АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛЛОМ НА ПИМЕРЕ ОАО «МЫСКОВСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛЛОМ НА ПИМЕРЕ ОАО «МЫСКОВСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»

2.1 Характеристика ОАО «Мысковский завод металлоконструкций»

Открытое акционерное общество Мысковский завод металлоконструкций (далее МЗМК) является одним из немногих специализированных предприятий по выпуску металлоконструкций для районов Восточной Сибири и примыкающей к ней территорий.

Несмотря на трудности, возникающие на пути предприятия, за все годы своего существования ОАО "МЗМК" постоянно росло и развивалось, увеличивая объемы выпускаемой продукции, осваивая все более современные технологии.

Продукция нашего завода завоевало авторитет среди строительно-монтажных организаций благодаря высокой степени сходимости, качеству и удобства монтажа металлоконструкций.

Девяностые годы, как и везде в России для промышленных предприятий, прошли очень напряженно, но благодаря усилиям коллектива завода, жизнь ОАО "МЗМК" не замерла.

Открытое акционерное общество "МЗМК" входит в инфраструктуру строительной индустрии. Завод, построенный в 1976 году, является ведущим подрядчиком при освоении промышленной зоны Западной Сибири. Основной вид деятельности предприятия - изготовление различных видов металлоконструкций, современных модульных зданий (производственных цехов, ангаров, складов и т.п.), стеновых панелей, а также изделий для дорожной отрасли и пролетных строений автодорожных мостов.

Производственная мощность завода - 12 тысяч тонн металлоконструкций в год (расчетная - 90 тысяч тонн). Общая площадь территории 7,3 гектара. Инфраструктура включает в себя главный корпус (общая площадь - 5600 кв. метров), здание заводоуправления (3 этажа), котельную, гараж, склады и ряд подсобных помещений, собственные подъездные железнодорожные и автомобильные пути.

Деятельность завода полностью охватывает следующие этапы жизненного цикла продукции на стадиях проектирования, изготовления и обращения:

-     разработка чертежей КМД;

-     технологическая подготовка производства;

-     производство;

-     защита изделий от коррозии;

-     складирование и погрузка;

-     транспортирование;

Для производства завод имеет необходимое оборудование: сварочное, кузнечно-прессовое, а также термическое и малярное отделения. Металлоконструкции изготавливаются из стали различных марок: углеродистой обыкновенной и конструкционной низколегированной и инструментальной. Все производство оснащено контрольно-измерительной аппаратурой, которая проходит своевременную проверку в Кемеровском центре стандартизации метрологии и сертификации.

Высокое качество продукции, доступные цены, определяемые дешевизной электроэнергии и трудовых ресурсов, квалификация персонала и многолетние традиции позволяют раздвинуть границы делового сотрудничества и партнерства.

C 1972 г. Мысковский завод металлоконструкций производит оборудование, применяемое практически на каждом промышленном предприятии, как в России, так и за рубежом.

Предприятие имеет оборудование для механической (гильотинные ножницы), газопламенной и плазменной резки толщиной:

-       на гильотинных ножницах до 32 мм

-       газопламенная резка до 100 мм

-       плазменная резка до 100 мм

-       резка кругового проката до 250 мм

На заводе производятся следующие виды работ:

1.    Механическая обработка деталей Ø до 4000 мм, высотой 1800 мм на карусельных станках и до 700 мм и длиной до 8000 мм на токарно-винторезных станках.

2.    Вальцовка труб в трубных решетках Ø 16-38 мм с фиксированным крутящим моментом и автоматическим отключением.

3.    Гибка профильного проката (швеллеры, двутавры, уголки) с различными радиусами гиба.

4.    Гибка труб Ø от 20 до 159х5 с различными радиусами гиба.

5.    Контроль качества сварных соединений производится на рентгенустановках, ультразвуковым контролем цветной дефектоскопией.

6.    Используются следующие виды оборудования:

7.    Оборудование для ручной, газовой автоматической, полуавтоматической контактной сварки толщиной до Ø 36 мм. Оборудование для вальцовки обечаек Ø от 159 мм (толщина до8 мм, длина валков 3000 мм) и Ø 980 мм (толщина 40 мм, длина валков 3000 мм).

8.    Горизонтально-расточные станки с Ø шпинделя 110 мм ходом стола 2000 мм, шпинделя 2000 мм.

9.    Сверлильные станки с max Ø сверления до 80 мм.

10.  Зубофрезерные станки для зуба max модулем 20 мм Ø 800 мм.

11.  Фрезерные станки с max ходом стола 6000 мм.

12.  Оборудование для сборки обечаек в корпус (стыковочные стенды)

13.  Станки для подготовки кромок обечаек, отбортовки обечаек.

14.  Прессовой участок с усилием прессов от 600 кг до 630 тн.

15.  Кузнечный участок с молотами весом до 2000 кг падающего молота.

16.  Краны грузоподъемностью до 30 тн.

17.  Ленточно-пильный станок.

18.  Вертикальный сверлильный станок листового проката с ЧПУ.

19.  Станок по автоматической сборке и сварке двутавровой балки.

20.  Станок для правки грибовидности.

 На все виды выпускаемой продукции имеются разрешения на применение, выдаются соответствующие стандартам паспорта и техническая документация. Комплектующие изделия проходят проверку и приемку в процессе входного контроля.

На этапе изготовления емкостные аппараты и трубопроводные системы проходят все современные методы контроля. Проводится обязательное гидроиспытание всего оборудования, работающего под давлением

2.2 Анализ организационной структуры ОАО МЗМК

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями ОАО МЗМК, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления ОАО МЗМК представлена на рисунке 1.

Помощник директора по кадрам возглавляет работу отдела по управлению персоналом.

Также в подчинении у директора находится финансовый директор. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия.

Рисунок 1 - Организационная структура ОАО МЗМК

		ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Главному инженеру непосредственно подчинены начальники цехов: сварочного, сборочного, централизованного ремонта, ремонтно-строительного, а так же начальник ПТО, начальники смен, начальник отдела подготовки ремонтов и реконструкции и т.д.

Главному инженеру подчиняется начальник производственно-технического отдела.

Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов.

Проанализировав организационную структуру предприятия можно увидеть, что она является линейно-функциональной, так как присутствует двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю.

К преимуществам данной структуры управления можно отнести:

- более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализаций работников и расширение возможности принятия компетентных решения;

- освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем и как следствие сокращение времени на решение технологических вопросов производства;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам относится то, что:

-отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Для выявления актуальных функций управления персоналом на современном этапе развития ОАО МЗМК воспользуемся исследованиями Бейрда и Мешолама. По их мнению, если разбить жизненный цикл организации на пять основных стадий, можно выявить взаимосвязи между этими стадиями, основными производственно – структурными характеристиками компании и эволюцией управленческой деятельности относительно ее персонала.

ОАО МЗМК находится на III стадии развития, приоритетными функциями являются – коллективный договор, аттестация и оплата труда.

Стадия III – контрольный рост – характеризуется относительной стабильностью, базирующейся на профессионализации управления дефицитными ресурсами (в том числе трудовыми), диверсификацией производства, оптимизации инвестиционной деятельности.

Все это особым образом детерминирует деятельность кадровой службы. Управление персоналом становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса. Это отражается в коллективных договорах, положениях об оплате и аттестации персонала. Следовательно, кадровый менеджмент должен формировать адекватные, принципиальные основы для процесса аттестации, системы материального вознаграждения и содержания коллективного договора. Именно в ситуации контролируемого роста персонал начинает воспринимать кадровые планы, включающие планы служебного роста и роста вознаграждения, как основные и реальные инструменты планирования своей жизни.

Менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса.

Цель работы коммерческой организации - это, прежде всего, извлечение прибыли (как ни хочется порой избежать некоторой грубости и «не гуманности», явно звучащей в высказывании). И с этой точки зрения все то, что находится в организации, все ее ресурсы - денежные, человеческие, материальные, информационные и так далее - это лишь средства для того, чтобы извлекать прибыль.

2.3 Анализ основных технико-экономических показателей

Финансовая деятельность ОАО «МЗМК» осуществляется в условиях конкуренции на рынке и в условиях экономических обострений в целом по стране. Это требует от предприятий любых форм собственности прослеживать динамику основных технико-экономических показателей (таблица 1).

Таблица 1 -Показатели финансово - хозяйственной деятельности ОАО «МЗМК»

Показатели	2007 г.	2008 г.	Темп роста, %
Объем товарной продукции, тыс.руб.	334739,3	349486,6	104,4
Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.	238012	250232,4	105,1
Затраты на 1 руб. ТП, руб.	0,711	0,716	100,7
ФОТ всего, тыс.руб.	60686,3	75334,8	124,1
Среднегодовая ЗП одного работающего, руб.	68740,4	98484	143, 2
Среднемесячная ЗП одного работающего, руб.	15728, 4	18207	143, 2
Выручка от реализации, тыс.руб.	321555	330378	102,7
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, тыс.руб.	209518	221654	105,8
Прибыль от продаж, тыс.руб.	110762	106617	96,3
Прибыль до налогобл-я, тыс.руб.	103949	92115	88,6
Прибыль чистая, тыс.руб.	66792	71540	107,1
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	205322	284129	138,4
Рентабельность производства, %	50,6	32,4	63,2

Как видно из таблицы 1 наблюдаются как положительные, так и отрицательные моменты в деятельности ОАО «МЗМК», которые проявляются в:

-     росте производства и реализации продукции;

-     росте чистой прибыли;

-     росте среднемесячной заработной платы;

-     снижении уровня рентабельности производства;

-     опережении роста заработной платы над производительностью труда;

-     увеличении себестоимости товарной и реализованной продукции.

Результативность и экономическая целесообразность деятельности организации оцениваются не только абсолютными, но и относительными показателями. К последним, в частности, относится система показателей рентабельности. В широком смысле слова понятие рентабельность означает прибыльность, доходность. Организация считается рентабельной, если доходы от реализации продукции, работ, услуг покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли с одного рубля вложенного капитала. Основные показатели рентабельности ОАО «МЗМК» приведены в таблице 2.

Анализ данных таблицы 2 показывает, что произошло снижение основных показателей рентабельности деятельности организации. Рентабельность продукции снизилась на 2,18% вследствие снижения прибыли от реализации и снижения выручки от реализации продукции. Рентабельность основной деятельности снизилась на 4,76% вследствие увеличения себестоимости реализованной продукции.

Рентабельность активов (всего капитала), оборотных активов и собственного капитала снизилась вследствие того, что соответствующие активы имели в 2008 г. более высокий рост, чем чистая прибыль организации. Норма рентабельности также снизилась на 10,84% по сравнению с 2007 г. Все эти факторы свидетельствуют о сокращении производства и реализации в 2008 г., что отрицательно сказывается на всех показателях рентабельности организации.

Таблица 2 - Основные показатели рентабельности ОАО «МЗМК»

Показатели	2007г.	2008.	Отклонение
1. Выручка от реализации	321555	330378	8823
2. Прибыль от реализации	110762	106617	-4145
3. Чистая прибыль	66792	71540	4748
4. Полная себестоимость реализованной продукции	209518	221654	12136
5. Средняя величина итога баланса –нетто	246693,5	290896	56338,5
6. Средняя величина внеоборотных активов	107857,5	103097	-4760,5
7. Средняя величина оборотных активов	138836	187799	48963
8. Средняя величина собственного капитала	179683,5	228122,5	48439
9. Средняя стоимость ОПФ и МОС	274062	360583	86521
10. Рентабельность продукции (стр.2 / стр. 1)*100%	34,45	32,27	-2,18
11. Рентабельность основной деятельности (стр.2 / стр. 4)*100%	52,86	48,1	-4,76
12. Рентабельность активов (стр.3 / стр. 5)*100%	27,07	24,59	-2,48
13. Рентабельность внеоборотных активов (стр.3 / стр.6 ) *100%	61,93	69,39	7,46
14. Рентабельность оборотных активов (стр.3 / стр.7 ) *100%	48,11	38,09	-10,02
15. Рентабельность собственного капитала (стр.3 / стр. 8)*100%	37,17	31,36	-5,81
16.Норма рентабельности (стр.2 / стр. 9)*100%	40,41	29,57	-10,84

Следует заметить, что предприятие должно постоянно стремиться к увеличению выше приведенных показателей, этого можно добиться за счет:

- увеличения объёма реализации продукции;

- снижения себестоимости продукции;

- расширения ассортимента продукции;

- поиска новых более выгодных рынков сбыта.

  2.4 Анализ показателей обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Анализ причин движения и постоянства кадров

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование промышленно-производственного персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) – персоналу основной деятельности – относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т. п.). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. Этим объясняется то, что к ним относят младший обслуживающий персонал – МОП (работников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу) – уборщиков непроизводственных помещений, курьеров, гардеробщиков, шоферов легковых машин и работников охраны.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т. п. персонал).

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Отчет по труду».

Обеспеченность трудовыми ресурсами условного предприятия характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 3.

Таблица 3 - Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Структура персонала						Изменение удельного веса, ±
	за предыдущий год		плановое задание		фактически		по сравнению с планом	по сравнению с прошлым годом
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Персонал основной деятельности, всего	810	100	820	100	897	100	77	87
В том числе: рабочие	707	87,28	709	85,51	768	85,62	61	59
руководители	37	4,57	43	5,05	42	4,68	-1	5
специалисты	66	8,15	68	9,44	87	9,7	21	19

Как видно по данным таблицы 3, численность персонала основной деятельности в отчетном году увеличилась по сравнению с прошлым годом и составила 897 человек. Численность рабочих тоже увеличилась по сравнению с прошлым годом, но к плану она больше, и составила 85,62 % к общей численности персонала. А вот численность руководителей заметно увеличилась к прошлому году, и составила 4,68 %. Из-за того, что произошло увеличение руководителей на предприятии, возможно, улучшится внутренний контроль на нем, а так же это может привести, наоборот, к спорам между руководителями и стычкам, что отрицательно повлияет на хозяйственную деятельность.

Кроме того, из таблицы видно, что увеличение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Оценка изменений в схеме управления может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.

Несоответствие плановой и фактической численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения. Если удельный вес основных рабочих снижается, это ведет к снижению выработки рабочих.

Сокращение численности вспомогательных рабочих на ОАО МЗМК достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих и т. д.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально - квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Различают рабочих, занятых на нормируемых работах (сдельщики) и ненормируемых работах (повременщики).

В категории рабочих, в свою очередь выделяются рабочие, непосредственно связанные с производством, либо способствующие его осуществлению, занятые управлением машинами, механизмами или агрегатными установками, наблюдением, управлением или регулированием автоматов, автоматических. Рабочие ОАО «МЗМК» подразделяются по производственному признаку на основных и вспомогательных.

Специалисты отдела кадров ежеквартально анализируют структуру рабочих в ОАО «МЗМК».

В настоящее время в связи с планом реструктуризации ОАО «МЗМК» происходит передача ремонтных подразделений сторонним организациям. В четвертом квартале 2007 года прекратил свою деятельность ремонтно-строительный цех, в настоящее время готовится к передаче цех централизованного ремонта. В тоже время предполагается создать вспомогательный цех по ремонту в структуре ОАО «МЗМК».

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

- качественный состав ОАО «МЗМК» претерпевает «застой», не смотря на принятую кадровую политику Советом директоров ОАО «МЗМК» от 21 ноября 2006 г. (Целью кадровой политики является обеспечение квалифицированными кадрами потребностей акционерного общества и создание условий для их эффективного использования);

- имеет место постепенный рост численности управленческого персонала ОАО «МЗМК».

На предприятии материальное вознаграждение достаточно высокое для региона. Получая заработную плату в пределах 10-15 тысяч рублей наемный работник не стремиться активизировать свою трудовую деятельность и тем более свой уровень компетенции.

В настоящее время на предприятии норма проведение конкурсов на занятие вакансий на руководящую должность и работа психолога заключается, в том, чтобы при помощи известных ему психологических методик, выявить у человека его соответствие требованиям решаемых задач на данный момент не учитывая стратегию ОАО МЗМК.

Большое внимание на ОАО МЗМК уделяется проведению тестирования персонала, но отсутствует система планирования карьеры.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 5.

 

Таблица 5 - Движение рабочей силы

Показатель	2007	2008
Принято на предприятие	81	83
Выбыло с предприятия,	93	96
в том числе: на учебу	3	3
в Вооруженные Силы	8	10
на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом	8	7
по собственному желанию	62	67
за нарушение трудовой дисциплины	12	9
Среднесписочная численность работающих	810	897
Коэффициент оборота по приёму (Кn)	0,1	0,09
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)	0,11	0,11
Коэффициент текучести кадров (Кт)	0,09	0,08
Коэффициент постоянства кадров (Кпост)	0,88	0,89

Коэффициент оборота по приёму (К_об) - характеризует удельный вес принятых работников за период

 ()

Коэффициент оборота по выбытию (К_выб)- характеризует удельный вес выбывших за период работников

 ()

Коэффициент текучести кадров (К_т)- характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам

 ()

Коэффициент постоянства кадров (К_пост) - характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)

Кпост = 1-Кв ()

По данным таблицы 6 и рисунка видно, что на ОАО МЗМК коэффициент по приему рабочих в 2008 г. несколько ниже, чем в 2007 г. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2008 г. по отношению к 2007 г., разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Для определения мотивационной структуры выбытия кадров используется анкетирование. Оно основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как (рисунок):

 

Рисунок 3 – Причины выбытия персонала, подавшего заявление по собственному желанию

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной.

Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Итак, показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо – социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Обзор возрастной структуры ОАО МЗМК представлен на рисунке.

Анализ возрастной структуры указывает на необходимость притока на станцию молодых работников. При найме необходимо делать акцент на уже готовых специалистов, что позволит сократить затраты на подготовку.

Рисунок.- Возрастная структура персонала ОАО МЗМК.

Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточно большого стажа. «Старики» представляют «память» предприятия, а молодежь позволяет снизить расходы по повышению квалификации и переучиванию прежнего персонала.

Структура персонала по рабочему стажу ОАО «МЗМК» представлена на рисунке

Рисунок - Стаж работы в ОАО «МЗМК»

Как видно из данных представленных на рисунке структура рабочего стажа ОАО МЗМК уравновешена (не слишком молодой, не слишком старой), что свидетельствует о политике осмысленного выбора работников.

Персонал ОАО МЗМК по своему составу удовлетворяет современным требованиям. В наличии имеется высококвалифицированный персонал, с большим рабочем стажем, способный выполнять поставленные перед ним задачи. Одновременно идет постоянный приток молодых работников. Специфично для ОАО МЗМК наличия на рабочих местах выпускников высших заведений – связано с повышенными требованиями опасного производства. За последние пять лет на ОАО МЗМК происходит стремительное обновление руководителей на всех уровнях.

Анализ структуры персонала ОАО МЗМК по полу:

- Мужчин – 543 человек.

- Женщин – 265 человек.

Специфично для ОАО МЗМК использование женского труда на мало оплачиваемых с тяжелыми условиями труда рабочих местах (штукатуры – маляры, шамотницы, крановщицы, уборщики и т.д.).

2.4 Анализ использования рабочего времени и производительности труда

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на промышленном предприятии.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблице 6).

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = КР * Д * П ()

Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП):

 

Всего: 52101ч.

 

Таблица 6 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2007 г	2008 г.		Отклонение (+,– )
		план	факт	от прошлого года	от плана
Среднегодовая численность (количество) рабочих (КР)	810	820	897	+87	+17
Отработано за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	119 934	120 960	115 948	-4 +14	-5 -12
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,85	8	7,8	-0,05	-0,2
Фонд рабочего времени, тыс. ч	756,66	768	741,82	-14,84	-26,18
В том числе сверхурочно отработанное время.тыс.ч	9,7	__	7,6	-2,1	+7,6

Как показывают приведенные данные таблицы 6, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 115 дней вместо 120, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех - 4135 дней, или 33880 ч. (4235 * 8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 19021 ч. Общие потери рабочего времени 52101 ч. (948 - 960) * 897. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то средняя продолжительность рабочего дня составит 7,76 ч., а внутрисменные потери рабочего времени - 22825,2 ч. (7,76 - 8) * 115 * 897, а общие потери рабочего времени - 59700 ч. [(741820-7600)/897-960] * 897.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени были изучены причины их образования. Они вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. В нашем примере большая часть потерь (76800 ч.) вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 80 работников (76800/960).

Изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер № 10).

Таблица 7 - Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Производственная себестоимость товарной продукции	80600
Заработная плата рабочих	16532
Заработная плата производственных рабочих	10075
Материальные затраты	42500
Себестоимость забракованной продукции	500
Затраты на исправление брака	80

Как видно из данных приведенных в таблице на предприятии велика себестоимость забракованной продукции, для ее снижения необходимо провести аттестацию персонала.

  2.5 Основные показатели и цели найма и увольнения

В процессе управления персоналом на «МЗМК» осуществляется подбор персонала, его адаптация, обучение, деловая оценка, аттестация на соответствие занимаемой должности, оформление кадровой документации.

Результатом проведённых работ по процессу являются:

- квалифицированные сотрудники, успешно прошедшие адаптацию, деловую оценку и аттестацию;

- уволенные сотрудники, не соответствующие требованиям занимаемой должности.

Описание этапов процесса подбора персонала:

Укомплектование штата ОАО МЗМК руководителями, специалистами и рабочими, в соответствии с потребностями и кадровой политикой, способных профессионально и качественно выполнять свои должностные обязанности.

В реализации процесса подбора персонала задействованы:

- менеджер по персоналу;

- специалист по кадрам;

- руководители подразделений;

- заместитель директора по безопасности.

Процесс подбора специалистов и руководящего состава проводится исходя из текущих и будущих потребностей в персонале. Подбор осуществляется в несколько этапов:

- анализ потребности в кадрах;

- формирование требований к вакантной должности;

- определение регламента процедуры подбора персонала (Положение о подборе персонала);

- сбор информации о кандидате (резюме, анкеты);

- первичное кадровое интервью;

- проверка благонадёжности;

- отбор претендентов для согласования;

- согласование и утверждение кандидата;

- формирование предложения к кандидату.

Результатом процесса является:

- кандидат, утвержденный на должность, который соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности;

- рекомендации по адаптации кандидата;

- пополнение банка данных (информация о кандидатах, не прошедших отбор, но обладающих необходимым опытом, знаниями, навыками и т. д., чтобы участвовать в конкурсе на другие вакансии, или, наоборот, информация о кандидатах, которые не соответствуют требованиям, предъявляемым к сотрудникам торговой сети).

Анализ потребности в кадрах

В процессе анализа потребности в кадрах обобщаются данные о существующих вакансиях, затем руководитель подразделения и заместитель директора по управлению персоналом анализируют потребность и условия заполнении конкретной вакансии.

Это может быть: