ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «МЫСКОВСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «МЫСКОВСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»

 

3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом

Кадры являются неотъемлемой составляющей частью любой организации. Они производят продукцию, осуществляют деятельность основных функциональных подразделений, определяют внутреннюю культуру организации. Эффективная кадровая политика во многом определят эффективное функционирование организации.

На основании анализа проведенного во второй главе дипломного проекта мы определили, что на предприятии потери рабочего времени. за один день они составили 0,2 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 19021 ч. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы.

Также были изучены причины их образования. Они вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, опозданиями, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

Как уже отмечалось выше, потери рабочего времени связаны с заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами и опозданиями. Поэтому в дипломном проекте рассмотрены мероприятия направленные на снижение потерь рабочего времени:

- вводится Положение о премировании работников за снижение уровня заболеваемости

- для снижения опозданий на работу и простоя оборудования вводится автоматическая система контроля «Инспектор трудовой дисциплины», которая позволяет выявлять опоздания и ранние уходы с рабочего места, тем самым учитывая потери рабочего времени, и применять штрафные санкции к нарушителям.

Кроме того в ходе анализа проведенного во второй главе дипломного проекта выявлены не непроизводительных затрат рабочего времени в связи с выпуском бракованной продукции. Для снижения непроизводительных затрат рабочего времени предлагается провести аттестацию рабочих основных специальностей.

3.2 Совершенствование системы управления персоналом

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит не от технического уровня производства, размере инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает предприятие. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда. Поэтому основными направлениями кадровой политики на 2009 г. является совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников.

Анализ результатов аттестации специалистов, перетарификации рабочих является обязательным, он позволяет внести необходимые коррективы в дальнейший процесс повышения квалификации и профессиональной переподготовки каждого работника. Такой анализ является составной и завершающей частью проекта профессионального обучения, который позволяет гибко и точно реагировать на все изменения в производстве и потребностях в обучении каждого работника.

Проведение аттестации руководителей, специалистов, перетарификации рабочих даст возможность оценить профессионализм, деловой уровень работников предприятия, своевременно принять корректирующие меры по устранению недостатков. Для работников - поддерживания профессионального уровня на должном уровне, продвижение по работе, включение в резерв, увеличение заработной платы.

Аттестация будет проводится по трем направлениям:

1. Оценка деятельности - включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма – необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

Цели проведения аттестации приведены в таблице

Таблица - Цели аттестации (оценки) персонала

Основные	1. Оценка результатов труда сотрудника. 2. Определение соответствия их занимаемой должности. 3. Выявление недостатков в уровне подготовки. 4. Составление плана развития работника
Дополнительные	1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности. 3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие	1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы. 2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.
Специфические	1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению. 2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:

1.       Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2.       Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: директор по персоналу (председатель), начальник отдела кадров (зам.председателя), руководитель подразделения, где проходит аттестация (член), юристконсульт (член), социальный психолог (член).

3.       Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет, компьютерная обработка результатов.

4.       Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, (в состав входят члены комиссии и секретарь). В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать, работники данного подразделения, хорошо знающие аттестуемого. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная, работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой проведения, порядком подготовки необходимых документов. График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а документы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели аттестации. Это чаще всего аттестационный лист и отзыв-характеристика.

Аттестационный лист (Приложение 1-3) содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Регулярное проведение экспертной оценки проведения аттестуемых возлагается на специалистов кадровой (социологической) службы. Ответственность за учет и оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию. Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок.

Оценка работы аттестуемого принимается с учетом: личного вклада в выполнение планов работы предприятия, совершенствованию организации труда и производства, соблюдение трудовой дисциплины, квалификации и исполнения должностных обязанностей, установленных в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих.

В аттестацию не включаются лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты, беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте 3 – х лет.

Можно сказать о том, что влияние аттестации на показатели деятельности ОАО «МЗМК» повлияет на следующих факторов:

- успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков;

- наличие условий работы, необходимых для этого;

- организационная культура благоприятствующая применению новых стандартов работы;

- качество управления.

В 2009 году на ОАО МЗМК вводится автоматическая система контроля «Инспектор трудовой дисциплины», которая позволяет выявлять опоздания и ранние уходы с рабочего места, тем самым учитывая потери рабочего времени, и применять штрафные санкции к нарушителям. Так, с января по март 2009 г. ежемесячно выявлялось около 250 случаев опозданий и ранних уходов, что приводит к потере 70 часов рабочего времени, а сумма частичного лишения заработной платы нарушителей составляет около 8000 руб. Следует отметить, что с каждым месяцем число нарушителей уменьшается, а штрафные санкции ужесточаются, что в свою очередь повышает трудовую дисциплину работников ОАО МЗМК. До внедрения на комбинате пропускного контроля выявлением нарушителей занимались работники по труду, отмечая приход, уход и наличие на рабочих местах. Выявляемость нарушений составляла до 50 случаев в месяц, т.е. в 7 раз меньше.

Также в 2009 г. вводится Положение о премировании работников за снижение уровня заболеваемости (таблица ).

Таблица Эффективность введения Положения о премировании работников за снижение уровня заболеваемости

2009г.	Ед.изм.	Февраль	Март	Апрель
Потери рабочего времени по временной нетрудоспособности	чел∙дн.	4 022	2 519	1148
Среднесписочная численность	чел.	897	878	852
Уровень заболеваемости	чел∙дн./100 работн.	111,0	103,6	64,8
Снижение уровня заболеваемости к предыдущему месяцу	чел∙дн./100 работн.		7,5	38,7
	%		6,7	37,4
Снижение уровня заболеваемости к февралю	чел∙дн./100 работн.			46,2
	%			41,6
Эффективность введения Положения	руб.		12207	6788

Анализируя приведенные данные, наблюдается тенденция к снижению потерь рабочего времени по причине временной нетрудоспособности, что в апреле позволило сэкономить ОАО МЗМК 6788 руб.

Методика расчета совокупного вознаграждения за внедрение организационных мероприятий, направленных на снижение простоев оборудования.

Сумма совокупного вознаграждения

СВ= ГВ + АП + ППВ + ПВК

где СВ – совокупное вознаграждение;

ГВ – гарантированное вознаграждение;

АП – административная премия;

ППВ – персональное премиальное вознаграждение;

ПВК – персональное вознаграждение за качество работ.

Сумма гарантированного вознаграждения (ГВ) рассчитывается по следующей формуле:

ГВ = БО + НЗ

где БО – базовый оклад;

НЗ – все надбавки, связанные с природно-климатическими условиями, установленные Трудовым кодексом РФ, а именно районные коэффициенты и северные надбавки.

Сумма персонального премиального вознаграждения ППВ расчитывается по следующей формуле:

ППВ = (ПСВ – (ГВ +АП))

где ПСВ – персональное сдельное вознаграждение (вознаграждение по количественным показателям).

Если, значение ППВ < 0, то ППВ = 0.

Максимальный размер персонального премиального вознаграждения для всех категорий работников ОАО МЗМК составляет 100 % от месячного базового оклада.

Персональное сдельное вознаграждение ПСВ рассчитывается по следующей формуле:

ПСВ = (хР1 – уР1) * ТР1 + (хР2 – уР2) * ТР2 + (хРn – уРn) *TPn

где Р1,Р2,Рn - идентификационные номера продуктов;

х – количество продукции, выпущенное в отчетном месяце;

у - количество продукции, выпущенное в отчетном месяце, но не оплаченное заказчиком;

ТР1, ТР2, ТРn – тарифные ставки вознаграждения за каждый вид продукта (руб.).

Административная премия устанавливается в размере 1000 руб. (с учетом всех льгот и компенсаций, связанных с природно-климатическими условиями).

Размер АП может быть уменьшен в связи с дисциплинарными нарушениями по следующей форме:

АП = 1000 – 50*Н₁ – 150*Н₂

где Н₁ – незначительное нарушение трудовой дисциплины (единичное опоздание или отсутствие на рабочем месте в установленное время до - 30 мин);

Н₂ – грубое нарушение трудовой дисциплины (систематические кратковременные опоздания или отсутствие на рабочем месте, отсутствия на рабочем месте более 30 мин., не выполнение или не своевременное выполнение заданий халатное отношение к работе и т.д.).

Персональное вознаграждение за качество работ устанавливается за высокие достижения в повседневной работе, а именно, за высокое качество выполнение производственных заданий, влекущее за собой отсутствие брака, разработку новых методов и технологий, улучшающее качество работ и т.п.

Размер персонального вознаграждения за качество работ устанавливается руководителем индивидуально каждому сотруднику и не может превышать 50 % от гарантированного заработка работника.

Премиальное вознаграждение рассчитывается и выплачивается ежемесячно.

3.3 Оценка социальной и экономической эффективности проектируемых предложений по совершенствованию организации производственного процесса и аттестации персонала

Как уже отмечалось во второй главе дипломного проекта, одним из важнейших условий рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависит. Поэтому нами были предложены мероприятия направленные полное и рациональное использование рабочего времени.

Для анализа использования рабочего времени после внедрения предложенных мероприятий составим таблицу. В данной таблице учтены потери рабочего времени от опозданий и ранних уходов с рабочего места, а также сокращение сверхурочно отработанного времени в связи со снижением уровня заболеваемости и исправлениями брака.

Таблица - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2008 г. факт	Проект	Отклонение (+,– )
Среднегодовая численность (количество) рабочих (КР)	897	897	-
Отработано за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	115 948	120 980	-5 -32
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	8	-0,2
Фонд рабочего времени, тыс. ч	741,82	788	-46,18
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс.ч	7,6	-	-7,6

Как показывают приведенные данные таблицы, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие после внедрения мероприятий будут использоваться более полно. В среднем одним рабочим будет отработано по 120 дней вместо 115, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени уменьшатся на одного рабочего 5 дней.

Существенны изменятся и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они снизятся на 0,2 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими - 21528 ч. в связи с внедрением мероприятий не будет необходимости в сверхурочной работе.

Разработка и внедрение проекта совершенствования организации производственного процесса и аттестации персонала ОАО «МЗМК» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить его целесообразность выявить лучший вариант. В связи с этим необходимо определить затраты для реализации проекта (Таблица)

Таблица - Затраты на реализацию проекта

Вид затрат	Наименование единиц измерения	Сумма
Затраты на приобретение программных продуктов, литературы по современным методикам и тестам аттестации персонала	руб.	15 000
Затраты на введение автоматической системы контроля «Инспектор трудовой дисциплины»	руб.	45000
Срок использования проекта после его внедрения	2009 – 2012гг.	3
Ежегодное значение дохода, которое планируется получать после внедрения проекта	руб.	150 000
Текущие ежегодные затраты	руб.	8 000
Годовой дисконт	%	10

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации производственного процесса и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица).

Таблица - Расчет показателей экономической эффективности

Периоды	Ожидаемая сумма дохода, D	Ожидаемая сумма инвестиций, К	Ставка	СТ*D	CT*K	ЧDD	ЧТС
2009(у=1)	0	60000	1	0	60000	-60000	-60000
2010(у=2)	150 000	8 000	0,91	136500	7280	129220	69220
2011(у=3)	150 000	8000	0,83	124500	6640	117860	187080
2011(у=4)	150 000	8000	0,75	112500	6000	106500	293580
Итого:	450 000	84000		373500	79920	293580

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы проект эффективен, так как является положительным с 2010 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле 2:

И_Д= (С_Т*D)/( C_T*K) ()

где И_Д -индекс доходности,

С_Т*D – произведение ожидаемой суммы дохода на ставку,

C_T*K – произведение ожидаемой суммы инвестиций на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен И_Д=373500/79920= 4,67.

Показатель оценки эффективности инвестиционного проекта заключается в определении срока, необходимого для того, чтобы инвестиции окупили себя.

Проект требует инвестиций в размере 84000 руб. Экономические эффекты по проекту составили 450000 руб. на протяжении трех лет. Доходы от проекта распределяются равномерно по годам. Срок окупаемости инвестиций определяется делением суммы инвестиционных затрат на величину годового дохода:

СК=84000 руб./450000 руб. = 0,18 года.

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Срок окупаемости меньше расчетного срока (3 лет), что означает эффективность проекта.

Как и многие российские предприятия, ОАО «МЗМК» столкнулось с проблемой несоответствия параметров трудового потенциала со стратегическими направлениями развития предприятия.

Данная дипломная работа предлагает стратегию формирования на предприятии качественно нового коллектива, способного создать перспективное конкурентоспособное производство, которое не только «выживет» в российских рыночных условиях, но и будет иметь положительную динамику развития.

Литература

1.       Азрилиан Н. А. Большой экономический словарь / Под ред. Н. А. Азрилияна - М.: Институт новой экономики. 2004. 1376 с.

2.       Алехина О. Е. Индикаторы эффективности кадровой политики // Справочник кадровика. – 2007. - №6. – с. 117-120.

3.       Антошина О. А. Анализ трудовых показателей // Аудиторские ведомости. – 2007. - № 7. – С. 35-41.

4.       Бухонова С. М. Дорошенко Ю. А. Теоретические и методические основы экономической оценки трудового потенциала // Российское предпринимательство. 2006. № 6.

5.       Быкова Л. А. Модель адаптации в системе управления персоналом // Справочник кадровика. - № 4. – 113-121.

6.       Веснин В.Р. Управление персоналом. М.: Проспект, 2007. – 677с.

7.       Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.

8.       Кафидов В.В. Управление персоналом. М.Академический Проект. – 2005. – 144с.

9.       Кибанов А. Как уменьшить стартовые издержки? Об управлении трудовой адаптацией // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008. - № 2. – С. 4-15.

10.    Кибанов А.Я. Управление персоналом организации – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА –М,2006. -638 с.

11.    Кибанов А.Я.Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие – М.: ИНФРА – М, 2006. – 296с.

12.    Коротков Э.М. Концепция менеджмента.— М.: ДеКа, 2005. — 451 с.

13.    Крошкин Б. П. Организация и методы оценки предприятия / Под ред. проф. Б. П. Кошкина.- М.. 2000. 557 с.

14.    Курбатова М. Малоначальственное управление персоналом. // Управление персоналом. - 2007. - № 14. – 72-75.

15.    Курман М.В. Движение рабочих кадров промышленных предприятий. — М.: ИСТ-СЕРВИС, 2006. — 491 с.

16.    Липатов В. С. Управление персоналом предприятий и организаций — М.: ТОО «Люкс-арт», 2004. – 398с.

17.    Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 5-е изд.; испр. И доп. – М.: Дело, 2004.

18.    Магур. М. «Оценка персонала» // Управление персоналом. -2007. - № 20. – с. 10-12.

19.    Маслов Е: В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М — Новосибирск: НГАЭиУ, 2006. - 432с.

20.    Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

21.    Милов Г. Страшно подумать: В какую сумму обходится российским компаниям замена сотрудников // "Ведомости". – 2006. - 26.02.

22.    Мильнер Б. З. Теория организации. М.: Инфра – М, 1997.

23.    Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., «Бизнес – школа «Интел - Синтез», 2005.- 264 с.

24.    Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016 – 94. – М.: Минтруд России, 1995.

25.    Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом — М.: Финстатинформ, 2005. - 534.

26.    Остапенко В.В.Финансы предприятия: учеб.пособие–М.:Омега–Л,2005. – 303с.

27.    Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография/Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. - М.: Информ-Знание, 2002.- 484 с.

28.    Резник С.Д. Управление персоналом: Учебное пособие. – 3-е изд., доп. и перераб. – Пенза: ПГАСА, 2004. – 594 с.

29.    Рогожин, М. Ю. Организация управления персоналом предприятия Учеб.-практ. пособие / М. Ю. Рогожин. - М.: РДЛ, 2004. - 222 с.

30.    Роджер М. Эффективное управление. М.: Финпресс, 1998.

31.    Румянцева З. П., Саломатин Н. А.,Акбердин Р. З. и др. Менеджмент организации: Учеб. Пособие. М.: Инфра – М, 1997.

32.    Самыгин С.И., др. Управление персоналом. Ростов – на Дону: «Феникс», 2006.-465с

33.    Сергиенко С.К., Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. - М.: Книжный мир, 2004. – 206с.

34.    Смагин С.И. Менеджмент персонала. – Ростов – на Дону, «Феникс», 2005.-367с

35.    Софиенко А. «Тайная покупка» метод оценки персонала продаж // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2007. - № 5. – С. 42-47.

36.    Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2004.- 465с

37.    Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 2006.- 268с.

38.    Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М. Дело, 2005. – 310с.

39.    Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006 – 396с.

40.    Хорват П. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / пер. с нем. - М. Альпина Бизнес Буке. 2005. - 209 с.

41.    Цветаев В.М. Управление персоналом – СПб: Питер 2005. – 192 с

42.    Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004. – 467с.

[1] Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика, 2007. – 765с.

[2] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2005. – 495с.

[3] Генкин Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом – М.: Высшая школа, 2005. – 395с

[4] Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 2006. – 215с.

[5] Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: Изгаат. центр «Академия», 2006. – 426с.

[6] Егоршин А.П. Управление персоналом – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2006. – 720с.