, но и ежемесячно ( даже чаще, чем с проблемой оплаты труда ). Руководители часто отказываются что-то менять в сложившейся у них управленческих моделей ( как принимаются решения, какой стиль управления доминирует при взаимодействии с подчинёнными, как проводятся совещания, как доводиться информация до работников и др.), даже если их несостоятельность явно вредит мотивации не догонит работников. А в отношении мотивации персонала вполне можно применить известную формулу: «Если вы не способствуете решению проблемы мотивации ваших подчинённых, то, возможно, вы сами являетесь частью этой проблемы».

Отдел персонала, специалисты по человеческим ресурсам здесь могут выполнить лишь функции консультантов, методологов, фасилитаторов, исполнителей, решающих конкретные вспомогательные задачи, такие как проведение анкетирования, организация тех или иных акций в рамках действующей системы морального стимулирования, или направленных на формирование организационной культуры. Но непосредственное управление мотиваций работников, повторяем, это руководителей всех уровней.

Приведённые выше ответы на шесть вопросов, заданных в начале статьи, не претендуют на полноту освещения такой огромной темы, как трудовая мотивация.

С чего же начать, если руководство компании пришло убеждение, что управление мотивации персонала входит в число наиболее приоритетных задач

Первое. Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками ( компетенциями ) должны владеть руководители и как их можно оценить? В идеале – это использование процедуры ежегодной оценки работы руководителей. В этом случае оцениваются оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям компании, насколько успешно они могут влиять на мотивацию подчинённых.

Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда в данной организации. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения вредных факторов, демотивирующих персонал, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторовили по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых усилий.

Четвёртое. Создание в компании системы, направленной на обучение руководителей искусству работы с людьми. Большинство российских руководителей – это люди с техническим образованием, никогда не обучавшееся не только менеджменту, но и тому, как правильно работать с людьми. Метод проб и ошибок – не всегда хороший учитель.

Беда многих компаний – это половинчатость в решении вопросов, связанных человеческими ресурсами. Начатая работа часто не доводится до конца. Не корректируются даже тогда, когда ясно, что без внесения изменений трудно рассчитывать на успех. Нет понятной, чёткой системы подведения итогов.

Главное в том что люди могут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком. Какими средствами эта задача может быть решена в отношении работников – должна решать сама компания. [17,с.63]

Выводы и предложения

 

На основе всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:

1. Изучение отечественной и зарубежной литературы показало, что вопросы организации труда занимают одно из ведущих мест в социально-экономической политике государства. Основными формами организации трудовых коллективов на сельскохозяйственных предприятиях являются бригады, звенья, отряды и рабочие группы. Важную роль в симулировании труда работников играет правильный выбор форм и систем оплаты труда, наиболее полно отвечающих условиям конкретного хозяйства и производственного подразделения, учитывающих степень сложности, количество и качество определенного вида работ. От того, насколько рационально организована работа, во многом зависит конечный результат производства.

2. ГП «Совхоз им. К. Э. Циолковского» - это крупное хозяйство, которое специализируется на производстве овощей открытого грунта. Площадь сельскохозяйственных угодий составляет 2478 га, из которых 2015 га занимает пашня. В организации занято 232 человека, в том числе в сельскохозяйственном производстве - 210 человек.

Основным показателем является стоимость валовой продукции сельского хозяйства, которая в 2004 году составила 27739 тыс. руб., что выше уровня 2002 года на 34,4%, выше уровня 2003 года на 48,9%.

Так, стоимость основных производственных средств сельскохозяйственного назначения снизилась в 2004 по сравнению с 2002 годам на 5,16% и составила 116912 тыс. руб., что объясняется выбытием основных средств, а по сравнению с 2003 увеличилось на 1,15% что объясняется в водам в эксплуатацию новых машин и оборудования. Среднегодовая численность работников в сельскохозяйственном производстве рассматриваемого периода времени имела явную тенденцию к сокращению. Так, за два последних года она сократилась на 22,61% и составила в отчетном году 210 человек.

3. Анализ применяемых форм организации труда показал, что отрасль овощеводства представлена двумя бригадами, которые состоят из работников ручного труда и механизаторов с закрепленной за ними сельскохозяйственной техникой.

Наибольший удельный вес в общей численности работников овощеводства занимают женщины в возрасте от 40 до 50 лет.

4. Материальное стимулирование труда в хозяйстве представлена двумя системами оплаты труда: сдельно-премиальной и повременно-премиальной.

Анализ таблицы показывает, что общий фонд заработной платы увеличился в 2004 году на 627 тыс.руб. по сравнению с 2003 годом и на 653 тыс.руб. уменьшился, по сравнению с 2002 годом, чему послужило резкое сокращение численности работников.

5. Учитывая вышеизложенные выводы можно предложить ряд мероприятий по совершенствованию организации и оплаты труда работников растениеводства.

Был произведен расчет определения рационального размера трудового коллектива, в результате которого получили оптимальный размер, который составил: 54 человек, что положительно скажется на эффективности использования трудовых ресурсов по причине приведения норм выработок в соответствие с общепринятыми нормативами. Это также даст возможность увеличить среднегодовую заработную плату работников при неизменном фонде заработной платы.

Для совершенствования оплаты работников механизированного труда надо сделать перерасчет расценок за 1 га выполненных работ в сторону увеличения, что должно повысить стимул работников к более производительному труду.

Список используемой литературы

 

1. Абакумова Н.Н. Политика доходов и заработной платы. - М.: 1999.

2. Брюховецкий И.И. Практикум по организации и оплате труда в сельском хозяйстве на принципах коллективного подряда. - М.: Агропромиздат, 1987.

3. Бычин Б.В, Макишин С.В.Шубенкова Е.В.Организация нормирования труда. Учебник для вузов -М.: Издательство «Экзамен», 2003.

4. Волгин И.А. Современные модели оплаты труда: методика. - М.: 1992.

5. Гейц И.В. Заработная плата и другие расчеты с физическими лицами. -М.: Издательство «Дело и Сервис», 1999.

6. Громов М. Н. Научная организация, нормирование и оплаты труда на сельскохозяйственных предприятиях. - М.: Агропромиздат, 1991.

7. Дерюга А.С., Цыбенко М.И. Тарификация и оплата труда на сельскохозяйственных предприятиях. - М.: 1989.

8. Жуков А.А. Регулирование и организация оплаты труда Уч. Пособие: -М.: Издательство «МИК»2003.

9. Кравцова С.А. Оплата труда в совхозах и других сельскохозяйственных предприятиях.-М.: 1985.

10. Мотивация труда работников в аграрной сфере / АПК: экономика,

управление, Н.Морозова, В. Шорохов, 2004, №3, с.49

11. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях

АПК /Ю.Н.Шумаков, В.И. Еремин, С.В. Жариков и др.; под ред. Ю.Н. Шумакова.-М.: Колосс, 2001.

12. Организация сельскохозяйственного производства/ Ф.К. Шакиров, В.И. Ариничев, В.В. Бердиков и др.; Под ред. Ф.К. Шакирова.-М.: Колосс, 2003.

13. Пашуто В.П.Организация и нормирование труда на предприятии –М.: Новое знание, 2002.

14. Рофе А.И. Организация и нормирование труда.- М.: Издательство «МИК»2001.

15. Чеборюкова В.В. Романенков Р.А. Заработная плата2004, практ. Пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2003.

16. Экономика и организация сельскохозяйственного производства. / В.А. Абрамов, В.Н. Васильев. -М.: Издательство «Мысль»,1975.

17. Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. 3/2005 «Управление мотивацией персонала» М.Магура

18. Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. 5/2005 «Соотношение роста оплаты и производительности труда: вектор оптимизации» Алексей Воронцов