Замена сотрудника в связи с его увольнением, переводом или длительным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком и др.)

1. Замена сотрудника в связи с его увольнением, переводом или длительным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком и др.).

2. Введение новой штатной единицы (единиц) в связи с возникновением новых видов работ или увеличением объема работ.

В этих случаях руководитель подразделения заполняет заявку на подбор специалиста и передает ее в Отдел по работе с персоналом.

Формирование требований к вакантной должности

На основании заявки на подбор специалиста менеджер по персоналу формирует требования к вакантной должности с непосредственным руководителем подразделения. Основным этапом формирования требований к вакантной должности является разработка модели рабочего места и определение требований к кандидатам на вакантную должность.

Разработка модели рабочего места включает в себя сбор информации:

- о функциях и должностных обязанностях сотрудника;

- о задачах на испытательный срок;

- о критериях, по которым будет оцениваться работа сотрудника;

- о взаимодействии сотрудника в рамках компании;

- о том, кто будет проверять результаты;

- об условиях, режиме работы, оснащенности рабочего места сотрудника.

На основании анализа полученной информации, должностной инструкции, положения о подразделении и квалификационных требований заместитель директора по управлению персоналом вносит необходимые уточнения и корректировки в заявку на подбор специалиста.

Определение регламента процедуры подбора персонала.

Исходя из требований к кандидатам на вакансию, которые были определены в ходе формирование требований к вакантной должности, бюджета на подбор, а также данных об эффективности используемых источников привлечения персонала, заместитель директора по управлению персоналом определяет оптимальные, с точки зрения соотношения цены и качества, источники привлечения персонала. В зависимости от сложности вакансии, используется два или несколько источников привлечения персонала.

Сбор информации о кандидате

На этом этапе происходит сбор информации о кандидатах: рассмотрение представленных резюме, характеристик, телефонное интервью с кандидатом, заполнение анкеты кандидата.

Оценка персонала 1. Первичное кадровое интервью В ходе проведения первичного кадрового интервью с кандидатами на вакантную должность, менеджер по персоналу осуществляет анализ документов, представляемых кандидатами на вакантную должность, первичный отбор тех, кто удовлетворяет требованиям к образованию, опыту работы, профессиональным навыкам.

Анкеты кандидатов, успешно прошедших первичное кадровое интервью, передаются заместителю директора по безопасности для проверки благонадёжности. Анкеты кандидатов, не прошедших первичный отбор, направляются в базу данных «Кандидаты не прошедшие проверку благонадежности».

2. Проверка благонадёжности

Заместитель директора по безопасности проводит проверку биографических сведений. Делает необходимые записи в заявке на проверку кандидата и полученную информацию передаёт в Отдел по работе с персоналом. Анкеты кандидатов, не прошедших проверку, направляются в базу данных «Кандидаты не прошедшие проверку благонадежности» с соответствующей пометкой.

3. Отбор претендентов для согласования

Кандидаты, прошедшие первичный отбор и проверку благонадежности, подвергаются процедуре отбора претендентов для согласования. Процедура включает в себя:

- выполнение конкурсных практических заданий (по заявке руководителя подразделения);

- психодиагностику (по заявке руководителя подразделения);

- интервью-собеседование с непосредственным руководителем подразделения.

При формировании списка кандидатов на вакансию для согласования заместитель директора по управлению персоналом и непосредственный руководитель руководствуются результатами проведённых исследований и конкурсных заданий, а так же наибольшим соответствием уточнённой заявке на подбор для данной вакансии. Результатом проведенного отбора являются - Анкеты кандидатов не прошедших отбор, которые направляются в базу данных - «Кандидаты не прошедшие отбор» и претенденты на согласование.

4. Согласование и утверждение кандидата

В ходе этапа согласования и утверждения кандидатура кандидата на должность согласуется заместителем директора по управлению персоналом с руководителем подразделения и утверждается индивидуальным предпринимателем (если это кандидат на руководящую должность).

Менеджер по персоналу заносит результаты работы над вакансией в заявку на подбор специалиста, которую хранит в течение одного года в папке «Заявки на подбор специалистов».

5. Принятие решения. Формирование предложения к кандидату.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

Схематически процедура отбора персонала представлена на рисунке 1:

Процедура процесса отбора персонала.

Кандидаты на занятие должности

|---------------------------------------------------------- О

Предварительная отборочная беседа

|---------------------------------------------------------

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

|----------------------------------------------------------- Т

Беседа по найму

|----------------------------------------------------------- К

Тестирование

|-----------------------------------------------------------

Проверка рекомендаций и послужного списка

|----------------------------------------------------------- А

Медицинский осмотр

|----------------------------------------------------------- З

Принятие предложения о приёме

Рисунок – Процедура отбора персонала на ОАО МЗМК

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице .

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Оценка существующего персонала - это фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО МЗМК в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

Таблица 10 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала.
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО МЗМК обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО МЗМК – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейным руководителем (руководителями секторов) ОАО МЗМК.

Такая оценка в ОАО МЗМК включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления группе подбора специалистов.

Собрав соответствующую информацию, группа подбора специалистов в состоянии решать следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности.

2.6 Анализ мероприятий по адаптации, обучению, управлению карьерой персонала и улучшению условий труда Цель адаптации приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.

В реализации процесса задействованы:

- менеджер по персоналу;

- специалист по кадрам;

- инженер по охране труда;

- руководители подразделений;

- непосредственный руководитель;

- наставник;

- новый работник.

Процесс адаптации специалиста начинается при приеме нового сотрудника или при переводе сотрудника компании на другую должность.

План адаптации специалиста составляется руководителем подразделения совместно с заместителем директора по управлению персоналом.

На подготовительном этапе руководитель подразделения назначает новому сотруднику наставника из числа сотрудников подразделения, обладающего соответствующим профессиональным опытом и знаниями, способный наилучшим образом их передать.

Руководитель подразделения представляет нового работника наставнику и коллективу.

Заместитель директора по управлению персоналом извещает сотрудника о процедуре прохождения испытательного срока или стажировки, выдает бланк плана адаптации специалиста, с которым сотрудник знакомиться и ставит свою подпись. Дальнейшее заполнение плана адаптации специалиста происходит в текущем режиме непосредственным руководителем совместно с другими участниками процесса по мере прохождения этапов и процедур.

Новый сотрудник и наставник обсуждают план адаптации. Наставник подробно знакомит нового сотрудника с должностными обязанностями, задачами на испытательный срок (на период стажировки), сроками их выполнения, критериями оценки.

Новый сотрудник приступает к работе в соответствии с планом адаптации.

В процессе прохождения испытательного срока (стажировки) наставник фиксирует в плане срок и качество выполнения намеченных мероприятий. В течение испытательного срока (стажировки) наставник с участием заместителя директора по управлению персоналом периодически обсуждают с новым работником результаты работы по плану адаптации, дает рекомендации или дополнительную информацию. В случае невыполнения какого-либо этапа новый работник устно объясняет причину невыполнения наставнику или непосредственному руководителю.

При необходимости новый сотрудник проходит дополнительное обучение или участвует в тренинге. Обучение организует заместитель директора по управлению персоналом. Информация об обучении фиксируется в плане адаптации.

По окончанию испытательного срока (стажировки), руководитель подразделения совместно заместителем директора по управлению персоналом анализирует выполнение плана адаптации и в плане адаптации пишут заключение по результатам адаптации.

Неудовлетворительные результаты прохождения испытательного срока являются основанием для отказа от услуг нового работника (увольнения).

Результатом этапа адаптации являются:

- сотрудник, прошедший испытательный срок;

- сотрудник, не прошедший испытательный срок.

Анкеты кандидатов, не прошедших испытательный срок, направляются в банк данных с соответствующей пометкой.

Цель обучения обеспечение ОАО МЗМК квалифицированными кадрами, повышение эффективности в работе, производительности труда, прибыли ОАО МЗМК за счет повышения уровня профессионализма работников, освоение ими новых областей знаний и приобретение необходимых навыков, а также удовлетворение потребностей работников торговой сети в саморазвитии и самосовершенствовании, профессиональном и карьерном росте.

Организует процесс обучения начальник отдела по работе с персоналом, действие процесса распространяется на всех рабочих ОАО МЗМК.

Обучение персонала происходит:

- при введении в должность (при устройстве на работу, перемещении на новую должность, изменении объема работы или полномочий);

- по повышению квалификации (при выявлении недочетов в работе сотрудника в результате проведения оценки, при зачислении в Кадровый резерв на выдвижение, при внедрении новых технологий, необходимости повышения профессионального уровня).

Процесс Обучения регламентируется Положением об обучении, планом развития на год и бюджетом на обучение.

Обязательному обучению подлежат сотрудники, которым было рекомендовано обучение по итогам аттестации или деловой оценки.

Результатом обучения являются:

·     сотрудник, прошедший обучение;

·     документы, подтверждающие обучение;

·     отчёт по обучению (готовит Заместитель директора по управлению персоналом).

Анализ качественного состава персонала ОАО МЗМК представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Структура качественного состава персонала ОАО МЗМК

Годы	Общая численность персонала, чел.	С высшим Образованием, чел.	Доля с высшим образованием, %
1	2	3	4
1995	610	68	11,1
1996	640	74	11,5
1997	790	111	14,0
1998	840	133	15,9
1999	860	148	17,2
2000	960	175	18,2
2001	900	180	20,0
2002	890	169	19,0
2003	830	163	19,6
2004	860	179	20,9
2005	860	187	21,7
2006	860	187	21,7
2007	810	179	22,1
2008	897	185	20,6

Образование стало одним из основных аспектов конкуренции, и поэтому необходимо уделять ему все большее внимание. Оценка охвата и качества образования становится на сегодняшний день очень важной задачей, почти такой же значимой, как оценка платежеспособности предприятия. Речь идет о проверке возможностей предприятия обеспечить условия выживания, поддерживая интеллектуальные и профессиональные навыки своего персонала.

С высшим образованием на ОАО МЗМК – 185 человек

С средне специальным на ОАО МЗМК – 346 человек

Семнадцать человек в настоящее время учатся без отрыва от производства в различных высших заведениях, часть из них получает второе высшее образование.

Наличие достаточного резерва работников со средне специальным образованием создает благотворную почву для их дальнейшего развития адекватно возникающим условиям.

Существует несколько типов организованных курсов. По типам курсы можно классифицировать: по основным объектам, предупреждению (курсы по безопасности), адаптации к рабочему месту, к работе, обучению новым знаниям (усовершенствование), поддержке знаний и пр. Анализ типа курсов позволяет провести общий анализ инвестиций на образование среди всех инвестиций поддержки и расширения образования.

На предприятии большое внимание уделяется курсам «Промышленная безопасность и охрана труда». Распоряжением генерального директора ОАО ОАО МЗМК каждый руководитель имеющий в своем подчинении персонал обязан пройти десятидневные курсы. Ежегодно направляются слушатели в институт повышения квалификации государственных служащих на кафедры: «финансы, цены, аудит» «ремонт и модернизация оборудования». Ежемесячно проводятся курсы по повышению квалификации рабочих (обучение и аттестация сварщиков и т.д.).

Подготовка руководящих кадров на ОАО МЗМК сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий. Использование программы подготовки позволяет готовить руководителей к продвижению по службе. Руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в электростанции и определяет, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, имеем график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

На рисунке показан процесс подготовки кадров и управления карьерой на ОАО МЗМК

Рисунок Процесс управления карьерой персонала

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе трех небольших групп (резерва выдвижения на руководящие должности), разбора конкретных деловых ситуаций. Не применяется метод ротация по службе. Отсутствует временное перемещение руководителя низового звена из отдела в отдел. Организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой руководитель познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых руководителей и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества. Примером может служить создание группы во главе со старшим инженером по организации работ. Группа технического перевооружения укомплектовывалась специалистами имеющими должную квалификацию и имеющими опыт работы в цехах и отделах ОАО «МЗМК». По истечении двух лет работы из состава группы назначено несколько руководителей групп, один начальник цеха и главный инженер ОАО «МЗМК». Иными словами участие в рабочей группе позволило обеспечить быстрое продвижение по карьерной лестнице (менее трех лет) перешагнув через ряд должностей. В тоже время работники ОАО «МЗМК» не знают свих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

Конечная цель планирования карьеры на предприятии - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление карьерой в организации обеспечивает:

1. Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов.

2. Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения.

3. Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы

Как результат данной формализации, нужно проводить анализ динамики карьеры, который предшествует формированию политики управления карьерой.

Такая работа необходима для того, чтобы:

-    проследить связь динамики карьеры с оценкой исполнения для последующего моделирования, например, зависимости заработной платы от оценки исполнения;

-    указать последующий путь карьеры и сформировать необходимые требования для успешного прохождения этого пути или изменить направление этого пути.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.

Таким образом, планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны ОАО «МЗМК» порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала. Кроме того, появляются стабильные ориентационные установки у персонала на достижение позитивных для организации конечных результатов, что обеспечивает взаимную выгоду как для нее, так и для работника

Кроме того, на ОАО «МЗМК» должна быть проведена вторая аттестация рабочих мест в 2007 г. (первая аттестация рабочих мест проводилась в 1999 г.). Для её успешного проведения кроме сотрудников службы охраны труда и надёжности будут привлекаться представители из цехов, по одному из каждого цеха, которые будут проводить аттестацию рабочих мест каждый по своему цеху. Для этого все кто будут проводить аттестацию рабочих мест по ОАО «МЗМК» проходят обучение либо в г. Кемерово на базе Кемеровского регионального института повышения квалификации, либо в г. Иваново в НИИ труда по данному профилю. Каждый прошедший обучение получает аттестат на право проведения аттестации.

Затраты на охрану труда и адаптацию персонала состоят из затрат на выполнение Плана мероприятий по охране труда и других незапланированных мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников предприятия за период 2007-2008 г. приведены в таблице 12.

Таблица 12 – Анализ затрат на охрану труда тыс. руб.

Направления	2007 г.	2008 г.	Изменения
1	2	3	4
На мероприятия по предупреждению несчастных случаев	1197,1	812,8	-384,3
На проведение санитарно-гигиенических мероприятий по предупреждению заболеваний на производстве	1357,2	1700,3	343,1
в том числе:
- на обеспечение мылом	96,2	90,3	-5,9
на обеспечение молоком	717,0	476,5	-240,5
На мероприятия по общему улучшению условий труда	3134,1	1870	-1264,1
На обеспечение работников средствами индивидуальной защиты	1046,0	2298	1252
Итого:	6734,4	6681,1	-53,3

За период с 2007 по 2008 гг. на ОАО «МЗМК» произошло снижение затрат на охрану труда на 53,3 тыс. руб. за счёт снижения затрат по финансированию мероприятий на по предупреждению заболеваний на производстве и мероприятий по общему улучшению условий труда и мероприятий по предупреждению несчастных случаев. Данное снижение может негативно сказаться на общем состоянии условий труда рабочих.

Анализ выполнения Плана мероприятий по охране труда, адаптации и обучение на ОАО «МЗМК» за период 2007 -2008 гг. приведён в таблице .

Фактически планировалось выполнить 47 мероприятий на сумму 4915,4 тыс.руб.

Выполнено 56 мероприятий на сумму 9219 тыс.руб.

Фактические затраты на выполнение плановых мероприятий составили 6437,1 тыс.руб.

Анализ аттестации рабочих мест приведён в таблице 13.

Таблица 13 – Анализ аттестации рабочих мест

Показатель	2007		2008		Изменения
	Количество рабо-чих, мест	Количество рабо-чих, чел.	Количество рабо-чих, мест	Количество рабо-чих, чел.	Количество рабо-чих, мест	Количество рабо-чих, чел.
1	2	3	4	5	6	7
Вредные условия труда	177	354	118	271	-59	-83
Допустимые условия труда	117	198	98	222	-19	24
Травморопасные условия труда	82	125	54	98	-28	-27
Безопасные условия труда	153	133	169	306	16	173
ИТОГО	529	810	439	897	-90	87

Таким образом, в течение 2008 года - ликвидировано: 90 рабочих мест, при этом оставшиеся 439 рабочих места доукомплектованы на 87 человек, что дало возможность улучшить условия труда. На ОАО «МЗМК» вновь создано (составлено новых карт): 5 рабочих мест, на 5 человек, в том числе 1 рабочее место во вредных условиях труда, и 4 рабочих места в допустимых. Приведено в соответствие с нормами - 7 рабочих мест на 8 человек.

Таблица 14. – Анализ выполнения Плана мероприятий по охране труда за период 2007-2008 г.

Показатель	План		Факт		Изменения
	Количество мероприятий	Сумма, т.р.	Количество мероприятий	Сумма, т.р.	Количество мероприятий	Сумма, т.р.
1	2	3	4	5	6	7
Мероприятия по ликвидации опасных производственных факторов (предупреждение травматизма)	15	435,2	15	627,1	0	191,9
Мероприятия по уменьшению и ликвидации вредных производ-ственных факторов (предупреждение профзаболеваний, заболеваний)	14	1817,4	14	1700,3	0	-117,1
Мероприятия по улучшению санитарно -бытовых условий	6	176,8	6	903,4	0	726,6
Мероприятия по совершенствованию подготовки персонала	8	618,2	8	427,1	0	-191,1
Другие мероприятия	4	1867,8	4	2779,2	0	911,4
Незапланированные мероприятия	0	0	9	2782,5	0	2782,5
ИТОГО	47	4915,4	56	9219,6	0	4304,2

Выведено из травмоопасных условий: 28 рабочих мест.

Улучшены условия труда (рабочее место переведено из класса с большей степенью вредности в класс с меньшей степенью вредности или исключен хотя бы один вредный фактор) - 106 рабочих мест.

Основные мероприятия, которые планируется выполнить в 2008 году по снижению вероятности травматизма персонала:

- продолжить обучение по охране труда и промышленной безопасности ИТР и рабочих в соответствии с графиком обучения.

- продолжить обучение персонала приемам оказания первой помощи пострадавшим при несчастных случаях.

- продолжить приобретение для оперативного и оперативно-ремонтного персонала электрического цеха комплекты СИЗ из огнестойкого материала, устойчивого к воздействию электрической дуги.

- выполнить грузоподъемные приспособления для подъема груза при ремонте электродвигателей;

- продолжить работы по замене ограждений ленточных конвейеров 12 А,Б, 14А, Б, 20 на сплошные;

- приобрести стеклопластиковые изолирующие приставные лестницы и стремянки для работ;

- продолжить выполнение мероприятий, намеченных по результатам аттестации рабочих мест по условиям труда.

Основные мероприятия, которые планируется выполнить в 2009 году по предупреждению профзаболеваемости, заболеваемости и улучшению условий труда персонала:

- проведение периодического медицинского осмотра персонала;

- проведение медицинской реабилитации лиц, выявленных по результатам медицинского осмотра с подозрением на профзаболевание, с целью проведения профилактических мероприятий на ранних стадиях заболевания;

- выполнить реконструкцию систем отопления и вытяжной вентиляции в помещении начальника смены;

- продолжить работу по остеклению кабин мостовых кранов;

- продолжить обеспечение персонала, занятого на работах с вредными условиями труда, молоком, мылом, защитными средствами.

- продолжить выполнение мероприятий, направленных на улучшение условий труда и оздоровление персонала, намеченных по результатам аттестации рабочих мест.