ВНУТРЕННИЙ РЫНОК ТРУДА: ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ, ОСОБЕННОСТИ

5.3 ВНУТРЕННИЙ РЫНОК ТРУДА: ПОНЯТИЕ, ФОРМЫ ПРОЯВЛЕНИЯ, ОСОБЕННОСТИ

Рынок труда на уровне предприятия, фирмы есть внутренний (корпоративный) рынок труда.

Особенности внутреннего рынка труда:

(1) отношение «спрос-предложение» реализуется внутри персонала той или иной организации (смена рабочего места, профессии, квалификации);

(2) происходит столкновение интересов работодателя (администрации) и работников предприятия;

(3) складывается свой уровень зарплаты для различных категорий работников в зависимости от их нужности и полезности для предприятия;

(4) может иметь место как внутрифирменная безработица (или неполная занятость работника по инициативе предприятия при снижении спрса на рабочую силу), так и сверхзанятость работников при увеличении неудовлетворенного спроса на рабочую силу;

(5) наличие сегментации рынка труда на первичный и вторичный сегменты внутреннего рынка труда;

(6) эластичная кривая предложения (т.е. величина предложения изменяется на больший процент, чем цена рабочей силы): рыночный уровень зарплаты определен и предприятие из-за незначительной доли на рынке не оказывает на него никакого влияния (рис. 5.2.). Эластичность по зарплате - степень реакции количества предлагаемого труда в ответ на изменение цены рабочей силы, которая определяется как отношение процента изменения количества труда к проценту изменения цены рабочей силы.

Внутренний рынок труда не является единым и монолитным. Его формируют различные категории трудоактивного населения, и у каждой из них есть свои требования к рабочему месту, свои возможности в отношении труда, свои правила выхода на рынок труда. Использование этих категорий работников замыкается на определенных видах работ, по отдельным профессиям, в специфических отраслях экономики. Он распадается на сегменты, объединенные каким-то общим признаком (уровнем стабильности занятости, степенью гарантированности дохода, уровнем квалификации, половозрастными характеристиками работников и т.п.).

В наиболее общем виде весь рынок труда может быть сегментирован на две подсистемы, которые в зарубежной экономической литературе получили название первичного и вторичного рынков, т.е. соответственно рынков независимых и подчиненных рабочих мест и групп рабочей силы.

Причины сегментации рынка труда: а) различия в уровне экономической эффективности труда; б) различия в уровне социальной эффективности труда; в) различия в уровне социально-экономической эффективности производства. Граница первичного и вторичного рынков труда является интегральным показателем, характеризующим социально-экономическую эффективность производства.

Развитием теории классической сегментации рынка труда является выделение пяти сегментов рынка труда по признаку гарантии занятости и материальной обеспеченности выделяется пять:

первая группа - высококвалифицированные управленческие работники с высоким социальным статусом, имеющие стабильную занятость и гарантированный доход. Однако их меньшинство;

вторая группа - те, кто конкурирует между собой на рынке труда, но имеют гарантию занятости. Эта группа не подвержена массовой безработице. К ней относятся в основном специалисты, профессионалы;

третья группа - это работники физического труда, занятые в секторах экономики, имеющих тенденцию к сужению. Эта категория "вымывается" из производства, но она защищена благодаря регулированию трудовых отношений посредством коллективного договора;

четвертая группа - те, кто имеет профессии, на рынке труда находящиеся в избытке. У этой группы работников низкая заработная плата и нет серьезных гарантий занятости;

пятая группа - работники, в большей или меньшей степени "отстраненные" от рынка труда. Это молодежь, женщины, имеющие детей, и те, кто долгое время были без работы. Их доход находится на низком уровне и может уменьшатся и впредь.

5.4 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Факторы, воздействующие на людей в организации, могут быть объединены в три группы.

Первая группа факторов связана с иерархической структурой организации, где основное средство оказания воздействия - это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Вторая группа факторов обусловлена организационной культурой, то есть вырабатываемые организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третья группа факторов связана с развитием рынка, который представляет сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношении к собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается предпочтение, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит отказ от иерархического управления персоналом, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

Причины формирования и развития рыночных факторов воздействия на персонал обусловлены:

1. высоким динамизмом производственно-коммерческой деятельности и связанным с ним ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях, в том числе конкуренция за качество, профессионализм, потребителя;

2. усложнением системы мотивации и стимулирования работников (краткосрочные, контракты, выдвижение различного рода предварительных условий при найме, увязка материального поощрения с получаемой прибылью и т.д.);

3.политической нестабильностью и ростом масштабной безработицы.

Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей:

* главное внутри организации - работники;

* главное за пределами организации - потребитель продукции, услуг.

Организационная иерархия отходит на второй план, уступая место культуре и рынку.

Рыночные условия несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в этих условиях приобретает особую значимость. Оно позволяет, во-первых, реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям; во-вторых, реализовать и обобщить целый спектр вопросов учета личного фактора в построении системы управления организацией.

Основу концепции управления персоналом в современных условиях

составляют следующие основные положения:

1. Возрастание роли личности работника;

2. Знания мотивационных установок работника, проведение маркетинга персонала;

3. Умение формировать мотивационные установки работников и направлять их в соответствии с стратегией развития предприятия;

4. Развитие персонала, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний, умений, навыков, способностей необходимо проведение методического и социального обучения;

5. Соблюдение законодательных норм к использованию персонала.

5.5 СУЩНОСТЬ, СОДЕРЖАНИЕ, ПОДХОДЫ РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛЫ

Формирование рыночной философии хозяйствования вызывает необходимость выделения развития человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления персоналом.

Развитие трудового потенциала (или развитие персонала) - это систематический поиск, направленный на улучшение функционирования организации путем повышения ценности трудового потенциала персонала.

Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей: по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию.

Под устареванием работника следует понимать процесс использования личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной деятельности, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие существующие в настоящее время.

Развитие персонала - это нормальная составляющая процесса оказания услуг, а не довесок к нему. Оно способствует обеспечению постоянного соответствия уровня профессиональной компетентности работников требованиям развивающегося рынка.

Первая часть кривой (t') представляет результат начального быстрого обучения, происходящего, когда кто-либо впервые берется за работу, после успешного прохождения этапа начального вхождения в курс дел. В дальнейшем, как правило, кривая устаревания:

- либо имеет тенденцию к постепенному понижению (кривая А);

- либо имеет тенденцию к продолжающемуся росту с увеличением стажа работы (кривая В).

Устаревание знаний может иногда наступить уже через месяц после окончания первоначального обучения.

Для того, чтобы коэффициент использования профессиональных знаний увеличивался со стажем работы необходимо постоянное внимание к факторам, плодотворно влияющим на качественный уровень трудового потенциала

- ясные цели деятельности сотрудника;

- развитие - постоянное накопление профессиональной компетентности сотрудником;

- регулярная обратная связь, оценка деятельности сотрудника;

- мотивация к обновлению знаний у сотрудника;

- поручение сотруднику трудовых заданий, позволяющих использовать ему свои возрастающие способности.

IV этап Контроль и оценка развития персонала

Решения вопросов развития персонала важных по целому ряду причин добиться трудно: это требует выявление потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей.

Первый подход - это обучение, или повышение квалификации. В основе принятия решения учреждения о необходимости затрачивать средства на обучение лежит, во-первых, осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на оказание услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий деятельности, включая технологические.

ОБУЧЕНИЕ - это процесс непосрественной передачи новых профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации с целью заполнения "разрыва" (отсутствия) между наличными (имеющимися) знаниями, навыками сотрудника и теми, которыми он должен обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем, или для освоения другой.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни сотрудник, как правило, занимает не одну, а несколько должностей, изменяет свое индивидуальное поведение. Это второй подход - профессионально-квалификационное продвижение. Это очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу в организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Успешное экономическое развитие организации в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от мобильности коммерческо-производственной деятельности и адекватной ему мобильности кадров.

МОБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА - это способность сотрудников быстро приспосабливаться к меняющимся условиям производства: к смене трудовых функций, мест приложения труда, готовность к повышению квалификации и освоению новой профессии.

Основные пути наращивания работниками своей профессиональной гибкости:

1. Закрепление за работником двух и более трудовых операций на определенный период времени, часто весьма длительный период. Это обеспечивает более полную загрузку работника, взаимозаменяемость, снижение его монотонности и утомляемости трудом, повышение его эффективности.

2. Освоение многообразия работ, относящихся к различной сложности в пределах своих профессии.

3. Освоение смежных профессий, т.е. профессий непосредственно не связанных с основной;

4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной, что создает условия для взаимозаменяемости работника, возможности их перестановки на важнейшие рабочие места.

Основным инструментом реализации указанных направлений является система профессионально-квалификационного продвижения.

Третий подход к развитию персонал - это управленческое развитие. Управленческое развитие - это система взаимосвязанных видов деятельности, необходимых чтобы гарантировать организации эффективную управленческую структуру и менеджеров, соответствующего количества и качества. В настоящее время в практике организаций можно выделить следующие подходы к управленческому развитию:

1. Неструктурированный, непланируемый, от случая к случаю приобретаемый опыт управленческой работы;

2. Планируемое развитие за пределами работы (развитие специальное и общее);

3. Планируемое развитие на работе (ротация менеджеров; делегирование полномочий подчиненному; резерв кадров на выдвижение).

Планируемое управленческое развитие предполагает решение трех задач: (1) Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; (2) Подготовка сотрудников к работе руководителем; (3) Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптации к ней нового сотрудника. При реализации мер по управленческому развитию выделяют две группы сотрудников: преемники/дублеры и молодые сотрудники, с лидерским потенциалом

Поскольку плановое профессионально-квалификационное продвижение ограничено в организациях, повышения по службе невелики и отдалены, важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала. Здесь полезны идеи, разработанные в ходе движения организации работы в 60-тые - начале 70-тых годов. Итак, третий подход - это развитие работы.

Развитие рыночных отношений, переход от линейных и линейно- функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие сотрудника на основе способностей. Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, оно есть компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка в рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности.

Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Основное положение концепции профессиональной ориентации состоит в утверждении того, что индивид не может полностью реализовать свои возможности и чувствовать себя счастливым, если он не получает удовлетворения от работы.

Неудовлетворительное внимание к вопросам развития персонала ведет к потерям следующего вида: падение выпуска продукции или объема услуг, снижение качества выполняемой работы, рост числа несчастных случаев на производстве, увеличение травматизма, рост текучести персонала, увеличение потерь рабочего времени.

Работа по развитию персонала будет неудачной, если:

- составляется обширная программа развития без четких целей по изменениям;

- программа составляется на слишком короткий срок;

- работа по развитию заключается только в проведении семинаров, без деятельности по развитию на рабочих местах;

- участники этой работы слишком зависимы от штатных или внешних специалистов;

- существует значительное различие между стремлениями к изменениям у руководителей высшего и среднего звена;

- крупные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых организационных рамках;

- ищутся «рецепты из поваренной книги», в прошлом опыте;

- выбранная стратегия применяется шаблонно и неподходящим образом.

Работа по развитию персонала имеет хорошие шансы на успех, если:

- высшее руководство организации знает о программе развития персонала и обязуется ее выполнять;

 - в программе развития персонала подчеркивается целенаправленность и планирование;

- программа развития персонала соотнесена с задачами управления персоналом именно данной организации;

- развитию персонала присущи долгосрочный характер;

- развитие персонала основывается на деловых знаниях и опыте менеджеров.

ТЕМА 6. ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА ЗАНЯТОСТИ И РОЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ

Похожие работы

Персонал предприятия и его структура

Скачать

34954

0

0

... ; инженерно-технический персонал и конторских служащих; рабочих, занятых физическим трудом и работников социальной инфраструктуры.     Глава 2. Характеристики персонала предприятия   § 2.1. Количественная характеристика персонала Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей ...

Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере офиса продаж ОАО "МТС"

Скачать

117893

8

6

... и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО "МТС". 3. Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС" 3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий Создание системы оценки персонала, основанной на ...

Управление персоналом

Скачать

21501

16

1

... повышения привлекательности труда 5 Выявление недостатков и их устранение 0,5 15 7,5 Всего 11,3 Рассчитаем общую численность службы управления персоналом. Таблица 2.4. Общее число сотрудников службы управления. Подразделение Численность 1. наем, подбор и учет персонала 8 2. развитие персонала 3 ...

Роль гостиниц и предприятий питания в индустрии туризма

Скачать

34280

0

0

... , сумел консолидироваться с отечественными авиакомпаниями, создал успешные чартерные программы, учредил и поддержал свою профессиональную ассоциацию, объе­динившую предприятия ключевых секторов туристской индустрии.II. Гостиницы и предприятия питания в индустрии туризма. Одним из важнейших видов услуг в технологии туристской дея­тельности является размещение туристов. Как уже указывалось ра­нее ...